趙艷婷

摘 要：建筑工程施工成本管理在整個工程項目的管理中屬于重要部分，其是確保工程順利開展下去的有力保證；隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步完善，推動了建筑業(yè)的發(fā)展，但同時也使得我國建筑工程施工項目的實際成本管理出現(xiàn)了諸多的問題，從而導(dǎo)致了建筑行業(yè)無法在競爭激烈的市場中占有一席之地。所以，在實際中，應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)建筑工程施工項目的成本管理控制力度，以此提高工程的效益。

關(guān)鍵詞：建筑工程；施工；項目成本管理；控制

1 引言

近年來，隨著市場需求的不斷增加，我國建筑業(yè)的發(fā)展速度越來越快。對于一個建筑工程施工項目而言，項目成本管理是一項十分重要的內(nèi)容。本文對建筑工程施工項目成本管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了論述，同時，著重闡述了建筑工程施工項目成本管理控制的具體策略，旨在為建筑工程施工單位提供一定的借鑒與參考。

2 建筑工程施項目成本管理工作的現(xiàn)狀

2.1 工程項目管理還不夠規(guī)范

主要體現(xiàn)在三個方面；第一個方面，工程費項目不夠規(guī)范；是因為組織結(jié)構(gòu)所造成，最近幾年時間里，建筑施工單位在管理過程中，有時候會對公司、分公司、項目部這三方進(jìn)行管理，有時候又會對公司、項目部進(jìn)行管理，一會兒取消項目部，一會兒又保留著項目部，并且部分施工企業(yè)有時候會同時存在幾種體制。工程項目管理實際實施過程中，使得企業(yè)的管理層與作業(yè)層出現(xiàn)了分離的現(xiàn)象，由于在認(rèn)識上存在著錯誤，管理層與作業(yè)層被誤認(rèn)為是以工程項目為主要中心。項目與企業(yè)之間分離之后，由于對項目部的作用進(jìn)一步夸大，從而使得項目部經(jīng)理擁有著諸多的權(quán)利，如生產(chǎn)指揮權(quán)、資金調(diào)度權(quán)以及材料采購權(quán)等，而由于項目部沒有較強(qiáng)的約束能力，在管理上經(jīng)常存在著缺陷，并且，由于部分企業(yè)對項目的調(diào)控力度進(jìn)一步加強(qiáng)，最終使得項目部缺乏相應(yīng)的權(quán)力，同時還要承擔(dān)著企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責(zé)任，項目班子具有的積極性根本難以在實際中充分的發(fā)揮，這在很大程度上導(dǎo)致成本管理工作不夠規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化。第二方面，重視產(chǎn)值忽視了成本；項目部只要一接到工程，首先要做的就是購買工程材料，挑選施工隊伍、增添資產(chǎn)等工作，完全沒有充分的考慮項目經(jīng)濟(jì)交底工作以及制定一套完善的項目目標(biāo)成本計劃，成本管理在實際中落實的不到位，從而造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。第三方面，當(dāng)前，有絕大部分的施工企業(yè)對工程項目采用的都是承包制，根據(jù)中標(biāo)價格百分比上交后，由項目部實行全額承擔(dān)工程任務(wù)。導(dǎo)致項目部將完成的上交數(shù)看做是硬指標(biāo)，將成本開支超支情況看做是軟指標(biāo)，在降低成本方面嚴(yán)重的缺乏動力，項目成本管理工作難以實現(xiàn)主體地位，并且與成本管理工作緊密聯(lián)系的部門對于成本管理知識知道的太少，也不積極的與成本管理部門形成良好的配合，最終導(dǎo)致統(tǒng)計報量與成本核算出現(xiàn)了嚴(yán)重的分離；由于大部分項目都會提前報告工作量情況，吃過頭糧，從而使得工程實際竣工時，有費用開支而沒有實際收入，當(dāng)年的實際成本不具真實性，那么，這樣一來工程項目在規(guī)定時間里所報的工作量就無法與成本相一致，大大降低了成本具有的真實性。

2.2 已建立縱向到隊班組、個人控制網(wǎng)絡(luò)

也就是說項目部門向相關(guān)的現(xiàn)場施工隊班組以及責(zé)任人提出更高的承擔(dān)成本責(zé)任的要求，根據(jù)施工現(xiàn)場實際環(huán)境、施工人員、工程材料等物質(zhì)價格，進(jìn)行一定的定額與實踐經(jīng)驗，將目標(biāo)成本進(jìn)行全面的分解，傳達(dá)給施工隊班組與個人，在確保工程進(jìn)展速度與質(zhì)量和安全因素的情況下，由施工隊班組及個人對工程所使用的機(jī)械材料的消耗進(jìn)行有效的控制，同時，還要在規(guī)定時間內(nèi)建立核算制定，將考核實際要求與獎懲制度進(jìn)一步明確，以此實現(xiàn)目標(biāo)成本管理。

