李俠 繆秋民 呂慧云

[摘 要] 重大科研儀器研發(fā)項目施行近20年，取得了一些成績，但在實踐中仍存在一些普遍性問題，導(dǎo)致項目執(zhí)行效果不理想，造成這些問題的主要原因包括組織困境、管理困境與評審困境。而這些困境可以通過下述手段解決：采用“牽頭人+合作單位”模式，讓項目牽頭人承擔(dān)連帶責(zé)任;部門推薦制項目則要堅決改變原有的組織結(jié)構(gòu)模式，采用國家集中管理模式等。

[關(guān)鍵詞] 重大儀器; 組織困境; 管理困境; 評審困境

[中圖分類號] G311 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673-8616（2018）01-0061-12

在黨和國家把創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略定為國策的當(dāng)下，整個社會的發(fā)展引擎已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向以科技知識為表征的創(chuàng)新驅(qū)動（推與拉的混合型，即push and pull），任何創(chuàng)新都是基于知識的創(chuàng)新，沒有知識的高效產(chǎn)出，就沒有創(chuàng)新涌現(xiàn)的可能，這已成為世界的共識。而知識的產(chǎn)出是嚴(yán)格受條件約束的行為，大體可以把知識生產(chǎn)鏈條分解為：（經(jīng)費(fèi)+人才+環(huán)境）×工具（儀器等）=科技知識。在其他變量等同的情況下，有什么樣的工具水平，就有什么樣的知識產(chǎn)出水平。近10年來，國家在科研經(jīng)費(fèi)（R&D）投入、引進(jìn)人才和科研環(huán)境的營造上均花費(fèi)了較高的力度，也取得了矚目的成效。但是，原創(chuàng)性高端科研成果的產(chǎn)出仍然嚴(yán)重不足，發(fā)展瓶頸已經(jīng)從隱性向顯性轉(zhuǎn)化，即知識生產(chǎn)的工具環(huán)節(jié)已成為制約我國科技快速發(fā)展的重要因素。因此，解決重大關(guān)鍵科研儀器問題成推動科技與創(chuàng)新進(jìn)入新臺階的一個關(guān)鍵舉措。而且，對于重大科研儀器的研發(fā)，不僅僅可以解決當(dāng)下知識生產(chǎn)中面臨的工具性問題，儀器研發(fā)本身就是一種具有高度創(chuàng)新性的行為，蘊(yùn)含巨大商機(jī)。長期來看，重大儀器研發(fā)可以推動三方面的進(jìn)步：第一，降低知識生產(chǎn)的成本，加快知識生產(chǎn)與更新的腳步;第二，通過儀器研發(fā)帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)、技術(shù)的發(fā)展;第三，通過儀器研發(fā)可以培育相關(guān)領(lǐng)域的人才。基于以上的現(xiàn)實考量，我國自1998年起相關(guān)部門就開始有計劃地加大重大科研儀器的研發(fā)，時至今日，已經(jīng)運(yùn)行20年的時間，其間雖取得了不少成績，但是存在的問題也愈發(fā)凸顯，導(dǎo)致項目實際運(yùn)行效果并不理想?；诖?，本文力圖通過梳理近20年重大科研儀器研發(fā)的現(xiàn)狀與存在的問題，來明確現(xiàn)有項目組織架構(gòu)下重大儀器研發(fā)中存在的困境，并提出相應(yīng)的解決策略。

一、我國重大科研儀器研發(fā)的現(xiàn)狀與存在的問題

我國自1997年起相關(guān)部委就科技發(fā)展的現(xiàn)狀，開始有計劃地考慮設(shè)立重大科研儀器研發(fā)項目，以期改變科技發(fā)展面臨的短板問題，并于1998年正式啟動，至今已經(jīng)20年。這里的重大儀器設(shè)備是指：“在重大民生需求、社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及科技創(chuàng)新方面有重要作用，需要投入更多研發(fā)方法、研發(fā)技術(shù)以及部件，投資成本較大，具有較高經(jīng)濟(jì)價值的科學(xué)儀器設(shè)備。在研發(fā)過程中主要具有以下特征：首先，對集成創(chuàng)新比較重視;其次，軟硬件的共同開發(fā)?！?[1 ]這也意味著重大科研儀器的研發(fā)涉及多學(xué)科的協(xié)同攻關(guān)，并且通過軟硬件的建設(shè)與開發(fā)為未來的市場化提供準(zhǔn)備，而對于這些要求，我們的準(zhǔn)備普遍不足。

