史玉柱

我們的公司文化共有四條，很土，但很實(shí)用。

第一，說(shuō)到做到。

在巨人最輝煌的時(shí)期，下屬提交下一考核期業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，總是會(huì)互相攀比，不顧實(shí)際能力，使得數(shù)據(jù)虛高不下，然而事實(shí)上卻根本無(wú)法完成，最終導(dǎo)致公司利益受損。

因?yàn)楣緯?huì)按照所提交的計(jì)劃做規(guī)劃，比如預(yù)計(jì)銷(xiāo)售3億元、5億元還是10億元，所得到的資源分配是不一樣的，以廣告費(fèi)為例就會(huì)從幾千萬(wàn)到2億元不等。如果業(yè)績(jī)目標(biāo)虛高，最終還是企業(yè)埋單。

另一方面，我本身也有這個(gè)毛病，在布置任務(wù)時(shí)，往往沒(méi)有深入了解任務(wù)難易程度就夸下?？?，任務(wù)完成獎(jiǎng)金10萬(wàn)元。結(jié)果任務(wù)很簡(jiǎn)單，因?yàn)檫^(guò)于簡(jiǎn)單，我又不想兌現(xiàn)10萬(wàn)元的承諾，導(dǎo)致員工怨聲載道。

由此整個(gè)公司陷入全面的信任危機(jī)，公司運(yùn)轉(zhuǎn)就會(huì)陷入癱瘓。后來(lái)做腦白金的時(shí)候，我就定下了這一條企業(yè)文化：說(shuō)到做到，如果做不到，就不要說(shuō)。

與之相對(duì)應(yīng)的措施是在下屬虛報(bào)業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，適當(dāng)提醒，合理整合分配資源，一旦業(yè)績(jī)目標(biāo)沒(méi)有完成，則在季度例會(huì)上如實(shí)公布，下屬即便為了面子，也會(huì)根據(jù)實(shí)際情況有所調(diào)整。

另一方面，我個(gè)人一旦承諾的獎(jiǎng)勵(lì)一定會(huì)兌現(xiàn)。只有領(lǐng)導(dǎo)和員工彼此信任，公司才能夠毫無(wú)顧忌大步向前。

第二，只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞。

苦勞分兩種，一種是員工確實(shí)埋頭苦干，嘴巴不會(huì)說(shuō)，但沒(méi)有完成任務(wù);另一種是員工沒(méi)有實(shí)際工作能力，任務(wù)完成不了，但是靠嘴皮子功夫，強(qiáng)調(diào)過(guò)程如何辛苦，付出如何巨大，以此來(lái)逃避懲罰。

作為領(lǐng)導(dǎo)者很難識(shí)別，雖然“只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞”在某種意義上講不太道德，但是考慮到?jīng)]有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能夠客觀公正地區(qū)分，且苦勞對(duì)公司的業(yè)務(wù)沒(méi)有任何貢獻(xiàn)，所以，公司痛定思痛，決定只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，至少不給只會(huì)耍嘴皮的員工在公司生存下去的機(jī)會(huì)。

第三，耕好自己的田。

珠海巨人時(shí)期，公司各部門(mén)之間的協(xié)同能力很差，各部門(mén)經(jīng)理之間不夠團(tuán)結(jié)，導(dǎo)致公司戰(zhàn)斗力下降。

比如：一個(gè)部門(mén)經(jīng)理經(jīng)常盯著兄弟部門(mén)的情況，有人遲到了、什么又沒(méi)有做到等等，精力被消耗到這種沒(méi)有意義的事情上，就會(huì)疏于對(duì)自己部門(mén)的管理。

也就是我常說(shuō)的那句土話：經(jīng)常盯著別人的田地，自己的田地就會(huì)荒廢。這種狀況持續(xù)下去，最終受損害的仍然是公司。如果有一個(gè)項(xiàng)目需要三個(gè)部門(mén)協(xié)同完成，但是部門(mén)之間不和睦，部門(mén)經(jīng)理明爭(zhēng)暗斗，那么這個(gè)項(xiàng)目就難以成功。

第四，敢于承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。

我更希望看到的是對(duì)失敗項(xiàng)目進(jìn)行匯報(bào)時(shí)，每個(gè)人都能夠在基于事實(shí)的前提下，檢討自己，肯定他人。

這對(duì)于日后各部門(mén)之間的協(xié)同工作也會(huì)起到積極的作用。否則每一個(gè)人都在指責(zé)他人的不對(duì)，就會(huì)在彼此間結(jié)下私人恩怨，即便日后有條件可以互相幫助，也會(huì)袖手旁觀。

在珠海巨人期間，我個(gè)人由于年輕，特別喜歡聽(tīng)下屬對(duì)我說(shuō)好話，就是拍馬屁，后來(lái)進(jìn)入低谷才明白這就是所謂的“捧殺”。

最后，公司陷入困境以后，曾經(jīng)拍馬屁的人沒(méi)有一個(gè)留下，所以員工的忠誠(chéng)度不在嘴上，而在行動(dòng)上。當(dāng)面說(shuō)好話最多的人也是背后說(shuō)壞話最多的人。

意識(shí)到這一點(diǎn)以后，我就想改掉這個(gè)風(fēng)氣，規(guī)定禁止上級(jí)在場(chǎng)的情況下，兩人及兩人以上的場(chǎng)合，公開(kāi)說(shuō)上級(jí)好話，否則發(fā)表該言論者一次罰款500元。

實(shí)施以后最初階段，大家一時(shí)無(wú)法適應(yīng)，最極端的例子就是：全國(guó)會(huì)議上某分公司經(jīng)理說(shuō)了我好話，罰500元，最后一共罰了5000元。但也因?yàn)槲覀儑?yán)格執(zhí)行，這個(gè)風(fēng)氣很快就得到了扭轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在公司基本上杜絕了這個(gè)現(xiàn)象，也形成了我個(gè)人很少當(dāng)面表?yè)P(yáng)人，總是背后表?yè)P(yáng)的習(xí)慣。

（摘自《商界》）