周鵬

成功的改革離不開員工觀念的變更和思想的引導(dǎo)，如果把轉(zhuǎn)型發(fā)展理解為體制變更的成功，不如說是適應(yīng)這種體制變更的員工理念教育的成功。而以股份制改造為主的混合制改革帶來的資本產(chǎn)權(quán)變更以及滲入產(chǎn)生的國(guó)企轉(zhuǎn)型發(fā)展，所需要的員工理念引導(dǎo)與教育所付出的力氣 ，可能更勝于歷次各種各樣的改革帶來的轉(zhuǎn)型。

變更的不是大鍋飯、不是鐵交椅，而是利益的重新劃分、權(quán)利挪移和市場(chǎng)邊界的混亂以及資本快速演繹產(chǎn)生的文化理念沖突，這給員工理念帶來了新的空間認(rèn)識(shí)及新的站位視角。由此，我們的教育理念需作這樣的認(rèn)識(shí)：一是過去的所謂轉(zhuǎn)型發(fā)展，有些只是變殼不變核的大裝修，有變更，即便沒有了鐵飯碗，利益的調(diào)整并不明顯，員工變觀念的教育并無經(jīng)營(yíng)、管理、分配等方面的理念沖突。國(guó)家從1998至2005年進(jìn)行的轉(zhuǎn)型，主要是實(shí)行“兩個(gè)置換”（企業(yè)置換國(guó)有性質(zhì)，員工置換全民身份）后所進(jìn)行的改革改制?！皟蓚€(gè)置換”雖講變性質(zhì)變身份，也有如過去的糧票貶值到作廢，變是趨勢(shì)，不變反而一無所獲。所謂置換的價(jià)值能撈一點(diǎn)算一點(diǎn)，崗位不變、行業(yè)不變、經(jīng)營(yíng)內(nèi)容和性質(zhì)不變、規(guī)章和管理機(jī)制不變、發(fā)展途徑和政府主管的屬性不變，只是多了點(diǎn)政府對(duì)自己資產(chǎn)態(tài)度的擔(dān)心，多了點(diǎn)市場(chǎng)引入造成的風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)心。

現(xiàn)今許多國(guó)企在混合制改革中實(shí)行的資產(chǎn)重組所出現(xiàn)的轉(zhuǎn)型發(fā)展相比那時(shí)的改革改制，要過的難關(guān)多得多，面所擔(dān)心的風(fēng)險(xiǎn)絲毫沒有減少，如果思想引導(dǎo)和理念教育不成功，很可能帶來轉(zhuǎn)型發(fā)展的不順利，很可能會(huì)給股改上市工作也會(huì)阻礙重重，麻煩不斷。二是現(xiàn)今的轉(zhuǎn)型發(fā)展，并非全是為企業(yè)本身的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)著想，很大程度里是為極其缺錢的當(dāng)?shù)卣畼?gòu)筑一種融資平臺(tái)?，F(xiàn)今，政府主管的經(jīng)營(yíng)基本是能放的即放，能剩下的資產(chǎn)，若用來做資本經(jīng)營(yíng)，對(duì)政府服務(wù)社會(huì)的利益助益更大。