根據(jù)C&EN雜志（2016年4月）公布的 2015年度全球儀器公司排名前25名的分布中，可以清晰看到，美國占有10席，其中前四名全部是美國公司，日本有6席，居全球第二位，緊隨其后的德國占有3席，再之后的瑞士占3席，英國占2席，荷蘭占1席。排名第一的賽默飛世爾科技（Thermo Fisher Scientific）2014年的銷售額高達(dá)42.4億美元，排名第二的丹納赫（Danaher）的銷售額約為24億美元。據(jù)學(xué)者研究：“2012年賽默飛世爾亞太區(qū)收入占公司總收入17%，中國區(qū)收入逾7億美元，中國首次躍居為賽默飛世爾全球第二大市場。同樣，沃特世（Waters）的中國區(qū)域也在2012年躍升為全球第二大市場。由此，可以看出中國儀器和應(yīng)用市場發(fā)展的強(qiáng)勁情況。” [2 ]從這組數(shù)據(jù)，我們大體上可以看到中國現(xiàn)在是世界科技儀器生產(chǎn)商的主要銷售對象和進(jìn)口國，雖然目前無法查到我國每年用于科研儀器采購的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，但一個相關(guān)的信息可以佐證這種情況：“國家科技基礎(chǔ)條件平臺中心副主任呂先志說，近年來我國每年購買國外科研儀器設(shè)備的投入至少在400億元，由于缺乏信息溝通，有些設(shè)備重復(fù)購置，有的利用率很低，而資源共享是解決這一問題的捷徑?！雹賹W(xué)者王大洲等人（2016）通過實證研究指出：“（1991—2010年）購置和研制比例有一定變化?！宋濉盼迤陂g，儀器研制比例分別為3.0%和2.7%，但‘十五期間研制比例下降到2.3%，這與自2004年來大型科學(xué)儀器設(shè)備購置的快速增加有關(guān)?！晃迤陂g研制比例出現(xiàn)微弱提高，較‘十五上升了0.1%。” [3 ]換言之，在“十一五”期間的重大儀器來源中，有95.9%是采購的，僅有2.4%是研制的，這種情況充分表明了我國在重大科研儀器的研制方面所面臨的形勢緊迫。客觀地說，我國在高端科研儀器研發(fā)方面起步較晚，雖然這些年的大力推進(jìn)取得一些進(jìn)步，但是總體落后的局面并沒有得到根本性的改變。如果我們把影響重大儀器開發(fā)的原因分為內(nèi)、外兩部分，那么來自外部的原因主要有以下幾條：“根據(jù)我們進(jìn)行的問卷調(diào)查，最關(guān)鍵的三個制約因素是‘國內(nèi)加工能力無法支持儀器創(chuàng)新、‘績效評價機(jī)制不鼓勵儀器的創(chuàng)新研制、‘缺乏實現(xiàn)創(chuàng)新的高水平的技術(shù)人才，被調(diào)查者認(rèn)為其重要和最重要的應(yīng)答率分別為68.9%、56.5%、45.8%?！?[3 ]其中第二條的績效評估機(jī)制所帶來的制約因素，可以看作是影響研發(fā)的組織內(nèi)部因素。因此，重大儀器研發(fā)效果不理想，除了研究基礎(chǔ)比較薄弱外，最主要的內(nèi)部因素就是項目設(shè)置的組織架構(gòu)模式存在嚴(yán)重缺陷，“牽頭人+合作單位”模式仍是小科學(xué)時代的組織模式，無法適應(yīng)大科學(xué)時代的高度集成式創(chuàng)新的要求，正是這些內(nèi)外制約因素的互動，最終導(dǎo)致研發(fā)的預(yù)期目標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)重打折現(xiàn)象。本文主要關(guān)注來自組織內(nèi)部的因素對研發(fā)的影響。在討論重大儀器研發(fā)項目的運(yùn)行困境之前，我們需要對過去近20年的投入情況做一個簡單的回顧，由此，可以直觀地反映出重大儀器研發(fā)中所呈現(xiàn)出的投入—產(chǎn)出、質(zhì)量—進(jìn)度—成本諸多目標(biāo)之間存在的問題。

