紀(jì)成濤/人大附中北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)實驗學(xué)校校長助理

校紀(jì)成濤長的價值領(lǐng)導(dǎo)力是一所學(xué)校發(fā)展的核心元素，這幾乎成為每名教育專家的共識。的確，校長是一所學(xué)校的靈魂，他的價值領(lǐng)導(dǎo)力會讓全校師生有一種認(rèn)同感、歸屬感和安全感。一名校長具備了價值領(lǐng)導(dǎo)力，學(xué)校的發(fā)展才會有無窮的發(fā)展動力。而學(xué)校要想獲得質(zhì)的轉(zhuǎn)變，而且永葆發(fā)展活力，價值領(lǐng)導(dǎo)力就不僅僅是校長一個人的事，而是所有管理者的事情。

何謂價值領(lǐng)導(dǎo)力？北京師范大學(xué)教授石中英指出，價值領(lǐng)導(dǎo)力就是有意識地運用人類的基本價值、社會主流價值和組織特殊價值原則，去規(guī)范、引導(dǎo)和整合組織成員的個體價值觀念，以解決管理中存在的問題，實現(xiàn)組織目標(biāo)和愿景的能力。那么，學(xué)校管理者的價值領(lǐng)導(dǎo)力就是學(xué)校管理者有意識地運用教育的自身價值原則，去規(guī)范、引導(dǎo)和整合教師的個體價值觀，解決教育中存在的問題，實現(xiàn)學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)和愿景的能力。

我們不妨先從學(xué)校管理層面的現(xiàn)狀說起。一般來講，一項學(xué)校事務(wù)的推進及落實需要經(jīng)歷這樣的過程，首先是以校長為首的管理團隊的決策，之后便是副校長或其他管理中層干部協(xié)商制定出事務(wù)活動的程序安排，然后通過各種會議布置落實，再有具體的實施者（一般為班主任或任課教師）按照程序進行運作。在這個過程中，具體的實施者無需考慮事情或方案本身的合理性，他們需要做的只是按照領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計的程序按部就班地完成即可。也就是說，他們只知道事實層面（干什么）和技術(shù)層面（怎樣干）就可以了，而不需要對價值層面（為什么干）作出追問和思考。當(dāng)然，學(xué)校的管理者對于價值層面的事情也未必會很清晰，也未必會對“事情本身與辦學(xué)目標(biāo)和理念關(guān)系問題”作出追問和思考；即便是有思考，也未必能向每位實施者進行解釋和說明。久而久之，就形成了一種定式思維，而這種思維方式一旦形成，教師的思維僵化，學(xué)校管理的方方面面也會因此陷入被動的局面，進而失去創(chuàng)意和靈動，更談不上有價值認(rèn)同感。缺少了價值認(rèn)同感的學(xué)校是難以獲得發(fā)展的，這也正是很多學(xué)校目前所處的現(xiàn)狀。

改變這種現(xiàn)狀，僅僅依靠校長的價值領(lǐng)導(dǎo)力提升是遠遠不夠的，需要整個管理團隊的價值領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

建立管理團隊的價值認(rèn)同感

傳統(tǒng)意義上講，一所學(xué)校的辦學(xué)理念，甚至于辦學(xué)目標(biāo)的確立能夠集中反映一個校長的辦學(xué)思想，其實，從現(xiàn)代學(xué)校制度的發(fā)展來看，真正決定學(xué)?？沙掷m(xù)發(fā)展的，不僅僅在校長一人身上，而是取決于以校長為核心的整個管理團隊。如果整個管理團隊成員沒有一個價值層面的共同認(rèn)知，而只知道干什么、怎樣干，長此以往，就會使管理成員身心疲憊，忙于應(yīng)付，而忘記了“我們?yōu)槭裁匆@樣做”。所以，每做一件事，每做一個活動策劃，我們不僅要在技術(shù)層面和內(nèi)容層面上考慮怎樣做和做什么，更重要的是，要在價值層面上考慮“為什么做”。

