羅茜文

“清華管理全球論壇”從2007年開始創(chuàng)辦，到今年已經(jīng)連續(xù)舉辦了十周年。十年來，清華經(jīng)管學院都會在每年北京最美的金秋季節(jié)與學院的顧問委員會一起來舉辦這個論壇。早期，每次論壇邀請一位顧問委員擔任主旨演講嘉賓。近年來，論壇邀請一位顧問委員與清華經(jīng)管學院院長、《清華管理評論》主編錢穎一對話。迄今為止，該“對話”邀請過的嘉賓包括蘋果的蒂姆·庫克，特斯拉的伊隆·馬斯克，騰訊的馬化騰等?！?017年清華管理全球論壇”邀請到的對話嘉賓是康卡斯特集團（Comcast NBCUniversal，以下簡稱“康卡斯特”）董事長兼首席執(zhí)行官布萊恩·羅伯茲。

羅伯茲從賓夕法尼亞沃頓商學院畢業(yè)之后就加入了康卡斯特，1990年被任命為康卡斯特總裁。他帶領康卡斯特從年收入從6.57億美元一路增長到804億美元。在這個過程中，布萊恩·羅伯茲先生展現(xiàn)出卓越的領導能力，被《財富》雜志評選為年度實業(yè)家，連續(xù)九年被《機構(gòu)投資者》雜志被評選為全球頂級首席執(zhí)行官。同時布萊恩·羅伯茲先生也是美國企業(yè)圓桌會議協(xié)會的成員，還擔任美國總統(tǒng)就業(yè)與競爭委員會顧問。

康卡斯特目前是全球最大的媒體和娛樂公司、美國最大的有線電視公司，同時也是美國第二大互聯(lián)網(wǎng)服務供應商、美國第四大電話業(yè)務供應商?？悼ㄋ固赜?011年取代通用電氣集團成為NBC環(huán)球（NBCUniversal）的控股公司。2016年，康卡斯特收購夢工場動畫公司（DreamWorks Animation），夢工廠動畫擁有《功夫熊貓》、《怪物史瑞克》、《馬達加斯加》等知名動畫電影版權(quán)，并制作過《卑鄙的我1》、《卑鄙的我2》、《小黃人大眼萌》等高票房動畫片。此外，康卡斯特與北京市政府合作，正在北京市通州區(qū)打造全球第五個、中國首個環(huán)球主題公園。

在“對話”中，布萊恩·羅伯茲先生認為康卡斯特的成功有 “運氣”的因素，但運氣不會隨意降臨。從布萊恩·羅伯茲與清華經(jīng)管學院院長錢穎一教授的精彩對話中，我們或許能夠管中窺豹，一探康卡斯特集團成功的究竟。

錢穎一：歡迎大家來到清華管理全球論壇！首先，讓我們先來和布萊恩·羅伯茲先生一起來回顧一下康卡斯特集團創(chuàng)始時期的故事。

羅伯茲先生，在1963年您父親創(chuàng)建康卡斯特的時候，他已經(jīng)43歲。他從收購一家有線電視企業(yè)開始，客戶數(shù)量只有1000多人。但現(xiàn)在，康卡斯特集團已經(jīng)成為世界上最大的媒體技術(shù)集團。在2013年康卡斯特慶祝成立50周年的時候，您93歲高齡的父親參加了那次慶典。在此，我想請您跟我們分享一下您父親的故事，以及促使他取得成功的最重要的特點。

我父親這句“要看明天”的話，就像一顆定心丸，讓我知道，像我們這種技術(shù)企業(yè)，有恐慌感是非常正常的情況。

布萊恩·羅伯茲：我非常榮幸能夠來到這里，和大家在一起討論和分享康卡斯特的故事。我父親是兩年前去世的，他是個非常了不起的人，做事非常低調(diào)，他也是一個典型的企業(yè)家。在經(jīng)營康卡斯特這些年里，他總是告訴我，“我們要看明天”。作為一家技術(shù)型的企業(yè)，常常會有一些恐慌感。但我父親這句“要看明天”的話，就像一顆定心丸，讓我知道，像我們這種技術(shù)企業(yè)，有恐慌感是非常正常的情況。