從圖1可以清晰看出，自1998年以來，國家在重大科研儀器研發(fā)上的投入總體上呈現(xiàn)增長的趨勢，但是在1998—2010年之間的增長幅度非常緩慢，多有政策性試探意味，直到2010年以后投入和支持的數(shù)量都呈現(xiàn)快速增加的態(tài)勢。從1998年的總投入400萬元，立項5項重大儀器研發(fā)項目，到2016年總投入5.5億元，立項85項，投入增長了138倍，立項數(shù)量增長了17倍，總體而言，增長幅度還是很大的。2010年顯然已成科技發(fā)展拐點(diǎn)，其背后的深層原因還有待挖掘，當(dāng)年中國GDP增長率為10.6%，已從2007年頂點(diǎn)（14.2%）一路開始下降，當(dāng)年R&D投入占GDP的1.76%，此后R&D的占比逐年上升，可以明顯感覺到?jīng)Q策層希望通過科技來保障GDP增長的目的?？傊@個上升曲線總體上反映了我國科技事業(yè)正處于快速發(fā)展階段，決策層對于科技的認(rèn)識與期待在實質(zhì)性地提升，科研儀器問題顯然已經(jīng)成為阻礙科技快速發(fā)展的顯性瓶頸因素之一，這個時候加大儀器研發(fā)就是整體推動中國科技上新臺階的重要舉措。

圖2顯示近20年來重大儀器資助額度從最初的80萬元 / 項，上升到2016年的647萬元/項，即便扣除物價因素，資助強(qiáng)度也在加大。自然科學(xué)基金委和科技部等部門對申報金額在1000萬元以下的重大儀器項目采取自由申請模式，自2011起，對于1000萬元至1億元之間的項目采取部門推薦制。這種區(qū)分，可以看作是管理部門對于特大型科研儀器研制項目增加一道篩選與監(jiān)督的門檻。但是一旦中標(biāo)后，在運(yùn)行流程上與自由申請類項目之間并沒有質(zhì)的差別。下面整理出2011—2016年，部門推薦類重大科研儀器的相關(guān)數(shù)據(jù)：

圖3顯示，6年間采用部門推薦制的重大科研儀器研制項目一共立項45項，總投入35億元。自2012年以后，立項數(shù)量逐漸減少，2016年僅立項4項。這個變化趨勢預(yù)示著此類項目的管理方式或許有變。

圖4顯示，這些超級項目的資助額度都非常巨大，平均每項7778萬元，2014年更是達(dá)到平均每項資助1億元。

綜合上述圖表，可以看到，在過去的19年間，自由申請類重大儀器研發(fā)項目共立項622項，總投入22.47億元，平均每項資助額度為361萬元。部門推薦類重大儀器研發(fā)項目6年間共計立項45項，總投入35億元，平均每項資助額度7778萬元。部門推薦類項目每個的資助額度相當(dāng)于21個自由申請類重大儀器項目。而國家為此投入了接近58億元，總計667項的重大科研儀器項目最終變?yōu)楝F(xiàn)實的有多少，很遺憾，這些相關(guān)項目后期成果的信息無法獲得，但不難猜測這些項目的產(chǎn)出率并不是很理想。

重大儀器研發(fā)項目運(yùn)行到現(xiàn)在暴露出哪些問題呢？檢視這些巨型項目的組織架構(gòu)模式大體是這樣的：“牽頭單位+合作單位”模式，盡管這個組合模式擁有很大的彈性，可以涵蓋產(chǎn)、學(xué)、研、政多重力量，看起來研究團(tuán)隊很齊全，但是，由于產(chǎn)、學(xué)、研、政之間在理念與偏好上存在巨大的差異，這些差異一旦無法統(tǒng)一并達(dá)成充分共識，那么，所謂產(chǎn)、學(xué)、研、政強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的操作在實際運(yùn)作中就必定出現(xiàn)能力打折的現(xiàn)象。由于這些項目都是臨時組建的團(tuán)隊，其聯(lián)系是松散的。眾所周知，科研儀器是一種高科技產(chǎn)品，它受益于各種前沿技術(shù)最新成果的運(yùn)用，但由于團(tuán)隊間松散組織模式，各個子系統(tǒng)處于平行狀態(tài)，相互之間調(diào)動資源存在很大的局限性，再加上沒有強(qiáng)有力的監(jiān)督、協(xié)調(diào)機(jī)制，導(dǎo)致各個部分在組織的結(jié)合度與質(zhì)量—進(jìn)度—成本的目標(biāo)安排上都無法達(dá)到最優(yōu)。