2.3 項目成本控制缺乏力度

比如項目核算成本與預(yù)算費用之間無法形成對比；項目成本控制的范圍領(lǐng)域比較狹窄、成本控制方法也不適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展，并且其在控制時間上也存在著一定的局限性，由于這種種因素的存在，從而降低了成本的真實性，同時也使得項目成本在實際管理過程中具有一定的難度。

3 施工項目成本管理控制措施

3.1 分析項目成本的質(zhì)量管理影響因素，嚴(yán)格控制項目質(zhì)量成本

質(zhì)量成本管理的最終目標(biāo)是將質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值K。在實際中要避免費用起初較低的現(xiàn)象發(fā)生，不然其會隨著質(zhì)量要求的進(jìn)一步提高而使得費用不斷增加；其中，質(zhì)量鑒定費用是比較穩(wěn)定的，然而，其費用也會隨著質(zhì)量的不斷提高而進(jìn)一步增加。質(zhì)量故障成本則不同，在質(zhì)量較差的情況下，會對其造成巨大的損失，而隨著產(chǎn)品質(zhì)量的不斷完善，其存在的損失就會進(jìn)一步縮小。在這兩者交叉作用影響下，質(zhì)量成本的最低理想點K就很有可能會實現(xiàn)，而這個點恰巧就是我們控制工程整體造價的關(guān)鍵。將質(zhì)量成本、質(zhì)量故障費用、預(yù)防費用、質(zhì)量鑒定費用之間的關(guān)系有效的處理，制定科學(xué)合理、先進(jìn)的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量與規(guī)范要求相一致的情況下，最大程度上將工程的整體成本全面降低。在實際中，不能為了提高企業(yè)的信譽度和在競爭激烈的市場上占有一席之地而使得工程質(zhì)量出現(xiàn)了過剩的現(xiàn)象，這樣雖然實際完成的工程數(shù)量有不少，但是卻無法取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

3.2 運用目標(biāo)成本控制項目成本

在以往的成本管理工作中，只注重計劃、核算、分析、考核這幾個方面，這種成本管理方法已經(jīng)與當(dāng)前的發(fā)展不相適應(yīng)，當(dāng)前的成本管理比較重視的是對成本的事前控制，具體為成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析以及成本考核。

企業(yè)在收集成本數(shù)據(jù)時，主要從兩個方面進(jìn)行收集；第一個方面是在項目實際實施過程中進(jìn)行收集；工程整體施工過程中，要定期記錄施工中所使用的成本費用，這樣，在工程竣工時，只需要將每個月、每個季度、每個分部以及每個分項的實際成本費用融合在一起，那么，工程整體的成本費用也就知曉了。第二個方面，工程竣工階段收集；在專業(yè)的機(jī)構(gòu)對工程竣工結(jié)算審計之后，可以得到準(zhǔn)確的造價，將審計報告作為和承包商結(jié)算的重要依據(jù)，以此對工程總造價進(jìn)行分析與分解。

3.3 利用工程量清單計價方法進(jìn)行投標(biāo)報價，對施工項目的目標(biāo)成本初步確定

工程量清單計價模式下的招投標(biāo)具有綜合評價的特點，在不影響質(zhì)量與工程工期的情況下，以低價中標(biāo)。低價中標(biāo)最終所體現(xiàn)出的是個別成本，企業(yè)只有在競爭激烈的市場中競爭，使用先進(jìn)的施工技術(shù)，才能夠?qū)⒗麧櫲嫣岣?。工程量清單報價的特殊性質(zhì)決定了工程投標(biāo)時，投標(biāo)單位要充分的對工程項目的各個單價作出詳細(xì)準(zhǔn)確的測算，選擇合理、有效的施工方案，同時還要參照企業(yè)自身的能力水平選擇出合理的施工機(jī)械、工程材料等生產(chǎn)設(shè)備，優(yōu)化組合，對現(xiàn)場費用與技術(shù)措施費用的使用情況進(jìn)行有效的控制。

4 結(jié)論

綜上所述可知；對施工項目成本管理進(jìn)行有效的控制，在很大程度上能夠?qū)⑵髽I(yè)的經(jīng)營管理進(jìn)一步完善，提高管理水平，合理的補(bǔ)償施工過程中的費用消耗，確保企業(yè)的再生產(chǎn)，對于降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)市場競爭有著重要的意義。

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