如果你要問我，我父親最重要的特點是什么，我能夠從他身上學到最重要的一件事情是什么？對我來說，就是樂觀。他是一個樂觀主義者。比如，他如果看中一家企業(yè)值得收購，即使價格看起來非常高，他也會想盡各種各樣的辦法來達成目的。他不會去在意價格，不會去在意這中間有多少困難。有時在決定買一家企業(yè)的時候，他會說，“我們要破產(chǎn)了”，但他還是會想辦法去籌集資金。他更看重的是買下這家企業(yè)之后，我們能做點什么。所以說，他一直是非常樂觀的，而且能夠非常好地平衡他的樂觀與保守。在這個過程中，也能夠把他對公司發(fā)展前景的恐慌和樂觀結(jié)合得非常好。

錢穎一：恐慌感和樂觀結(jié)合在一起，一定能產(chǎn)生非常強大的動力，這種動力也是清華經(jīng)管學院的學生非常需要的：不能夠完全依賴于自己在學校學的東西，要有勇氣把它拋在一邊。您在1981年的時候從沃頓商學院畢業(yè)之后就進入了康卡斯特工作。當時您做些什么工作？

布萊恩·羅伯茲：在我畢業(yè)的時候我父親已經(jīng)60多歲了。因為我是學金融的，當時我跟父親說，想進入財務部去工作。但我父親希望我把公司所有的業(yè)務都做一遍，比如電腦的文字工作、客戶服務、甚至電視天線的安裝等等。所以我就在先后幾年的時間去了四個不同的州：密西根、新澤西、德克薩斯和賓夕法尼亞，在這四個州的分公司里做不同的運營崗位。我覺得這段經(jīng)歷是我職業(yè)生涯中最好的一段經(jīng)歷，讓我了解到康卡斯特作為一家技術(shù)企業(yè)，與IBM、GM到底有什么不同，這種不同和獨特性體現(xiàn)在技術(shù)、營銷、服務、管理等各方面。通過這樣的經(jīng)歷，我在很年輕的時候就了解了這個行業(yè)的特點。

錢穎一：在公司做最底層的工作和成為公司CEO，這兩段工作經(jīng)歷的共通之處是什么？

布萊恩·羅伯茲：共通之處就是，你要全心投入。這種全心投入的激情我在中國比在其他國家有更強烈的感受。今天來這里之前，我還去參訪了中國的一家技術(shù)企業(yè)。大家都知道今天是周日。在美國，沒有任何一家企業(yè)會在周日工作，美國的大學也不會在周日晚上有這么多聽眾來聽講座。這種激情讓我非常興奮并有同感。我喜歡我的工作，一直希望一周工作七天。對我來說，不管是做CEO也好，或者做一般的職員也好，我都會全心投入。

我父親提供給我機會，讓我在22歲的時候能負責一家非常小的初創(chuàng)企業(yè)。這家企業(yè)位于新澤西州，當時只有40名員工。我當時跟我父親透露，我不想在這樣的小企業(yè)工作，更愿意服務于大公司。父親開導我說，你不能有這樣的想法，我們逐漸也會變成一家大公司的。你應該隨著公司的壯大，來逐漸建立起自己企業(yè)的文化。所以，我在這家初創(chuàng)的小企業(yè)里學到的東西就是，建立一個讓人們做決策的文化，而且大家都應該知道這個決策是正確還是錯誤的。從那以后，我一直都滿有熱情地全心投入所做的每項工作，因為我知道每項工作都有類似的機會。

