劉康

摘 要：2008年全球金融危機(jī)導(dǎo)致全球海運(yùn)貿(mào)易及航運(yùn)市場(chǎng)疲軟，進(jìn)而導(dǎo)致造船訂單大幅減少、船價(jià)下跌、手持訂單減少、棄船比例增加……給造船企業(yè)生存與發(fā)展帶來(lái)了嚴(yán)峻考驗(yàn)。在整個(gè)制造業(yè)成本中物流成本能占到三分之一，物流管理為造船企業(yè)提供了新的管理思想與方法，通過(guò)革新使得物流最優(yōu)化，可最大限度地降低造船成本，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，讓企業(yè)能在危機(jī)中存活下來(lái)。

關(guān)鍵詞：物流管理；革新；物流最優(yōu)化；造船成本

中圖分類號(hào)：F252文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A收稿日期：2017-12-10文章編號(hào)：2095-624X（2018）01-0082-01

一、當(dāng)前物流現(xiàn)況

在社會(huì)飛速發(fā)展、全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)下，物流已成為當(dāng)前制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，雖然我國(guó)已經(jīng)投入了大量的人力、物力、財(cái)力，但是利潤(rùn)仍然不高，其中一個(gè)非常重要的原因就是物流的成本過(guò)高，制約了造船企業(yè)的發(fā)展。為了進(jìn)一步地降低成本，加強(qiáng)對(duì)物流的管理勢(shì)在必行。

二、如何達(dá)到物流最優(yōu)化

1.建立各部門地標(biāo)體系，統(tǒng)一管理

TP運(yùn)營(yíng)計(jì)劃不準(zhǔn)確，物流process不合理，分段/部材/場(chǎng)地標(biāo)識(shí)不明確，導(dǎo)致TP重復(fù)作業(yè)次數(shù)多。要分段/部材全部粘貼統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，標(biāo)明號(hào)船、分段/部材號(hào)、size，避免因標(biāo)識(shí)不明確導(dǎo)致二次移動(dòng)。

2.部材物流系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)電算化

（1）目前大多數(shù)船廠的生產(chǎn)計(jì)劃、資材采購(gòu)、成本管理等工作不但沒(méi)實(shí)現(xiàn)信息化，而且管理基礎(chǔ)薄弱、流程不合理。由于造船業(yè)信息量較大，當(dāng)前我國(guó)的很多企業(yè)在造船的物流管理上除了能在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、存儲(chǔ)環(huán)節(jié)方面實(shí)現(xiàn)信息化，其他的各個(gè)方面都需要借助于原始手工，也使得信息化難以更好地促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。要結(jié)合企業(yè)管理需求，根據(jù)集成系統(tǒng)的要求，重新設(shè)計(jì)或改變企業(yè)物流、生產(chǎn)計(jì)劃、勞動(dòng)力資源等工作的管理流程。

（2）引進(jìn)先進(jìn)的IT技術(shù)，推動(dòng)企業(yè)信息化。通過(guò)對(duì)船舶設(shè)計(jì)和制造技術(shù)的革新，提高船舶產(chǎn)品的技術(shù)含量，從而提升企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）Block Monitoring System開(kāi)發(fā)，通過(guò)ERP系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)及完善，搬運(yùn)內(nèi)容增加號(hào)船、分段號(hào)、size以及搬運(yùn)初始地和目的地，導(dǎo)入地標(biāo)代碼，一旦搬運(yùn)實(shí)績(jī)確認(rèn)完成后，Block位置進(jìn)行實(shí)時(shí)變更，各部門都可以通過(guò)ERP系統(tǒng)對(duì)分段信息進(jìn)行查詢。

三、資材 JIT補(bǔ)給系統(tǒng)構(gòu)筑

我國(guó)很多中小型船廠在倉(cāng)儲(chǔ)管理方面還停留在傳統(tǒng)的“物資管理”水平，在生產(chǎn)運(yùn)作中存在很多問(wèn)題：①按照生產(chǎn)型管理模式進(jìn)行運(yùn)作，物流意識(shí)薄弱，工作重心放在保障供給上，因而和倉(cāng)儲(chǔ)人員在交貨期和訂貨數(shù)量上，設(shè)計(jì)人員認(rèn)為資材入庫(kù)越早越好，庫(kù)存越大越安全，只要滿足生產(chǎn)需要任務(wù)就算完成。這種模式和觀念的存在忽略了采購(gòu)成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)、積壓物資等對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)能力的影響。②手工工作量大、效率低，資材從設(shè)計(jì)部門到采購(gòu)再到生產(chǎn)部門，期間也涉及倉(cāng)儲(chǔ)和財(cái)務(wù)，所有信息各部門都要重復(fù)錄入，無(wú)效作業(yè)量很大，效率低。③統(tǒng)計(jì)工作量大，誤差率高。采購(gòu)部對(duì)倉(cāng)庫(kù)的盤點(diǎn)是最浪費(fèi)時(shí)間的一個(gè)工作，要耗費(fèi)眾多人力和時(shí)間才能得到最終的結(jié)果。④庫(kù)存量居高不下，存庫(kù)成本高，供需失調(diào)，不但占用采購(gòu)資金，也增加了庫(kù)存，而生產(chǎn)緊急資材卻經(jīng)常缺品。

1.完善計(jì)劃體系，正確樹(shù)立資材PND邏輯

PO PND不準(zhǔn)確導(dǎo)致資材補(bǔ)給中（入庫(kù)～出庫(kù)）補(bǔ)給延遲及長(zhǎng)期庫(kù)存發(fā)生，PND的不準(zhǔn)確，導(dǎo)致了資材堆積，托盤不足，資材破損時(shí)有發(fā)生，通過(guò)提高PND正確性，構(gòu)筑JIT補(bǔ)給體系。

通過(guò)改善PND Logic，提高PND的準(zhǔn)確性（BLOCK→送線），以送線別開(kāi)始為基準(zhǔn)1階段Buffer 10日→2階段Buffer 5日進(jìn)行管理（基準(zhǔn)計(jì)劃日程調(diào)整限制基準(zhǔn)：Max -5日內(nèi)調(diào)整）。通過(guò)把舾裝材PND手動(dòng)修改→自動(dòng)Up-road，修改作業(yè)可縮短+10日→0日。

PND Up-road方法改善：每月30日按照基準(zhǔn)計(jì)劃，新的PND自動(dòng)Up-road，PND變更時(shí)間以E-mail形式自動(dòng)通報(bào)給相關(guān)部署和協(xié)力社；PND變更現(xiàn)況的查詢權(quán)限只賦予相關(guān)部署和協(xié)力社；PND變更延遲14日的資材當(dāng)月入庫(kù)處理。

2.加強(qiáng)資材制作管理監(jiān)控

通過(guò)改善ERP SYSTEM技能，形成日日工程監(jiān)控體系，資材制作商與造船廠共享工程現(xiàn)況。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫玲芳，許金波，孔令海，等.造船企業(yè)的供應(yīng)鏈管理策略研究[J].造船技術(shù)，2007（3）.

[2]陳節(jié)貴，柳存根，楊小波.造船企業(yè)生產(chǎn)物流的組織[J].船舶工程，2002（5）.