很多學(xué)者從宏觀層面撰文強(qiáng)調(diào)重大科研儀器研發(fā)中的過程管理的重要性，觀點(diǎn)沒有錯，只是這個過程在實際操作中的可行性存在嚴(yán)重問題，如于海嬋（2014）認(rèn)為：“大型儀器研制項目的管理模式可劃分為行政 / 管理和科研/技術(shù)兩條線。行政/管理系統(tǒng)包括項目主管部門和項目承擔(dān)單位的行政領(lǐng)導(dǎo)及管理人員，在項目實施過程中承擔(dān)重大決策、組織協(xié)調(diào)，資源配備，策劃執(zhí)行，過程監(jiān)督和服務(wù)保障等工作?！?[4 ]我們不妨就這個過程管理結(jié)構(gòu)回到實踐層面檢驗一下，看看是否可行。據(jù)筆者統(tǒng)計，19年來自由申請類重大儀器研發(fā)項目平均資助額度為361萬元 / 項，只有2014年、2015年、2016年每項平均資助額度達(dá)到600萬元～700萬元之間。通常一個研究團(tuán)隊包含4～5個合作子課題組，這也就意味著每個子課題的經(jīng)費(fèi)額度在72萬元～140萬元之間，試想，這個規(guī)模是否有行政主管部門或者領(lǐng)導(dǎo)愿意實質(zhì)性地介入管理？真實情況是，這些行政主管部門大多是虛設(shè)的，起不到實際監(jiān)管作用，具體運(yùn)作還是由項目牽頭人來組織，同樣在這個體量中設(shè)置專門的財務(wù)人員、質(zhì)量監(jiān)督員以及知識產(chǎn)權(quán)管理人員等也幾乎都是不可能的，項目本身無力支撐這些人員的費(fèi)用支出。因此，對于自由申請類項目在實際運(yùn)作中真正肩負(fù)管理職責(zé)的就是項目牽頭人與合作單位的子課題負(fù)責(zé)人。相反，對于部門委托類重大科研儀器研發(fā)項目，由于每項平均資助額度都在7778萬元 / 項，他們有能力支付這些人員費(fèi)用，并設(shè)立相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，如項目綜合辦公室、項目指揮部等。但是，他們采用的運(yùn)行模式仍然是“牽頭人+合作單位”模式，導(dǎo)致本該擁有的行政 / 管理的執(zhí)行力被多個平行單位分解與稀釋，換言之，管理的垂直度不夠，而且這些超級項目的整合復(fù)雜度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了個人能力范圍與管理幅度。從這個意義上說，重大儀器研發(fā)中面臨的問題主要集中在項目的組織架構(gòu)與管理問題的本質(zhì)特性上。

二、重大科研儀器研發(fā)中的組織與管理困境

為了更加清晰地揭示出目前組織框架下重大科研儀器研發(fā)中面臨的組織與管理困境，我們把這些困境劃分為內(nèi)部管理困境與外部管理困境。對于內(nèi)部管理困境來說，我們需要把儀器研發(fā)的常規(guī)路線圖揭示出來，然后就能清晰發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生在哪里，以及提出相應(yīng)的解決策略。正常的研發(fā)路線圖應(yīng)該是這樣的：基礎(chǔ)理論—技術(shù)原理—技術(shù)能力—多種能力整合—重大儀器樣機(jī)—中試—規(guī)?；慨a(chǎn)，在這7個環(huán)節(jié)中與儀器研發(fā)直接相關(guān)的環(huán)節(jié)就是前面5項，即基礎(chǔ)理論—技術(shù)原理—技術(shù)能力—多種能力整合—重大儀器樣機(jī)，后兩項與儀器的市場開發(fā)有關(guān)。