錢穎一：所以，您能在1990年被任命為公司總裁。您當時的感覺是什么？

布萊恩·羅伯茲：在我被任命為公司總裁的時候，我們的客戶數(shù)量不到200萬人。我的父親比我大40歲，當時我30歲，他70歲。他希望我能接手，我雖然非常焦慮同時也很想去嘗試。自從我接手公司以來，我和我父親一直是非常好的合作伙伴關系。我父親在公司一直待到他生命的最后，這些年來我們的合作一直很好。

錢穎一：這真是一個感人的故事！在上世紀七、八十年代，美國曾經(jīng)有很多有線電視公司，但康卡斯特是唯一一家不僅生存下來而且還繁榮發(fā)展的有線電視企業(yè)。有線電視身處一個傳統(tǒng)行業(yè)，它的確面臨著互聯(lián)網(wǎng)或其他一些斷裂性技術(shù)的沖擊。您是如何帶領著康卡斯特在這樣的技術(shù)沖擊下對公司進行成功轉(zhuǎn)型的？

布萊恩·羅伯茲：對于任何成功的企業(yè)來說，幸運都是非常重要的一個因素。

我記得當我10歲的時候，每次回家我爸爸會拿出一張紙，在上面寫上公司組織架構(gòu)圖。他的目標是希望能夠建立一個名叫康卡斯特的新公司，把它創(chuàng)建成一個小的“IBM公司”，他總是這么說。他希望這家公司能夠成為專業(yè)性的管理公司，而不是像他之前所做的那些業(yè)務。那時，我們一直有一種感覺，覺得自己不是小公司，總是想變成大公司。

在公司發(fā)展的頭20年，我們幾乎沒有遇到什么競爭。因為我們創(chuàng)建的有線電視是一個新的類別，甚至可以說是創(chuàng)建了一個新的行業(yè)。所有在場的創(chuàng)業(yè)家你們都可以想像，這樣的情況發(fā)展下去，一定會有人說你們從事的是壟斷行業(yè)，因為你們是這個行業(yè)中在某一地區(qū)的唯一企業(yè)。于是政府開始規(guī)定應該創(chuàng)建衛(wèi)星電視、網(wǎng)絡電視等，來引入更多的市場競爭。在這種時候，創(chuàng)始人多半都會決定賣掉企業(yè)。但我非常喜歡這個公司，我父親也不想把它賣掉，因為這本身就是他的夢想之一。

我們之所以在這之后還能繁榮發(fā)展，是因為我們一直有擔心，有生存的恐懼。因著這種恐懼，我們非常注重業(yè)務創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。藉著創(chuàng)新，我們進行了兩次轉(zhuǎn)型，將公司的主營業(yè)務由天線業(yè)務最終轉(zhuǎn)型為電視業(yè)務，后來又轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務。

在公司轉(zhuǎn)型到電視業(yè)務的時候，我們先后創(chuàng)建了HBO、ESPN等電視臺和電視節(jié)目。從上世紀80年代開始，這些業(yè)務都開始繁榮發(fā)展。

1995年，我們創(chuàng)建了一家技術(shù)實驗室，主要的研究方向是采用混合光纖架構(gòu)來更新舊的電視網(wǎng)絡。1997年，我參加了微軟的一個技術(shù)會議。當時互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)剛剛興起，比爾·蓋茨在會上說：有一點我非常肯定，你們會擁有比電視客戶更多的互聯(lián)網(wǎng)客戶。我對他說，如果你真的這么相信這個未來的話，為什么你不在康卡斯特投資呢？結(jié)果他們真的投入了10億美元到康卡斯特。此后30年來，微軟不斷增加在康卡斯特的投資，目前已成為我們最大的投資商。微軟的加入，使得康卡斯特從一家電視公司轉(zhuǎn)型為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。到2015年，我們的互聯(lián)網(wǎng)客戶數(shù)量已經(jīng)超過電視客戶數(shù)量。