讓每位團隊成員找到自己的價值

我們不妨先來分析一下管理團隊的人員構(gòu)成，一般來說，學(xué)校的管理團隊除校長之外，還有若干名副校長和幾名分管各職能部門的中層干部，而副校長和中層干部分管的工作也基本是一一對應(yīng)的關(guān)系。所分管的各項工作，大到課程改革、教學(xué)常規(guī)管理、師德建設(shè)、家委會建設(shè)等，小到教研活動的組織，學(xué)生活動組織，教學(xué)行為和學(xué)生行為的規(guī)范，質(zhì)量檢測等，各項繁雜的工作幾乎每天都在發(fā)生，而每一項活動從策劃到組織實施、評價，都在于學(xué)校的管理團隊。從傳統(tǒng)的學(xué)校管理體制來看，大多數(shù)工作都是“逐級安排落實”的，這就涉及我們常說的執(zhí)行力的問題。一項工作的開展，校長安排給分管副校長，分管副校長安排給相對應(yīng)的科室主任，然后再轉(zhuǎn)交到副主任、班主任或教師的手中，這也就是所謂的逐級落實“主體責(zé)任”。于是，從副校長到主任就不用考慮怎么干工作的問題，更不用談主動、創(chuàng)新地開展工作，只要將校長安排的工作落實好就可以了。久而久之，在這個管理團隊中，只有校長一人在考慮“該干什么、該怎么干、為什么干”的問題，而其他成員都成了被動的接受者，在繁雜的工作中逐漸失去了自我，失去了自我價值。基于這一現(xiàn)狀，我校實施了自下而上的管理職能變革，徹底摒棄“金字塔式”的管理思維，轉(zhuǎn)變?yōu)椤柏炌ㄖ凭仃囀健钡谋馄交芾矸绞?，每個月由各年級學(xué)部（項目部）對自己的工作向校務(wù)會作展示。這樣，就使每項工作的開展變“被動接受”為“主動創(chuàng)造”，讓管理團隊中的每個人都有機會成為工作的策劃者和組織者，都有機會施展自己的能力，進而實現(xiàn)自己的價值。所以，真正意義上的管理，不是管，而是讓每名團隊發(fā)現(xiàn)自己的價值，實現(xiàn)自己的價值，進而喚醒每一名教師的工作熱情。

充分發(fā)揮學(xué)校章程的價值

很長時間以來，我們一直都在提“在一定意義上，一個好校長就是一所好學(xué)?！保@句話不無道理。因為，一個好校長就是一所學(xué)校的思想靈魂，是一個帶頭人，自然也就能帶領(lǐng)好一個團隊，帶領(lǐng)好一所學(xué)校了。在這里只強調(diào)了校長個人的作用，忽視了以校長為首的管理團隊的價值；更為關(guān)鍵的是，這里只強調(diào)了“人”的作用，而忽視了學(xué)校章程的價值。所以，有些時候，盡管我們的制度非常健全，但并不一定都能執(zhí)行。在大多數(shù)情況下，學(xué)校的決策仍然體現(xiàn)少數(shù)人或者校長個人的意志。在這種背景下，往往就會出現(xiàn)教職員工工作主動性降低，工作缺少熱情和激情，也就是我們常說的職業(yè)倦怠。鑒于這種狀況的普遍存在，我們按照各中心分管的工作，將學(xué)校章程建設(shè)放到管理團隊中，由他們組織相關(guān)的教師編寫工作章程。學(xué)校章程的編寫在某種程度上回答了學(xué)?！白鍪裁础薄霸鯓幼觥钡膯栴}，可以說是學(xué)校愿景的基本體現(xiàn)，在每一項內(nèi)容編寫的背后，都有對“為什么做”的思考，而這是章程編寫的靈魂所在。由所有管理團隊人員主持編寫，其實質(zhì)就是讓每一位成員都要對學(xué)校問題進行一種價值思考，而這種思考是主動的，是具有創(chuàng)造性的。

樹立以問題解決為核心的價值文化

決定現(xiàn)代學(xué)校發(fā)展的核心競爭力是學(xué)校文化，而學(xué)校文化的核心在于共同的理想和目標(biāo)，即共同的價值追求。當(dāng)下基礎(chǔ)教育的永恒主題是改革與創(chuàng)新，反觀我們的學(xué)校變革，從未缺乏先進的指導(dǎo)理念和思想，可實際上并沒有呈現(xiàn)出預(yù)期的理想狀態(tài)，這其實也是必然的，這說明我們還沒有從根本上觸及根本的利益。我們現(xiàn)在都說教育改革已經(jīng)進入深水區(qū)，那么，進入深水區(qū)后，我們應(yīng)該怎樣做？那就是基于問題，基于學(xué)校管理、教學(xué)常規(guī)、課程與教學(xué)、班級管理、教師培訓(xùn)等諸方面的實際問題，當(dāng)我們能夠主動發(fā)現(xiàn)問題，并尋求解決問題的策略時，才能比較順利地走出改革的深水區(qū)，才能實現(xiàn)學(xué)校的深度變革?！鞍l(fā)現(xiàn)問題”并不是一次簡單的活動，而應(yīng)該成為學(xué)校各項工作的常態(tài)，成為學(xué)校管理團隊的基本工作思路，進而形成一種文化。而這種價值文化一旦在管理團隊中形成，影響全體教師的思維和行為方式，課改必然推向縱深。

一所學(xué)校一旦形成按照行政領(lǐng)導(dǎo)的工作思路去推進學(xué)校的教育變革，那么只能永遠停留在“深水區(qū)”。一所現(xiàn)代化學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展，只能是校長組織學(xué)校管理團隊成員樹立共同的價值認(rèn)同感，讓每位團隊成員都找到自己的價值存在感，提升價值領(lǐng)導(dǎo)力，才能從真正意義上走出“深水區(qū)”，走向創(chuàng)新。