周中軍

省交通集團(tuán)是省級交通基礎(chǔ)設(shè)施投融資平臺，是我省綜合交通體系建設(shè)的主力軍，統(tǒng)籌承擔(dān)全省主要高速公路、鐵路、重要的跨區(qū)域軌道交通和綜合交通樞紐等交通基礎(chǔ)設(shè)施投融資、建設(shè)、運(yùn)營及管理職責(zé)。業(yè)務(wù)布局主要分為交通基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)、金融業(yè)務(wù)、交通關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)、交通資源綜合開發(fā)業(yè)務(wù)等四大板塊。隨著集團(tuán)公司生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營范圍的逐步擴(kuò)大，經(jīng)營性子公司的風(fēng)險與日俱增，為了對經(jīng)營性子公司的運(yùn)營管理和財務(wù)活動實施有效控制，集團(tuán)公司實施了外派財務(wù)總監(jiān)制度。本文通過分析外派財務(wù)總監(jiān)的必要性和目前存在的問題，結(jié)合實際情況提出完善集團(tuán)外派財務(wù)總監(jiān)的途徑和方法，全面完善外派財務(wù)總監(jiān)制度。

一、交通集團(tuán)外派財務(wù)總監(jiān)的必要性

（一）強(qiáng)化風(fēng)險管控的需要

2016年度，交通集團(tuán)旗下遠(yuǎn)洋集團(tuán)、海運(yùn)集團(tuán)下屬五洲船廠、臺州海運(yùn)和溫州海運(yùn)由于市場持續(xù)低迷，先后宣告破產(chǎn)，打破了我們一直來固有思維中“國企不倒”的印象，造成了一定程度的社會恐慌。與此同時，其他經(jīng)營性子公司如化工、貿(mào)易、施工板塊也出現(xiàn)了不同程度投資損失，強(qiáng)化經(jīng)營風(fēng)險管控勢在必行。

（二）加強(qiáng)過程管控的需要

集團(tuán)公司委派財務(wù)總監(jiān)，賦與財務(wù)總監(jiān)參與日常事務(wù)的權(quán)限，保證財務(wù)總監(jiān)能夠出席股東會、董事會和總經(jīng)理辦公會等各類會議，實時參與子公司的決策過程。財務(wù)總監(jiān)通過審核子公司一切重大財務(wù)開支、資金調(diào)撥事宜，實現(xiàn)全過程監(jiān)控子公司財務(wù)活動。

（三）實現(xiàn)獨(dú)立管控的需要

財務(wù)總監(jiān)實行交通集團(tuán)和子公司共同參與的綜合考核制度，但主要以集團(tuán)公司為主，保證了財務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性。財務(wù)總監(jiān)通過加強(qiáng)日常財務(wù)收支的審核，確保財務(wù)信息不受子公司領(lǐng)導(dǎo)的隨意左右，保證了財務(wù)信息的真實性。同時，財務(wù)總監(jiān)由于地位獨(dú)立，能夠真實地向集團(tuán)公司報告子公司的重大決策和經(jīng)營情況。

二、交通集團(tuán)外派財務(wù)總監(jiān)存在的問題

（一）財務(wù)總監(jiān)的權(quán)責(zé)不夠清晰

按照集團(tuán)公司目前的操作模式，財務(wù)總監(jiān)同時兼任子公司黨委委員，進(jìn)入子公司經(jīng)營班子，享受子公司副職的待遇。但靠一個人很難對子公司的財務(wù)狀況進(jìn)行全過程全方位的監(jiān)督，而且在實際經(jīng)營班子分工時，部分財務(wù)總監(jiān)還分管辦公室、風(fēng)控等部門，在一定程度上分散了財務(wù)總監(jiān)精力，其工作更難以落到實處。