錢穎一：康卡斯特在2002年收購了AT&T;，搶先市場一步進入到了寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務。當時，是什么促使你下決心去購買一家比你大兩倍的公司呢？

布萊恩·羅伯茲：當時我們看到AT&T;的長途電話業(yè)務已經(jīng)在慢慢衰減，他們必須把公司進行分拆精簡。我們希望能夠以小吞大把AT&T;買下來，這個交易規(guī)模非常大，對我們來說有一些賭的成份。那一年我們從銀行借了有史以來最大的一筆貸款。那時我們的運營毛利率是40%，而AT&T;是16%。并購AT&T;之后，我們利用18個月時間使得AT&T;運營毛利率提高到了35%?？梢哉f，這次蛇吞象的收購我們做得非常成功。收購AT&T;，我們得以在一些重要的大城市，比如芝加哥、亞特蘭大、舊金山建立了分公司，康卡斯特也從此由一家區(qū)域性企業(yè)變成了一家全國性企業(yè)。

錢穎一：幾年之后你們又收購了NBC環(huán)球。它有電視內(nèi)容，還有電影制作業(yè)務。這個交易之后，康卡斯特從渠道商轉(zhuǎn)型為內(nèi)容商，從全國性企業(yè)變成全球性企業(yè)，而且也成為一家媒體大集團。大家都知道，并購聽起來很好，但是實際上做起來非常難以執(zhí)行。需要有合適的價格，有正確的遠景，還要有優(yōu)秀的管理。稍有不慎，就可能一敗涂地。比如在你的這個行業(yè)，2000年AOL和時代華納之間的合并，就是非常糟的一次合并。

跟有創(chuàng)造力的人打交道時，我恪守的一個原則是，給他們自由，讓他們自己選擇。我知道他們的目標都是希望能贏。

布萊恩·羅伯茲：是的，可能是歷史上最糟的一次。

錢穎一：為什么你們的這些合并能夠成功？

布萊恩·羅伯茲：我們還是要再回到運氣這個因素上。

在您所談的合并成功要素中，我從中來選一點來談，就是價格的問題。AOL和時代華納合并的時候，它的戰(zhàn)略可能不錯，但是價格不合適。那時AOL拿出了60%的股份用于合并時代華納的股份，當時這個行業(yè)正處于很大的泡沫期。時代華納一共有五個業(yè)務分支，AOL合并的是他們表現(xiàn)最差的那個業(yè)務分支。這個交易非常具有諷刺意義。那個時候要讓兩個不同行業(yè)、不同性質(zhì)的公司合并在一起，從業(yè)務融合和管理融合方面都非常難。

我們和NBC環(huán)球的合并要幸運得多。大家都知道，2008年發(fā)生了全球性的金融危機，GE希望能夠賣掉一部分業(yè)務改善自己的資產(chǎn)負債表。所以我們就趁機一直與GE的CEO溝通，希望他們能將NBC環(huán)球公司賣給我們。很長一段時間以來，將渠道和內(nèi)容結(jié)合是我們的戰(zhàn)略，但我們一直沒能真正落實。我們一直在努力，希望能夠?qū)崿F(xiàn)。GE愿意賣掉 NBC環(huán)球公司的時候正好是金融危機時期。但是這次合并對我們來說，也有一定的風險。我們不知道以后經(jīng)濟會不會恢復，也不知道電視廣告是否還能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，等經(jīng)濟恢復之后，大家會不會都去互聯(lián)網(wǎng)做廣告了……這些都是我們擔心的地方。而且NBC連續(xù)七年排在CBS和福克斯的后面，環(huán)球主題公園也遠遠被迪士尼甩在后面，當時我們也不確定買下NBC是不是抄底了。幸運的是，我們又一次合并成功?，F(xiàn)在，NBC環(huán)球公司正在改變整個媒體行業(yè)。我想，如果我們沒有NBC環(huán)球公司的話，您可能也不會請我來清華了。

