賀文

張建國和人瑞集團琢磨“靈活用工”這件事已經(jīng)有些年頭。至少兩年前，他就曾在公開場合明確表示過，“靈活用工”在中國即將步入爆發(fā)期。

當(dāng)時在張建國眼里，人力資源的外包服務(wù)領(lǐng)域是藍海一片，“靈活用工”這一在歐洲、日本等地已經(jīng)相當(dāng)成熟的用工模式，在中國勞動力市場還是新事物。有數(shù)據(jù)顯示，日本靈活用工的人員比例約為40%，而這一數(shù)據(jù)在中國僅為1%，且用工客戶主要分布于互聯(lián)網(wǎng)、電商等新業(yè)態(tài)領(lǐng)域。

讓張建國和人瑞嗅到“人力外包”的風(fēng)鼓起來，是在過去一年，尤其是共享經(jīng)濟模式在中國快速地花開。2017年共享單車開始有品牌、成規(guī)模地進入公眾視野，一年之內(nèi)，像摩拜這樣的創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)把業(yè)務(wù)擴展到了160多個城市?！坝脮r間換空間”，是共享單車這個領(lǐng)域奉行的叢林法則。同時，對于一個成立剛剛兩三年的公司，在其擅長的產(chǎn)品之外，迅速且有效地管理160多個城市運營的招人、補人，幾乎是不可能完成的任務(wù)?！斑@個時候就需要有專業(yè)的公司來幫助，也就是人力外包這個服務(wù)模式，這對它的業(yè)務(wù)直接地起推動作用?！睆埥▏f。

在張建國看來，共享單車這樣的新經(jīng)濟公司加速著“靈活用工”這個概念在中國的落地，最直接的業(yè)務(wù)形態(tài)是人力外包服務(wù)：從具體的產(chǎn)品化，到在企業(yè)客戶端見到效果，并且業(yè)務(wù)規(guī)?；兊每梢灶A(yù)期。

看到這個風(fēng)口的，不止是張建國和人瑞，已經(jīng)陸續(xù)有做傳統(tǒng)派遣業(yè)務(wù)的人力資源服務(wù)商、互聯(lián)網(wǎng)招聘公司闖入其中：企業(yè)的用人觀念正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，除了核心業(yè)務(wù)必須抓在企業(yè)自己手里，非核心業(yè)務(wù)的用人問題可以以人力外包的方式來解決，這應(yīng)該是大勢所趨。

“人力”成為一種資產(chǎn)

張建國是人力資源行當(dāng)?shù)睦媳寒?dāng)華為才20幾人時，他跟著任正非一干10年，做到華為人力資源副總裁;在線招聘在中國的上一個“黃金十年”時，他加盟中華英才網(wǎng)出任CEO，彼時前程無憂、智聯(lián)招聘、中華英才網(wǎng)是中國市場里的大玩家;2010年以創(chuàng)業(yè)者的姿態(tài)再出發(fā)，創(chuàng)立人瑞集團，他選擇將企業(yè)人才外包、業(yè)務(wù)外包、招聘外包等相對傳統(tǒng)的企業(yè)用人服務(wù)作為主業(yè)。

現(xiàn)在來看，這種選擇是基于對大勢的預(yù)判：中國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)已經(jīng)在發(fā)生改變，消化資源、消化人力的粗放式發(fā)展正在成為過去時，要求企業(yè)真的有核心競爭能力，有專業(yè)服務(wù)價值;勞動力已經(jīng)開始發(fā)生結(jié)構(gòu)性的改變，尤其從2010年左右開始，從“供大于求”逆轉(zhuǎn)為“求大于供”;新經(jīng)濟、共享經(jīng)濟發(fā)展模式下，企業(yè)開始探索聚焦核心競爭力和非核心業(yè)務(wù)外包的邊界，比如張建國看到的“摩拜們”快速發(fā)展中所蘊藏的人力外包服務(wù)的契機。

把“人力資源管理”變成“人力資本管理”，一字之差，人力資源服務(wù)從勞動生產(chǎn)要素、生產(chǎn)零部件的組織，變成“產(chǎn)品化的工作”。這是張建國反復(fù)強調(diào)的，也是人瑞自建立之初就希望踐行的理念。

將“人力”產(chǎn)品化，人力資源服務(wù)公司提供給企業(yè)客戶的是“產(chǎn)品”，“有明確的產(chǎn)品要求、考核指標(biāo)、投入產(chǎn)出”，張建國認(rèn)為，唯有此，像人瑞這樣的服務(wù)商才能“既是企業(yè)的人力資源部門，但又遠遠強于企業(yè)內(nèi)部人力資源的這個職能”，幫助企業(yè)完成包括人員的招聘、培訓(xùn)、考核、業(yè)務(wù)管理等人力管理業(yè)務(wù)，而且效率更高，能力更強。

怎樣把人力資源服務(wù)變成一個產(chǎn)品呢？張建國舉例說，有企業(yè)客戶要求兩個月招聘600人，這在企業(yè)人力資源部看來是不能完成的任務(wù)，人瑞卻完全可以做到。

首先得益于人瑞將人力資源產(chǎn)品的“模塊化”，比如從招聘，到培訓(xùn)、外包管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的模塊化;不僅如此，在每個模塊里，按照目標(biāo)管理，還有細節(jié)分工、指標(biāo)考核。比如招聘的部門，又會分工為哪些人做推廣，哪些人做數(shù)據(jù)運營，哪些人做面試，哪些人做邀約，面試完了對方不一定入職，所以需要管理到訪率、入職率，每個過程都有指標(biāo)化的考核，只有這樣才有可能保證滿足一個月300個人、兩個月600個人全部到位的客戶用人需求。