國(guó)有企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，理念教育要充分認(rèn)識(shí)其帶來的挑戰(zhàn)與危機(jī)?，F(xiàn)今政府所轄的經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)，優(yōu)質(zhì)優(yōu)良的基本放出去了，剩下的企業(yè)談轉(zhuǎn)型發(fā)展，有新資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)帶來的突現(xiàn)巨額債務(wù)背負(fù)，有跟進(jìn)城市發(fā)展大規(guī)模投入的新期待，有跨行業(yè)運(yùn)營(yíng)要適應(yīng)的新角色，有服務(wù)提升的新要求和更高的期望值，有經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)拓展的內(nèi)外新需求，還有制度、文化融合和管理體系整合難等等問題。這與其說橫亙于企業(yè)行進(jìn)中的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，不如說是對(duì)員工素質(zhì)和隊(duì)伍整體攻堅(jiān)克難的能力考驗(yàn)。這樣的企業(yè)改革改制在理念教育中，首先須要教育上上下下都要認(rèn)識(shí)到，如果不能順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，政府重組的目的就會(huì)落空，已有的問題不但會(huì)向壞的方面惡化，還會(huì)轉(zhuǎn)不了型，無以求發(fā)展。政府也許就會(huì)想，自己搞不好，還不如給別人搞。因之，轉(zhuǎn)型不順利，不平穩(wěn)，甚至沒有發(fā)展，上市之路也即無從談起。三是國(guó)企實(shí)行混合所有制的改革改制至少要努力實(shí)現(xiàn)三個(gè)方面的變化：第一是企業(yè)，要讓員工充分認(rèn)識(shí)到，資本變更必然帶來話語權(quán)的變更，員工訴求要從傳統(tǒng)的要政府幫忙說話的企業(yè)轉(zhuǎn)型成一個(gè)全憑資本和市場(chǎng)說話的企業(yè)；第二是經(jīng)營(yíng)思維，須由政府和主管部門的工作指導(dǎo)為主轉(zhuǎn)化為由資本擴(kuò)大和利潤(rùn)增長(zhǎng)為主，沒有這兩點(diǎn)的轉(zhuǎn)化就沒有混合制的改革，其追求的股改上市吸引注資和投資的能力完全憑借的是利潤(rùn)成長(zhǎng)能力；第三個(gè)方面是員工地位認(rèn)識(shí)須要有轉(zhuǎn)變，國(guó)有企業(yè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期講的是做主人，改革改制后變成簽訂合同的長(zhǎng)期雇傭者。追求有股改上市，這樣的身份也會(huì)不太合適，要做大和追求發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，肯定要轉(zhuǎn)變成股份擁有者和企業(yè)再發(fā)展的創(chuàng)業(yè)者，每一個(gè)員工都應(yīng)在股改上市這個(gè)具有多種資本成份的平臺(tái)上創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，直接面對(duì)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及發(fā)展遠(yuǎn)景，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

我們強(qiáng)調(diào)國(guó)企混合制改造必須要實(shí)現(xiàn)員工思想理念的轉(zhuǎn)型，就是認(rèn)為它的頑固性遠(yuǎn)不是幾次改革或改制可以弱化或是可消除的，通過多種資本滲入的企業(yè)混合制的改造是契機(jī)，當(dāng)現(xiàn)代企業(yè)公司制度完全滲入管理和機(jī)制后，資本說話比政府說話更管用，當(dāng)政府所有的利益輸送變得不符合常理和不被認(rèn)可后，面對(duì)很多問題找市場(chǎng)和找資本就成為了“自古華山一條路”。國(guó)企一旦步入改制，滲入資本的多元成份就要有這樣的準(zhǔn)備和認(rèn)識(shí)，以免真正到了股改上市IPO過會(huì)時(shí)還要問政府領(lǐng)導(dǎo) ，下一步怎么做？以免屬下的員工還以為是像過去那樣經(jīng)營(yíng)好不好最關(guān)鍵的是政府主管部門，虧了是政府的，賺了是大家的，再怎么做得不好，上頭總有辦法兜著，這樣就會(huì)責(zé)任壓不上肩，即使責(zé)任上了肩，落實(shí)不了也會(huì)是板子高高舉起輕輕放下?；旌现聘母锸菄?guó)企一次理念和文化的大洗牌，更是從頭再來的一次新的出發(fā)。要走入新的平臺(tái)時(shí)，過去曾有的國(guó)企滿足感和體制內(nèi)的虛榮感務(wù)必將隨計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的尾巴一起被割掉，沒有這樣的理念和斷腕決斷，求得股改上市將會(huì)遇到很多的難題。（作者單位為長(zhǎng)沙水業(yè)集團(tuán)有限公司）