錢穎一：在康卡斯特的兩塊業(yè)務中，有線電視業(yè)務是非常本地化的業(yè)務，而環(huán)球媒體業(yè)務是全球化的業(yè)務。本地化業(yè)務涉及到監(jiān)管，和華盛頓打交道，而環(huán)球媒體業(yè)務這一塊需要和好萊塢打交道。這是完全兩類不同的人：一類非常保守，另一類非常具有創(chuàng)造力。您是怎么和這兩類人打交道的？怎么實現(xiàn)這兩類業(yè)務的協(xié)同效應？

布萊恩·羅伯茲：在我很年輕的時候，正值Daniel管理HBO。非常幸運的是，Daniel當時邀請我加入他的董事會。當時他有非常強的全球化野心，要打造一個全球的巨大媒體網(wǎng)絡。所以當時我和Daniel去了世界很多國家，到這些國家去拜訪當?shù)氐膶＜遥私猱數(shù)氐奈幕?，了解當?shù)氐拿襟w業(yè)務發(fā)展情況。在這個過程中，我了解到媒體業(yè)務是非常有前景、非常有創(chuàng)造力的業(yè)務。

跟有創(chuàng)造力的人打交道時，我恪守的一個原則是，給他們自由，讓他們自己選擇。我知道他們的目標都是希望能贏。因此，我不會自己去選片，而是邀請業(yè)內(nèi)最好的專家來選。我也不去選到底建哪個主題公園，而是和專家坐在一起，盡力支持他們，讓他們來做選擇來決策。這一點，我和我父親很像。

舉個例子。當初我們買下NBC的時候，它在幾家電視媒體中是業(yè)績表現(xiàn)最差的，那時NBC有20個電視節(jié)目，每一集節(jié)目要投資500萬美元。于是我們決定拿出1億美元來繼續(xù)拍其中的2-3部電視劇，其余的全部砍掉。很多人都說，你花1億美元就播兩部電視劇，這樣業(yè)務肯定不好。結(jié)果是，美國廣播電視排名收視非常好的電視劇都是我們拍的電視劇，NBC已經(jīng)成為了業(yè)內(nèi)第一。我們可以自豪地說，NBC取得的成就已經(jīng)超過了過去十年來所有其他的美國電視臺取得的成就。

我想說的是，并不是我的什么決策讓NBC的業(yè)務實現(xiàn)了增長，我只是給了他們最好的人才，給了他們想要的工具。另外，我們也特別注重利用我們規(guī)模的優(yōu)勢來進一步擴大我們的優(yōu)勢。比如，在轉(zhuǎn)播冬奧會的時候，我們公司每個部門都會去主推奧運會，而且還會對奧運轉(zhuǎn)播進行創(chuàng)新，以前的電視臺從來不會有這樣的合作。因為這樣的合作，使得我們轉(zhuǎn)播的這屆冬奧會比以往任何一屆更受觀眾歡迎。再比如，大家都知道斯皮爾伯格的《侏羅紀公園》是收視率非常高的一個影片，我們會在播放海灣戰(zhàn)爭，或在播放一些其他熱門節(jié)目的時候，播放《侏羅紀公園》的一些廣告片。規(guī)模大型公司的優(yōu)勢在這些時候會得到特別好的體現(xiàn)和利用。我們可以利用這樣的方式，變得越來越大。

錢穎一：在美國有一家新興公司Netflix（編者注：美國一家在線影片租賃提供商，《紙牌屋》的制作公司）做得非常不錯，他們的產(chǎn)品非常受歡迎。面臨這一類新興企業(yè)和新技術(shù)的競爭，您的反應是什么？您的戰(zhàn)略是什么？

布萊恩·羅伯茲：Netflix剛成立的時候就發(fā)展非常成功，時代華納當時還對他們說過一些非常嘲諷的話。但是你看，現(xiàn)在它的發(fā)展比時代華納要更快。所以，這件事給我的經(jīng)驗和教訓就是，永遠不要低估別人。