技術(shù)驅(qū)動力

與企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源部門相比，人瑞這種將人力資源服務(wù)“產(chǎn)品化”的思路，無疑更具有競爭力，“有明確的分工，KPI指標(biāo)考核”，張建國認(rèn)為，更重要的是“技術(shù)驅(qū)動服務(wù)”，而非完全依賴于人工的。

張建國介紹，人瑞專門有外包的信息管理系統(tǒng)，這是他們自己開發(fā)的體系，“是一般企業(yè)的人力管理不可能具備的?！边@個外包管理系統(tǒng)可管理的上限是100萬人，目前已經(jīng)管理了5萬多人，分布在全國，現(xiàn)在是自用，同時也可給客戶結(jié)合用。

什么叫“技術(shù)驅(qū)動服務(wù)”？張建國以外包管理系統(tǒng)為例，像企業(yè)客戶摩拜分布在全國各地160多個城市的地面運營人員，每個地方的人員是如何分布的，這些流動打卡的人員怎么考勤等?！笆紫仁茿PP流動打卡，GPS定位，定位以后又輸入到人瑞的外包管理系統(tǒng)里面來，后面還會對接到人瑞的核算體系。”張建國介紹。此外，這么大體量員工的入職、離職辦理，全部都是電子化，這些人員在手機端拍照、上傳資料，人瑞在后臺有審核個人資料的真實性，他們還專門跟信息審核的公司合作，提高審核的效率。

張建國介紹，人瑞的人力資源管理有四個平臺，是按照人力產(chǎn)品模塊化的思路來架構(gòu)。

面向C端的招聘系統(tǒng)“香草”，招聘信息化管理系統(tǒng)“瑞聘”。企業(yè)有什么用人需求反饋、統(tǒng)籌在瑞聘上，經(jīng)過數(shù)據(jù)匹配，再在香草上進行推廣招聘。因為人瑞不是服務(wù)一個企業(yè)客戶的人力外包，可能是上百個項目同時在做，而且涉及分布全國多個分公司，哪個項目做得好、哪個項目做得不好，這些數(shù)據(jù)統(tǒng)計都在瑞聘系統(tǒng)里自動生成。此外，在推廣招聘的過程中，哪些有求職意向，哪些人以前來過、后來沒有錄用的等信息后臺都有，為之后的數(shù)據(jù)匹配提供了基礎(chǔ)。

專門服務(wù)于人力外包的是“瑞云”，以及合同管理系統(tǒng)。一般的企業(yè)有倉庫，需要管理貨品的進銷存，而人瑞需要對人力資產(chǎn)的“進銷存”進行動態(tài)的管理、核算，以及跟企業(yè)客戶結(jié)算。這跟人瑞堅持的“效果付費、結(jié)果說話”是直接關(guān)聯(lián)的?！拔腋蛻艉灹撕贤?，幫助對方招100個人，我是根據(jù)入職錄用的人數(shù)來結(jié)算的，這100人不一定是同一天入職，可能這個月給他招了50個人，下個月可能給他招了30個人，每個環(huán)節(jié)都是動態(tài)管理的?！睆埥▏M一步解釋。

輕與重

復(fù)盤起來，人瑞這一整套人力資產(chǎn)管理系統(tǒng)的四大平臺產(chǎn)品，前后打磨了4年多的時間。張建國介紹，瑞聘是最早開始做的，香草在兩年前就已經(jīng)上線了，合同管理系統(tǒng)是這兩年才開發(fā)出來的，瑞云從去年開始開發(fā)，現(xiàn)還在完善中?！肮竟庋邪l(fā)費用一年就投入2000多萬元，而且連續(xù)投了4年時間。”在張建國看來這并非同行愿意為之、能夠為之的。

跟一些以前做人力派遣業(yè)務(wù)的公司相比，對方一下子派遣30萬、50萬人，他們在做這么大規(guī)模的用人管理時必須有工資核算等相關(guān)系統(tǒng)，但是人瑞的人力資產(chǎn)管理系統(tǒng)有前者不具備的。張建國介紹，最大的差異在兩個方面。

一塊是業(yè)務(wù)管理。人瑞對于外包人員的管理有不同的角色，比如項目經(jīng)理、駐場巡場專員，這些外包人員每天在做什么，做得好不好等，需要深入到企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)管理中，跟對方的業(yè)務(wù)貼近，每天都應(yīng)該有相應(yīng)的數(shù)據(jù)反饋到外包管理系統(tǒng)里。

另一塊是財務(wù)管理。比如有些客戶公司可能資金結(jié)算時間比較長，但是外包員工每月發(fā)工資的時間是固定的，為了保證服務(wù)質(zhì)量，在客戶的款項結(jié)算給人瑞之前，人瑞需要先向外包員工墊付工資，比如社保的墊付。

這些都是人瑞“重服務(wù)”的部分，但張建國認(rèn)為，對于一個希望把人力外包服務(wù)穩(wěn)步做大的公司，這些“重”都不能避免，也是競爭的壁壘。

與很多一夜之間起了就停歇的“風(fēng)口”不一樣，張建國相信，人力資源外包服務(wù)是個風(fēng)力足夠大、能夠持續(xù)增長的“風(fēng)口”;同時，他也堅信，這個領(lǐng)域并非挖幾個銷售、挖幾個項目，干上半年就能成事的輕公司生意，“用結(jié)果說話、靠真本事吃飯。”

接下來，就看誰能成為這個風(fēng)口的“捕風(fēng)者”。