文/金建云

管理像放風(fēng)箏，要懂得何時(shí)放、放多少、怎么放。管理者何時(shí)放手？哪些方面放手？如何在界限之內(nèi)給他人足夠的成長(zhǎng)空間？在《斷開掌控的力量》一書中有一張心理自查表。如果你的心態(tài)與做法符合以下十條中的大多數(shù)，那就該適當(dāng)放手，給下屬更多空間。

1. 你覺得要具有管理者權(quán)威，最好的方法是對(duì)下屬下命令。

2. 你覺得下屬應(yīng)該問(wèn)你的意見，因?yàn)槟愣帽容^多，知道什么對(duì)他們最好。

3. 下屬如果不接受你對(duì)他（她）的想法和做法的判斷，你會(huì)因此而輕看他們，用言語(yǔ)把下屬貶低，讓下屬覺得不按照你的話做就是犯錯(cuò)誤。

4. 你經(jīng)常未經(jīng)同意就為下屬作計(jì)劃，下屬如果不照著計(jì)劃去做，你讓下屬覺得有罪惡感，最后只好原樣照做。

5. 下屬通常沒要求你幫忙，而你總在主動(dòng)幫助他。

6. 你希望下屬順從你、取悅你，希望自己對(duì)下屬最重要。

7. 你在內(nèi)心深處認(rèn)為下屬無(wú)知、不成熟。如果下屬提出反對(duì)意見，你就說(shuō)：“不，不是這樣。你說(shuō)得不對(duì)，我說(shuō)得才對(duì)?！蹦懵牪贿M(jìn)下屬意見，一意孤行。

8. 你試圖“修正”下屬的感覺，代替下屬去思想。

9. 你因?yàn)橄聦俳⒌钠渌H密關(guān)系（比如與其他同事或領(lǐng)導(dǎo)等）而覺得備受威脅，你有掌控的傾向。

10. 你為了保護(hù)下屬而不允許他（她）探索與你不同的做事方式。這種害怕成為你做每一個(gè)決定的核心動(dòng)機(jī)，因?yàn)楹ε略斐傻倪^(guò)度保護(hù)，使下屬的成長(zhǎng)受到阻礙。

“放手”不是一件簡(jiǎn)單的事情，要把握幾個(gè)方面：

首先，練習(xí)“睿智歸因”。

將問(wèn)題具體化，保持獨(dú)立思考，多層次多角度去解釋別人的行為。一般來(lái)說(shuō)，掌控性的領(lǐng)導(dǎo)都偏于傾向性歸因。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，你和下屬約好去見顧客，他遲到了十分鐘。如果你不假思索就因此認(rèn)為：“這不守時(shí)的家伙太不靠譜！”這樣的思維模式就是傾向性歸因。如果你先了解他遲到的具體原因：比如他先將生病的女兒送到醫(yī)院再趕過(guò)來(lái)；他的車今天限行，雨天確實(shí)不太好打車等等，這就是情境性歸因——也是“睿智歸因”的一種方式。

要練習(xí)“睿智歸因”，一定要學(xué)習(xí)拋開自己先入為主的定論與偏見。我們要投入一定的精力去了解行為背后的具體情境因素，追溯到某一個(gè)具體可控的“需要改進(jìn)的點(diǎn)位”上，據(jù)此出發(fā)，去指引別人。

其次，剛?cè)嵯酀?jì)，不失原則，提醒自己“做一個(gè)好聽眾”。

根據(jù)心理學(xué)的共識(shí)：行為是由一系列結(jié)果塑成的，聽眾是一個(gè)人脾氣的生命維持系統(tǒng)。換句話說(shuō)，不成器的下屬往往有一個(gè)不會(huì)傾聽的管理者。真正睿智的管理者，一定明白牢牢掌握住主導(dǎo)權(quán)的最好方式是耐心地去傾聽、積極地去溝通。

卡爾·曼寧杰博士對(duì)刺殺肯尼迪兄弟的兩個(gè)兇手有一段描述——沒有名字、沒有面孔、心中充滿苦毒的人。他野心勃勃，覺得自己很重要，也覺得自己沒人愛，寂寞、被孤立。他渴望成為重要的人，卻從未做到。

這段針對(duì)“典型刺客”的描述，其實(shí)充斥在當(dāng)下的職場(chǎng)。很多職場(chǎng)的新人都有這樣的心理困境。他們發(fā)揮不出自身的潛力，倍感孤獨(dú)絕望，是因?yàn)槿狈ι纤镜膬A聽溝通與柔性管理。他們的心智仍然需要在職場(chǎng)上不斷發(fā)育。管理者所要給他們的東西，除了知識(shí)的加大與思想的沉淀，還要再加上人生經(jīng)驗(yàn)的累積和亦師亦友的尊重。

為什么很多管理者倍感困惑——“我好意提醒，下屬卻不知悔改。我們的關(guān)系裂痕無(wú)法修復(fù)，越鬧越僵?！薄拔乙褜⑿姆味继统鰜?lái)，一片赤誠(chéng)地想幫助對(duì)方，對(duì)方卻并不領(lǐng)情反而越來(lái)越糟糕呢？”

這是因?yàn)槲覀兣σ獋鬟f出去的信息需要通過(guò)兩層過(guò)濾：第一是我們表達(dá)自己的能力，第二是對(duì)方理解、感受和領(lǐng)悟的能力。很多時(shí)候，那些低自尊的員工因?yàn)槠淅斫狻⒏惺芎皖I(lǐng)悟的偏差，在遇到建議和批評(píng)后，極易陷入自卑的低潮。當(dāng)管理者忽略情境性因素，沒有睿智地進(jìn)行歸因時(shí)，他們更是不知道自己到底哪件事做的不對(duì)，不知道如何有針對(duì)性地改正。

所以，管理者與這樣的員工溝通時(shí)，可以多使用以下的句子進(jìn)行確認(rèn)：

●我對(duì)所發(fā)生的事情（某一個(gè)具體的差錯(cuò)或事件）深表關(guān)注，我給你時(shí)間來(lái)講一講你的經(jīng)歷，讓你暢所欲言。

●我知道所發(fā)生的事情（某一個(gè)具體的差錯(cuò)或事件）中，大家有什么樣的感受。但是，我意識(shí)到還沒有聽到你的意見，我很想聽聽你對(duì)此事的看法。

●在建立良好關(guān)系的前提下，我希望自己提出的意見你能聽進(jìn)去。

●我希望你清晰我的意見之后進(jìn)行有針對(duì)性的操作，來(lái)改進(jìn)過(guò)去的某些行為。為了有效地引導(dǎo)你成長(zhǎng)，我想給你一個(gè)時(shí)間表。