目前，我們和Netflix一直存在競爭。在互聯(lián)網(wǎng)節(jié)目方面，他們有三分之一的公司都跟我們有競爭關系。但我和Netflix老板之間的私人關系還不錯。有一次他去費城，我們一起參觀了一個博物館，并一起探討了如何才能讓康卡斯特的用戶也擁有最好的Netflix體驗。比如，我們是不是可以在康卡斯特的電視系統(tǒng)上把搜索引擎建立起來，用戶如果想看《紙牌屋》，電視上立刻就會出現(xiàn)《紙牌屋》這個片子。于是，我們在一年前聯(lián)合Netflix推出了這項服務。結(jié)果效果非常好。服務推出的90天內(nèi)，我們最受歡迎的內(nèi)容比HBO都要多，比任何影片都還要多。這一次合作讓我們都非常高興，因為這樣的合作對彼此都是互利的。

上個月，我們和YouTube也有過一次合作。說真的，擁抱新技術(shù)、與新興公司的合作確實會非常痛苦，但有利于我們從傳統(tǒng)公司快速轉(zhuǎn)型成為一個新型的技術(shù)型公司。

錢穎一：去年這個時候康卡斯特在北京通州舉辦了一個破土奠基儀式，在北京創(chuàng)建一個環(huán)球影視主題公園。那個項目大概要投資70億美金的投資，這應該是你們?nèi)蜃畲蟮囊粋€主題公園了。你是如何做出建設這個主題公園決策的？這個項目真的很大。

布萊恩·羅伯茲：記得剛合并NBC環(huán)球的時候，我跟股東說，主題公園的價值是零。但是收購之后，發(fā)展狀況還是讓我非常高興。你也知道當時金融危機之后人們很少出去玩，整個主題公園的收入都在下降。但《哈利波特》播出之后，我們主題公園的業(yè)績增長了 40%?，F(xiàn)在你可以看到，環(huán)球影視的估值還是非常高的，它的現(xiàn)金流也在不斷地產(chǎn)生，已經(jīng)達到了幾十億的規(guī)模。

有一天，我和主題公園的老總聊天的時候說，我希望在中國創(chuàng)建一個主題公園，這個想法已經(jīng)好幾年了。迪士尼在上海創(chuàng)辦了成功的主題公園，但是環(huán)球影視還沒有。后來我們考慮應該在北京創(chuàng)建一個全球最好的主題公園。這個主題公園大概到2020年建成竣工。從技術(shù)上來講，它應該是超越了現(xiàn)有其他主題公園。從建筑規(guī)模來講，它有1000公頃，相當于20個好萊塢環(huán)球影城的規(guī)模。在內(nèi)容方面，我們會注重頌揚中國文化，比如《功夫熊貓》這類的動畫片形式和故事。另外，我們還會用斯皮爾伯格的《侏羅紀公園》、《大白鯊》、《速度與激情》等等這些全球最優(yōu)秀的影片來吸引大家。我想，大家都會非常喜歡。

錢穎一：大家肯定會非常喜歡的。功夫和熊貓都帶有非常明顯的中國標簽。說到這里，我有一個非常感興趣的問題：中國有著幾千年的歷史和文化，但是運用中國文化元素做成的最成功產(chǎn)品，卻不是由中國人做出來的，比如《功夫熊貓》是你們做出來的?，F(xiàn)在中國希望能夠更有創(chuàng)造力，能夠根據(jù)自己的這些文化元素生產(chǎn)出來一些不僅對中國人有吸引力、也對全球其他文化背景的人具有吸引力的產(chǎn)品。這是非常有挑戰(zhàn)性的。對此，你有什么好的建議？