為了實現(xiàn)儀器研發(fā)的路線，我們可以把這個鏈條梳理出一個標(biāo)準(zhǔn)的組織模板：某單位潛在項目牽頭人A擁有一個很不錯的想法（主要體現(xiàn)在基礎(chǔ)理論的先進(jìn)性與技術(shù)原理的可行性），然后尋找合適的技術(shù)合作單位B（對項目的技術(shù)原理與技術(shù)能力的實現(xiàn)提供支撐，也是未來的主要子課題負(fù)責(zé)任人）支撐項目的可行性，并構(gòu)建基本技術(shù)框架與技術(shù)路線圖。在此基礎(chǔ)上，項目牽頭人A召集一批相關(guān)領(lǐng)域的知名專家C聯(lián)合申報（B未來是核心子課題承擔(dān)者，也是眾多合作單位中的一員）。在這個組織架構(gòu)下，一旦申報成功，A按計劃把具體研發(fā)任務(wù)分解為各合作單位的子任務(wù)，然后分頭行動。

在這個重大儀器開發(fā)的組織模板里，存在著如下無法避免的組織困境：

（一）“牽頭人+合作單位”模式的強(qiáng)制性管理力度欠缺

牽頭人與各合作團(tuán)隊負(fù)責(zé)人之間不存在直接的隸屬關(guān)系，而且在學(xué)術(shù)聲望上非常接近，無法在組織架構(gòu)上形成明顯的聲望梯度差，這就為整個研發(fā)項目中的管理權(quán)威的樹立留下困難，導(dǎo)致管理的指令性強(qiáng)度不夠。由于團(tuán)隊合作的組織模式，使各團(tuán)隊之間處于扁平狀態(tài)，從而導(dǎo)致任務(wù)的推進(jìn)在各團(tuán)隊內(nèi)部處于隨意狀態(tài)，造成在子系統(tǒng)內(nèi)人員、資金與時間的投入上無法得到有效保證，這也是重大儀器研發(fā)項目表現(xiàn)欠佳的深層原因所在。這種困境源于當(dāng)下申報機(jī)制內(nèi)在的悖論：沒有豪華團(tuán)隊，在評審中不容易中標(biāo);有了豪華團(tuán)隊，易中標(biāo)但不出活。豪華團(tuán)隊的各路學(xué)術(shù)諸侯大多項目堆積，無暇全力以赴投入研發(fā)。對于政府管理者而言，有豪華團(tuán)隊背書感覺放心，即便未來不出活或者項目失敗，遭受到譴責(zé)與社會壓力時也會大部分轉(zhuǎn)移到豪華團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人身上;如果團(tuán)隊不豪華，即便肯干活也不放心，如果項目一旦失敗，管理者要承擔(dān)項目團(tuán)隊失察的部分責(zé)任。這種管理者與研究者的內(nèi)在偏好差異，決定了基于團(tuán)隊聲望支持項目的游戲規(guī)則符合各方利益最大化的原則。然而，這種內(nèi)在組織悖論卻是以項目的成功性為賭注的。根據(jù)系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，一個好的合作系統(tǒng)在產(chǎn)出上要達(dá)到系統(tǒng)能力大于部分之和，然而現(xiàn)實卻是團(tuán)隊之間的機(jī)械式組合模式，讓團(tuán)隊之間處于松散的聯(lián)系狀態(tài)，結(jié)果導(dǎo)致系統(tǒng)能力等于或小于部分之和。豪華團(tuán)隊對組織管理而言帶來的最大問題是拉平了系統(tǒng)間的聲望梯度差。通過對科學(xué)史的考察，我們曾提出一個命題：重大基礎(chǔ)理論問題的解決適合采取扁平式的松散組織模式來推動，而重大技術(shù)問題的解決適合采取垂直式的組織來完成。前者要求的條件是自由，后者要求的條件卻是強(qiáng)制力的有效傳遞。