（二）財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績難以考核

財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績很難用定量的指標(biāo)去衡量，比如用子公司的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量財務(wù)總監(jiān)工作業(yè)績，財務(wù)總監(jiān)就有可能會與子公司串通起來共同造假。同時，由于財務(wù)總監(jiān)進(jìn)入了子公司的經(jīng)營班子，按照目前考核辦法個人績效工資與子公司的經(jīng)營業(yè)績和考核結(jié)果有直接聯(lián)系，會導(dǎo)致財務(wù)總監(jiān)為了個人利益最大化而站在子公司的角度考慮問題，不能完全代表集團(tuán)公司行使監(jiān)督權(quán)。

（三）財務(wù)總監(jiān)的素質(zhì)不夠全面

雖然集團(tuán)對財務(wù)總監(jiān)的政治素養(yǎng)、專業(yè)職稱、工作年限均有明確的要求，但從實際外派情況來看，財務(wù)總監(jiān)在財務(wù)專業(yè)方面基本能夠達(dá)到預(yù)期的要求，但在對應(yīng)子公司的企業(yè)管理和具體業(yè)務(wù)知識方面均有所欠缺，離全面履行監(jiān)管要求還存在一定差距。

三、交通集團(tuán)外派財務(wù)總監(jiān)完善的途徑

（一）明確財務(wù)總監(jiān)工作職責(zé)

財務(wù)總監(jiān)主要履行以下三方面職責(zé)，一是分管職責(zé)，作為子公司經(jīng)營班子成員，與其他班子成員共同做好公司經(jīng)營管理工作。對子公司資產(chǎn)財務(wù)管理履行分管職責(zé)，根據(jù)子公司經(jīng)營班子分工安排分管的其他工作。二是監(jiān)督職責(zé)，督促子公司建立健全財務(wù)相關(guān)規(guī)章制度，督促子公司落實集團(tuán)公司的重大部署，參與和監(jiān)督子公司“三重一大”事項的財務(wù)方面決策，監(jiān)督子公司有關(guān)經(jīng)營的重大計劃、方案，監(jiān)督集團(tuán)公司主要考核指標(biāo)的落地與執(zhí)行。三是報告職責(zé)，按報告的時間分為定期報告和重大事項報告，定期報告指財務(wù)總監(jiān)應(yīng)在每季度結(jié)束的15日內(nèi)向集團(tuán)公司書面報送上一季度的工作報告，重大事項報告是指對子公司有重大影響的事項出現(xiàn)時必須及時提供專項報告。

（二）完善財務(wù)總監(jiān)考核機(jī)制

集團(tuán)公司和子公司共同對財務(wù)總監(jiān)上一年度的履職情況進(jìn)行考核，考核得分權(quán)重為集團(tuán)公司占比70%，子公司占比30%，加大集團(tuán)公司考核比重。財務(wù)總監(jiān)薪酬實行年薪制，分為基本薪酬和績效薪酬兩部分。其中基本薪酬按集團(tuán)公司本部部門副職基薪以一定系數(shù)折算，績效薪酬與子公司經(jīng)營班子當(dāng)年綜合績效考核薪酬掛鉤，并以財務(wù)總監(jiān)本人年度綜合考核結(jié)果作為考核調(diào)整系數(shù)計算確定。財務(wù)總監(jiān)業(yè)績突出或集團(tuán)公司有其他規(guī)定的，年薪經(jīng)批準(zhǔn)可在限額外適當(dāng)調(diào)整。同時，對于不履職或不正確履職的財務(wù)總監(jiān)加大懲處力度，提高財務(wù)總監(jiān)日常管理的嚴(yán)肅性。

（三）提升財務(wù)總監(jiān)的業(yè)務(wù)水平

提高外派財務(wù)總監(jiān)的選拔門檻，“德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄取钡脑瓌t，通過筆試和面試環(huán)節(jié)，選擇政治素養(yǎng)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、溝通能力強(qiáng)的經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員。在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)財務(wù)總監(jiān)的培訓(xùn)力度，不斷提高財務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)素質(zhì)和專業(yè)水平，特別是要全面熟悉和掌握被派駐企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)，全面提升履職能力。（作者單位為浙江省交通投資集團(tuán)有限公司）