布萊恩·羅伯茲：一切需要時間?；卮疬@個問題從技術(shù)的角度要比從內(nèi)容的角度更適合一些。我第一次來中國是2000年，17年之后再次來到這里的時候，我非常驚訝于中國取得的進步。比如說我住的酒店，上一次來住的酒店已經(jīng)非常好，但是這一次住的酒店讓我覺得非常了不起。再比如，我每次來中國都會去一些初創(chuàng)企業(yè)參訪。第一次來，我覺得中國的這些初創(chuàng)企業(yè)者還行；第二次我再去到他們那里，他們已經(jīng)非常不一樣；第三次我再去看他們的時候，他們已經(jīng)在做著超越我們很多年的事情了。

所以，我覺得在具有創(chuàng)造力的市場方面，中國也應該會有這樣一個歷程，需要一定的時間。我記得在一個20人參加的飯局上，女主人請其中的一個人來評論一下中國藝術(shù)品。當然，這個人不是等閑之輩，他是全球最大的藝術(shù)品經(jīng)紀商。他站起來說，我研究藝術(shù)品、賣藝術(shù)品已經(jīng)50年了，我覺得世界上最了不起的藝術(shù)品是在中國創(chuàng)造的，而且是現(xiàn)在的中國人創(chuàng)造的。當時在場的很多人是美國人，大家都覺得他應該為美國說話，但他的確說服了我們。

我們看到，在學習、實踐以及創(chuàng)新意識等方面，中國充滿了激情和火熱。從技術(shù)角度，中國在很多領域已經(jīng)處于全球領先，包括人工智能、共享經(jīng)濟、移動支付等方面。我覺得具有創(chuàng)造力的市場在中國還在不斷增長，也許幾年以后這個市場會比世界上其他國家都要更大，也許幾年以后就會像在上述技術(shù)方面一樣確立自己的世界領先地位。

錢穎一：這真是一個很獨特的視角！您很好地運用中國技術(shù)的發(fā)展來說明您的觀點。是的，一切都需要時間。但是我們希望能夠走得更快。中國人一致被認為非常好學，比如在制造方面就學得非?？?。但有一些事情卻是我們還不擅長的，比如軟件、文化、內(nèi)容等等。在這些方面我們還需要更多學習，需要能夠做得更好。您的建議是？

我們打造了這樣一個環(huán)境，能夠讓藝術(shù)家、導演、編劇、制作人自由地發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，讓他們了解：我一旦和康卡斯特合作的話，我就會有很好的一段經(jīng)歷。

布萊恩·羅伯茲：我知道您背后的問題是，到底是什么才能讓一個人更有創(chuàng)造力？我不知道我能不能回答好這個問題。您之前也問過，到底是什么使得我們這樣一個技術(shù)企業(yè)能夠具有創(chuàng)新性？我覺得是企業(yè)的文化?？悼ㄋ固氐钠髽I(yè)文化，就是要打造一個激發(fā)創(chuàng)造力的環(huán)境，讓有創(chuàng)造力的人在這個環(huán)境中自由地發(fā)揮他們的創(chuàng)造性，能夠自由地去做他們想做的事。即使這些事情是我不會去做、甚至是我不同意去做的事情。當然，這對我來說，是一件壓力很大的事情，但我們還是打造了這樣一個環(huán)境，能夠讓藝術(shù)家、導演、編劇、制作人自由地發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，讓他們了解：我一旦和康卡斯特合作的話，我就會有很好的一段經(jīng)歷，而且還能夠運用技術(shù)來讓全世界了解我的故事，無論它是一個廣播節(jié)目還是一個有線電視節(jié)目，還是一個主題公園，所以我們愿意和康卡斯特合作。

我們并購NBC環(huán)球公司的時候，我們就希望它能夠成為藝術(shù)家更好的家園，而不是寄希望于我們能夠推出更好的電影。我們希望的是藝術(shù)家們能在這里可以做出更好的電影，公司可以做出更好的電影營銷。讓人們能發(fā)揮出創(chuàng)造力，這需要企業(yè)文化來支撐。