（二）內(nèi)部管理困境

最大的內(nèi)部管理困境在于子項目之間的技術(shù)整合的匹配度很難協(xié)調(diào)。由于重大儀器研發(fā)的一個最大特點(diǎn)就是集成度比較高，涉及聲、光、電、理、化、生等多學(xué)科的協(xié)同攻關(guān)。任何一個部分要做到最好都需要大量投入，由于各個團(tuán)隊也在追求自身利益的最大化，那么在收入確定的情況下，投入成本最小則是收益最大的，這種可能性制約了各子系統(tǒng)的投入最優(yōu)化動機(jī)。在時間節(jié)點(diǎn)處，各個合作單位（子項目）要把自己的研發(fā)部分整合起來，由于各個部分在監(jiān)督弱化的情況下，以及投入的有限性，導(dǎo)致任務(wù)的實際完成進(jìn)度、完成質(zhì)量與預(yù)期存在巨大差異，進(jìn)而整合后的樣機(jī)功能無法達(dá)到目標(biāo)要求。這種問題處理起來異常困難，即便問題排查出來，項目牽頭人要求各相關(guān)合作單位進(jìn)行整改、返修與調(diào)適所遇到的難題，由于結(jié)題時間與經(jīng)費(fèi)的硬性約束，整改效果并不是很理想。再加上當(dāng)初申報時為了增加中標(biāo)的可能性，把各項指標(biāo)定得過高，這一切都導(dǎo)致整合而成的樣機(jī)無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，至于后面的中試與規(guī)?；慨a(chǎn)更是遙遙無期。因此，在團(tuán)隊內(nèi)部的組織困境與管理困境的雙重限制下，造成儀器研發(fā)領(lǐng)域出現(xiàn)“爛尾項目”或者“釣魚項目”。

（三）外部管理困境

儀器研發(fā)中的外部管理困境主要包括以下幾個方面。如知識產(chǎn)權(quán)管理的制約和后期應(yīng)用開發(fā)不足。知識產(chǎn)權(quán)的管理制約導(dǎo)致了各個子項目之間出于保護(hù)的目的，對知識產(chǎn)品的使用心存芥蒂，難以共享，削弱了項目的整合度與創(chuàng)新性，進(jìn)一步使得研發(fā)成果難以轉(zhuǎn)化和推廣，導(dǎo)致前期投入的資源出現(xiàn)沉沒效應(yīng)（同類項目未來很難再獲得資助），這已成常態(tài)。在過去的近20年間立項的接近700項重大儀器研發(fā)項目中，形成了批量化生產(chǎn)并被社會所認(rèn)可，或是成功替代了國外進(jìn)口的數(shù)量很有限，這些數(shù)據(jù)甚至很難查找，相信成功的概率還是比較小的。造成這種局面還與另外一種常見的外部管理困境有關(guān)，即風(fēng)險管理的困境。依照學(xué)者吳家喜、于忠慶（2011）的觀點(diǎn)，重大儀器研發(fā)中的風(fēng)險管理困境主要指：“風(fēng)險管理能力不足。目前重大科學(xué)儀器設(shè)備研發(fā)項目實施中缺乏足夠的風(fēng)險防范意識，也缺乏相應(yīng)的風(fēng)險管理計劃，往往對項目實施中的不確定性因素估計不足，可能造成項目實施的目標(biāo)難以實現(xiàn)，甚至可能導(dǎo)致項目失敗，造成巨大的資源浪費(fèi)?！?[5 ]風(fēng)險管理原本就是非常復(fù)雜的事情，對于未來不確定性因素的研判也是需要專業(yè)人士進(jìn)行深入研究的。在社會分工如此細(xì)化以及專業(yè)化的時代，這些事情往往不是一個項目的牽頭人與合作者所能夠直接掌控的。由于對未來的不確定性因素的研判沒有一個固定的標(biāo)準(zhǔn)，在實踐中項目牽頭人往往都是憑借個人經(jīng)驗與直覺做出判斷，根本談不上科學(xué)性與針對性。這種情況也是導(dǎo)致一些重大儀器研發(fā)項目遭到失敗的重要原因之一。

