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        站在“人力外包”的風口上

        2018-05-22 05:10:04賀文
        IT經理世界 2018年10期
        關鍵詞:人瑞張建國用工

        賀文

        張建國和人瑞集團琢磨“靈活用工”這件事已經有些年頭。至少兩年前,他就曾在公開場合明確表示過,“靈活用工”在中國即將步入爆發(fā)期。

        當時在張建國眼里,人力資源的外包服務領域是藍海一片,“靈活用工”這一在歐洲、日本等地已經相當成熟的用工模式,在中國勞動力市場還是新事物。有數據顯示,日本靈活用工的人員比例約為40%,而這一數據在中國僅為1%,且用工客戶主要分布于互聯(lián)網、電商等新業(yè)態(tài)領域。

        讓張建國和人瑞嗅到“人力外包”的風鼓起來,是在過去一年,尤其是共享經濟模式在中國快速地花開。2017年共享單車開始有品牌、成規(guī)模地進入公眾視野,一年之內,像摩拜這樣的創(chuàng)業(yè)公司已經把業(yè)務擴展到了160多個城市?!坝脮r間換空間”,是共享單車這個領域奉行的叢林法則。同時,對于一個成立剛剛兩三年的公司,在其擅長的產品之外,迅速且有效地管理160多個城市運營的招人、補人,幾乎是不可能完成的任務?!斑@個時候就需要有專業(yè)的公司來幫助,也就是人力外包這個服務模式,這對它的業(yè)務直接地起推動作用?!睆埥▏f。

        在張建國看來,共享單車這樣的新經濟公司加速著“靈活用工”這個概念在中國的落地,最直接的業(yè)務形態(tài)是人力外包服務:從具體的產品化,到在企業(yè)客戶端見到效果,并且業(yè)務規(guī)模化變得可以預期。

        看到這個風口的,不止是張建國和人瑞,已經陸續(xù)有做傳統(tǒng)派遣業(yè)務的人力資源服務商、互聯(lián)網招聘公司闖入其中:企業(yè)的用人觀念正在發(fā)生轉變,除了核心業(yè)務必須抓在企業(yè)自己手里,非核心業(yè)務的用人問題可以以人力外包的方式來解決,這應該是大勢所趨。

        “人力”成為一種資產

        張建國是人力資源行當的老兵:當華為才20幾人時,他跟著任正非一干10年,做到華為人力資源副總裁;在線招聘在中國的上一個“黃金十年”時,他加盟中華英才網出任CEO,彼時前程無憂、智聯(lián)招聘、中華英才網是中國市場里的大玩家;2010年以創(chuàng)業(yè)者的姿態(tài)再出發(fā),創(chuàng)立人瑞集團,他選擇將企業(yè)人才外包、業(yè)務外包、招聘外包等相對傳統(tǒng)的企業(yè)用人服務作為主業(yè)。

        現(xiàn)在來看,這種選擇是基于對大勢的預判:中國的經濟結構已經在發(fā)生改變,消化資源、消化人力的粗放式發(fā)展正在成為過去時,要求企業(yè)真的有核心競爭能力,有專業(yè)服務價值;勞動力已經開始發(fā)生結構性的改變,尤其從2010年左右開始,從“供大于求”逆轉為“求大于供”;新經濟、共享經濟發(fā)展模式下,企業(yè)開始探索聚焦核心競爭力和非核心業(yè)務外包的邊界,比如張建國看到的“摩拜們”快速發(fā)展中所蘊藏的人力外包服務的契機。

        把“人力資源管理”變成“人力資本管理”,一字之差,人力資源服務從勞動生產要素、生產零部件的組織,變成“產品化的工作”。這是張建國反復強調的,也是人瑞自建立之初就希望踐行的理念。

        將“人力”產品化,人力資源服務公司提供給企業(yè)客戶的是“產品”,“有明確的產品要求、考核指標、投入產出”,張建國認為,唯有此,像人瑞這樣的服務商才能“既是企業(yè)的人力資源部門,但又遠遠強于企業(yè)內部人力資源的這個職能”,幫助企業(yè)完成包括人員的招聘、培訓、考核、業(yè)務管理等人力管理業(yè)務,而且效率更高,能力更強。

        怎樣把人力資源服務變成一個產品呢?張建國舉例說,有企業(yè)客戶要求兩個月招聘600人,這在企業(yè)人力資源部看來是不能完成的任務,人瑞卻完全可以做到。

        首先得益于人瑞將人力資源產品的“模塊化”,比如從招聘,到培訓、外包管理等關鍵環(huán)節(jié)的模塊化;不僅如此,在每個模塊里,按照目標管理,還有細節(jié)分工、指標考核。比如招聘的部門,又會分工為哪些人做推廣,哪些人做數據運營,哪些人做面試,哪些人做邀約,面試完了對方不一定入職,所以需要管理到訪率、入職率,每個過程都有指標化的考核,只有這樣才有可能保證滿足一個月300個人、兩個月600個人全部到位的客戶用人需求。