錢穎一：您的回答很精彩！那么，對于北京的環(huán)球影城，您有沒有一些融入中國元素的計劃？

布萊恩·羅伯茲：肯定有。比如，進入主題公園門口的那段路，我們設計為龍的形狀。我們與中國元素有關的情節(jié)和內(nèi)容大概占30%，比如說像變形金剛的故事被設計在中國發(fā)生，還有功夫熊貓等等。我們希望人們來到北京的主題公園，一方面是電影吸引了他們，另一方面，讓他們來到主題公園景點的時候就知道這是在中國，而不是在日本，或是在世界上任何其他的地方。我們希望人們來到這里能夠更好地體驗中國文化，能夠更好接觸我們這么多年來精心創(chuàng)造的內(nèi)容。

錢穎一：再問一個比較個人的問題。您為自己的父親工作了很長時間，您覺得自己和父親在職場的關系是什么樣的？您父親是如何培育您成為未來領導者的？

布萊恩·羅伯茲：我覺得每個人都應該找到一位人生導師。我父親正好就是我的人生導師和職場導師，我在他指導下從業(yè)了35年。這35年來，我父親一直在激勵我，從來沒有讓我覺得自己有任何不好或是不正確的想法或主意。其實我有過很多不好的主意，但是他從來不會說：這是個壞主意！他總是說，這是個有意思的想法！但他接下來會說：你是不是還想過這個？而他說的“這個”往往是與我所說的相差180度?！澳贻p人，你想往右走，這很有意思，但是，為什么不往左走走呢？”在我的記憶中，他總是用這種方式培育我的熱情。往往是，現(xiàn)實狀況和我想的還真不一樣，父親的意見總是正確的。

有一些父母也許真的想讓自己的孩子成功，但很多時候并不是真正的鼓勵。我在30歲的時候，還是我父親眼里的孩子。能夠在我身上看到成功的資質(zhì)，我不知道父親得有怎樣的慧眼。

錢穎一：您曾經(jīng)說過，“幸運的職場狀態(tài)是，你的工作是你喜歡做的，你的老板是你敬重的”。我相信在為您父親工作的期間，您正好是這種幸運的人。但不是所有人都這樣幸運。您給在場學生的建議是什么？

布萊恩·羅伯茲：今天這些學生和我的孩子差不多大。我經(jīng)常會跟我的孩子們說，不管是關系也好，或是工作也好，你要找到那些你愛的人，要找到那些你愛做的事去做。我的女兒會反駁我說：爸爸，這可真不容易！你能找到只能說明你很幸運。你喜歡你做的工作，不是所有人都喜歡他們自己做的事。

我記得史蒂夫·喬布斯在斯坦福大學針對這個話題做過一個非常好的演講。他說：如果連續(xù)三天恨自己手頭所做的事情的話，就趕緊換。也許三天的時間有點太短了，但我覺得這是很好的建議。

如果一定要在敬重的老板與愛做的工作之間做選擇的話，我建議你在選擇的時候，永遠不要放棄自己的誠信和誠實，你必須要找到自己喜歡做的事情。我父親就是如此，他到46歲才開始做他喜歡做的事。在這之前，他做過很多其他工作。

在進入一家企業(yè)工作之前，你要想清楚，在生活里最重要的是什么。是掙錢嗎？是做一些事情讓世界變得更美好嗎？還是與你所關心、你敬重的人一起工作、一起通過工作來改進你的生活？所有的這些因素，都是你進入職場時要考慮清楚的。

錢穎一：感謝您精彩的發(fā)言和見解！在這里，我們確實看到了周日晚上的中國人充滿了熱情和激情來參加到我們今天的對話中。我們非常榮幸能夠請到您來參加我們學院的顧問委員會！期待未來您能多來到我們中間分享您的見解，我們也非常期待北京的環(huán)球主題公園的開園！