三、重大科研儀器研發(fā)中的驗收困境

重大科研儀器研發(fā)項目的驗收作為項目質(zhì)量把關(guān)的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在實際的運(yùn)行中往往沒有起到應(yīng)有的作用，這也是我國實施重大儀器研發(fā)項目20年取得重大成果寥寥無幾的原因所在。對此，根據(jù)筆者近年來對于項目驗收實際狀況的考察，發(fā)現(xiàn)在項目驗收中存在一個普遍性的問題，可以稱作項目驗收困境。所謂項目驗收困境，是指驗收者在面對一個既成事實時所遭遇到的價值觀判斷與世俗規(guī)則之間的矛盾沖突：要么堅持個人的價值觀果斷放棄世俗規(guī)則，要么堅持世俗規(guī)則，變相放棄個人價值觀。無論選擇哪一種模式作為個人評判標(biāo)準(zhǔn)，對于評審者而言都面臨巨大的道德與現(xiàn)實的成本—收益考量。造成這種情況的原因在于兩種標(biāo)準(zhǔn)所追求的形而上目標(biāo)是存在巨大差異的。價值標(biāo)準(zhǔn)追求真善美的客觀原則，而世俗規(guī)則追求的是個人收益最大化，一切基于利己主義的計算考量。對于科技界不用拔高，也不用貶低，它就是社會的一個子系統(tǒng)，科技界里的從業(yè)者同樣受這些因素的影響。尤其是在成果質(zhì)量驗收方面，評審人無論選擇哪一種模式都是矛盾的，為了避免這種矛盾，驗收者通常采用一種折中模式，即半價值觀原則+半世俗規(guī)則模式，這種兼顧模式在一定程度上緩解了評審者的道德困惑，但卻是以犧牲項目評價的完全客觀性為代價的。

為了探討評審困境的成因，不妨從行為者的社會與心理層面深入挖掘一下。為什么評審者在評審中愿意放棄價值原則，這里涉及兩個認(rèn)知判斷：第一，在權(quán)力本位的社會，權(quán)力資本相對于其他資本（如經(jīng)濟(jì)資本、學(xué)術(shù)資本等）具有最高的兌換率，這就意味著評審者個體面對來自管理者與被評審者的雙重壓力;第二，項目團(tuán)隊的組織架構(gòu)在被評審中具有消解評審壓力的功能，換言之，豪華團(tuán)隊的光環(huán)效應(yīng)對評審者產(chǎn)生實實在在的心理壓力，一次否定性評判有可能遭到對方未來變相的報復(fù);第三，基于成本收益的考量，當(dāng)下評審的收益與未來可能的損失不對稱，因此，做出否定性評判結(jié)果得不償失。還存在一種隱約的擔(dān)憂，面對一項不完全達(dá)標(biāo)的項目，如果完全否定了，管理者與社會可能都難以接受，與其徹底否定，還不如既讓其通過，又讓其整改，獲得面上兩全的結(jié)果?；谏鲜龇治觯芍?，在目前的評審架構(gòu)下，放松評審標(biāo)準(zhǔn)是符合多方利益的，損失的是國家。這也間接證明了我國的科研項目評審質(zhì)量不高的深層原因所在。

為了避免這種評審困境，目前一個較好的解決方案是采取第三方評估策略，希望以其中立客觀的位置，來提高項目的評審質(zhì)量。從理論上說，第三方評估從制度設(shè)置上最大限度地隔離了評審者與被評審者之間的利益沖突。而現(xiàn)在的問題是，由于科技界的范圍是極其狹小的，再加上能夠中標(biāo)重大儀器研發(fā)項目的被評審人都是本領(lǐng)域內(nèi)的知名專家學(xué)者，因此對于評審者來說，被評審人是“透明”的，那么如何避免被評審人與評審人之間的利益交換呢？因此，對于第三方評估可能出現(xiàn)的越軌行為，可以采用評估結(jié)果的社會公開化，擴(kuò)大約束人群的規(guī)模，這樣來自社會的評價力量會遏制第三方的越軌動機(jī)以及約束被評審人的行為選擇，如果一旦出現(xiàn)越軌行為并被發(fā)現(xiàn)，將會遭到來自社會的信任危機(jī)，以及連帶的信譽(yù)與職業(yè)生涯危機(jī)。