        技術驅動力

        與企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源部門相比,人瑞這種將人力資源服務“產品化”的思路,無疑更具有競爭力,“有明確的分工,KPI指標考核”,張建國認為,更重要的是“技術驅動服務”,而非完全依賴于人工的。

        張建國介紹,人瑞專門有外包的信息管理系統(tǒng),這是他們自己開發(fā)的體系,“是一般企業(yè)的人力管理不可能具備的?!边@個外包管理系統(tǒng)可管理的上限是100萬人,目前已經管理了5萬多人,分布在全國,現(xiàn)在是自用,同時也可給客戶結合用。

        什么叫“技術驅動服務”?張建國以外包管理系統(tǒng)為例,像企業(yè)客戶摩拜分布在全國各地160多個城市的地面運營人員,每個地方的人員是如何分布的,這些流動打卡的人員怎么考勤等?!笆紫仁茿PP流動打卡,GPS定位,定位以后又輸入到人瑞的外包管理系統(tǒng)里面來,后面還會對接到人瑞的核算體系?!睆埥▏榻B。此外,這么大體量員工的入職、離職辦理,全部都是電子化,這些人員在手機端拍照、上傳資料,人瑞在后臺有審核個人資料的真實性,他們還專門跟信息審核的公司合作,提高審核的效率。

        張建國介紹,人瑞的人力資源管理有四個平臺,是按照人力產品模塊化的思路來架構。

        面向C端的招聘系統(tǒng)“香草”,招聘信息化管理系統(tǒng)“瑞聘”。企業(yè)有什么用人需求反饋、統(tǒng)籌在瑞聘上,經過數據匹配,再在香草上進行推廣招聘。因為人瑞不是服務一個企業(yè)客戶的人力外包,可能是上百個項目同時在做,而且涉及分布全國多個分公司,哪個項目做得好、哪個項目做得不好,這些數據統(tǒng)計都在瑞聘系統(tǒng)里自動生成。此外,在推廣招聘的過程中,哪些有求職意向,哪些人以前來過、后來沒有錄用的等信息后臺都有,為之后的數據匹配提供了基礎。

        專門服務于人力外包的是“瑞云”,以及合同管理系統(tǒng)。一般的企業(yè)有倉庫,需要管理貨品的進銷存,而人瑞需要對人力資產的“進銷存”進行動態(tài)的管理、核算,以及跟企業(yè)客戶結算。這跟人瑞堅持的“效果付費、結果說話”是直接關聯(lián)的?!拔腋蛻艉灹撕贤瑤椭鷮Ψ秸?00個人,我是根據入職錄用的人數來結算的,這100人不一定是同一天入職,可能這個月給他招了50個人,下個月可能給他招了30個人,每個環(huán)節(jié)都是動態(tài)管理的。”張建國進一步解釋。

        輕與重

        復盤起來,人瑞這一整套人力資產管理系統(tǒng)的四大平臺產品,前后打磨了4年多的時間。張建國介紹,瑞聘是最早開始做的,香草在兩年前就已經上線了,合同管理系統(tǒng)是這兩年才開發(fā)出來的,瑞云從去年開始開發(fā),現(xiàn)還在完善中?!肮竟庋邪l(fā)費用一年就投入2000多萬元,而且連續(xù)投了4年時間?!痹趶埥▏磥磉@并非同行愿意為之、能夠為之的。

        跟一些以前做人力派遣業(yè)務的公司相比,對方一下子派遣30萬、50萬人,他們在做這么大規(guī)模的用人管理時必須有工資核算等相關系統(tǒng),但是人瑞的人力資產管理系統(tǒng)有前者不具備的。張建國介紹,最大的差異在兩個方面。

        一塊是業(yè)務管理。人瑞對于外包人員的管理有不同的角色,比如項目經理、駐場巡場專員,這些外包人員每天在做什么,做得好不好等,需要深入到企業(yè)客戶的業(yè)務管理中,跟對方的業(yè)務貼近,每天都應該有相應的數據反饋到外包管理系統(tǒng)里。

        另一塊是財務管理。比如有些客戶公司可能資金結算時間比較長,但是外包員工每月發(fā)工資的時間是固定的,為了保證服務質量,在客戶的款項結算給人瑞之前,人瑞需要先向外包員工墊付工資,比如社保的墊付。

        這些都是人瑞“重服務”的部分,但張建國認為,對于一個希望把人力外包服務穩(wěn)步做大的公司,這些“重”都不能避免,也是競爭的壁壘。

        與很多一夜之間起了就停歇的“風口”不一樣,張建國相信,人力資源外包服務是個風力足夠大、能夠持續(xù)增長的“風口”;同時,他也堅信,這個領域并非挖幾個銷售、挖幾個項目,干上半年就能成事的輕公司生意,“用結果說話、靠真本事吃飯?!?/p>

        接下來,就看誰能成為這個風口的“捕風者”。

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