目前還有一個被熱議的補(bǔ)救性評估階段，即項目的后評估。根據(jù)筆者的考察，這種后評估在理論上很有意義，而在實踐中意義有限。之所以得出如此消極的結(jié)論，是因為在項目通過驗收結(jié)項后，項目預(yù)留的尾款以及各項目組的余款都不多了，對于項目本身無法做出大的改進(jìn)，而且由于重大儀器研發(fā)項目是由一個組合團(tuán)隊完成的，一旦項目結(jié)項后，臨時組建的合作團(tuán)隊也就自動宣布解散，此時即使項目牽頭人想做較大的改進(jìn)，也無法有效地召集研發(fā)人員來攻關(guān)，除非這個項目具有巨大的市場潛力，有后續(xù)資助介入，否則，后評估僅具有理論意義。

在整個項目生命周期中，真正具有強(qiáng)制力的評審是財務(wù)評審，因為財務(wù)評審背后是有國家法律法規(guī)在支撐的，如果不符合這些規(guī)矩很有可能觸犯法律。但是，由于任何重大研究項目都無法事先預(yù)料到所有可能的研究變化，因此，項目預(yù)算的變更應(yīng)該是很正常的事情，但是項目實際進(jìn)展的變化與幾乎不變的項目預(yù)算之間也存在評審矛盾，這也在一定程度上制約了重大儀器的研發(fā)進(jìn)展。

四、結(jié) 語

綜上所述，目前立項的很多重大科研儀器研發(fā)項目，在執(zhí)行過程中面臨著自身無法破解的組織困境、管理困境與評審困境，導(dǎo)致項目運(yùn)行中的三大核心問題：“質(zhì)量—進(jìn)度—成本”的三元控制無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，從而導(dǎo)致一些重大儀器研發(fā)項目淪落為半截子項目與爛尾工程，而又無人負(fù)責(zé)，造成國家資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。為了改變這種現(xiàn)狀，筆者提出以下兩項解決建議：其一，“牽頭人+合作單位”模式僅限于自由申請類項目，即資助額度在1000萬元以下的項目采用，這幾乎是個人管理能力的極限，為了避免項目成為半截子工程和爛尾項目，可以采用倒逼機(jī)制，即項目牽頭人對于項目達(dá)成的目標(biāo)負(fù)有連帶責(zé)任。因為在當(dāng)下的科研評價體系下，此類項目的最大獲益者是項目牽頭人，所以，他也應(yīng)承擔(dān)最大的責(zé)任。通過倒逼機(jī)制，迫使項目牽頭人努力在質(zhì)量—進(jìn)度—成本之間實現(xiàn)最優(yōu)管理，從而保障重大科研儀器研發(fā)項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。其二，對于部門推薦類超級重大科研儀器研發(fā)項目，建議堅決放棄“牽頭人+合作單位”模式，改由政府部門直接管理，該項目的主要理念與構(gòu)想的提出者可以成為首席科學(xué)家，但不能由他全權(quán)管理項目。重大儀器研發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其復(fù)雜與繁瑣程度遠(yuǎn)非個人能力所能駕馭，因此，這種結(jié)構(gòu)性改革能夠最大限度地破解重大儀器研發(fā)中遭遇的組織困境、管理困境與評審困境。從科學(xué)史上來看，那些成功的大科學(xué)項目，如美國的曼哈頓工程、航天飛機(jī)，以及中國的兩彈一星等項目，都不是采用“牽頭人+合作單位”的承包模式，而是采用集中管理模式?？茖W(xué)是自由探索的事業(yè)，而技術(shù)則是目標(biāo)導(dǎo)向下的集中攻關(guān)。

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[責(zé)任編輯：楊 彧]

Abstract： Since major scientific research instruments R&D projects have been carried out for some 20 years， significant achievements have been made. Yet some common problems are still inevitable in practice， which results in unfinished or defective projects. The main causes of these problems lie in the rigid organization， the poor management and the unfair evaluation. This research suggests that on the one hand， those free Application Projects should apply Leader-Cooperation model， which requires the project leader to assume joint liability. On the other hand， as for those projects that are recommended by departments， the previous management model should be abandoned. Instead， national centralized management should be applied.

Key words： Major Instruments; Organizational Dilemma; Management Dilemma; Evaluation Dilemma