梁婷婷

企業(yè)的成長(zhǎng)必須具有足夠的人才資源，因受限于傳統(tǒng)管理制度，那些隸屬國(guó)家的建筑企業(yè)，在培育及選拔人才的工作上缺少重視，而在愈發(fā)白熱化的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，合理改善內(nèi)部的管理體系，加強(qiáng)對(duì)人力資源的獲取及培育，必定是這些建筑企業(yè)提升自身實(shí)力的主要途徑。本文針對(duì)人才培訓(xùn)深入探究了其中出現(xiàn)的問(wèn)題，立足于現(xiàn)實(shí)，尋找更有價(jià)值的人力資源管理培育的新方法。

一、培訓(xùn)人力資源的原因

（一）培訓(xùn)人才的必要性

1.對(duì)國(guó)有建企來(lái)說(shuō)，其人力資本結(jié)構(gòu)尚需改善。現(xiàn)階段，國(guó)有建企基本上都有職員分布失衡、專業(yè)技能落伍、知識(shí)儲(chǔ)備匱缺、冗員數(shù)目大等短板，嚴(yán)重阻礙了國(guó)企的體制變革及發(fā)展前景。而部分研究得出，21%左右國(guó)企的人力資本儲(chǔ)備低于最低限度，31%左右國(guó)企的人力資本帶來(lái)的收益與相關(guān)投資保持于平衡關(guān)系之中。并且，部分組織還選擇了46個(gè)國(guó)有建企，對(duì)其內(nèi)部人才的學(xué)歷做了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在公司中等以上管理者內(nèi)，高于大專學(xué)歷的已超過(guò)89%，高于本科學(xué)歷的已超過(guò)70%。只是需要重視的是，不少管理者的學(xué)歷是接受的成人教育，而沒(méi)有接受過(guò)系統(tǒng)的專門教育。此外，單位的一線職員內(nèi)，沒(méi)有進(jìn)行過(guò)規(guī)范、專業(yè)管理培訓(xùn)的管理群體高達(dá)81%，所以這部分管理者不是很熟悉現(xiàn)代公司結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律，也沒(méi)有良好的計(jì)算機(jī)、外語(yǔ)水平。所以，提升國(guó)有建企的人力資本素質(zhì)無(wú)疑是勢(shì)在必行的。

2.把握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的積極條件?，F(xiàn)實(shí)中的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在本質(zhì)上是人才競(jìng)爭(zhēng)，而國(guó)有建企如果希望能在優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)中生存，就必須建立一支技藝精湛、素質(zhì)全面的人才團(tuán)隊(duì)。隨著時(shí)間的推移，國(guó)民經(jīng)濟(jì)水平提高，加上國(guó)有建企在不斷壯大，應(yīng)當(dāng)積極組織對(duì)廣大職工的培訓(xùn)，拉升公司人力團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)，以便其能順利地適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新變化，所以必須高度重視國(guó)有建企內(nèi)部的人力資源教育。

3.緊跟經(jīng)濟(jì)體制改革的實(shí)踐需要。目前在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制上，我國(guó)正在開展改革和轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中，而國(guó)企更是關(guān)鍵的變革主體。人才培養(yǎng)是以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為核心的，國(guó)有建企必須持續(xù)改良體制、優(yōu)化管理架構(gòu)，經(jīng)過(guò)組織舉行各種員工培訓(xùn)活動(dòng)來(lái)更新補(bǔ)充人員的知識(shí)量，磨煉他們的專業(yè)技能與綜合素質(zhì)，強(qiáng)化職工對(duì)壓力的承受力。此外，還要持續(xù)變革內(nèi)部人才組織架構(gòu)，深厚公司的人才存量，從而給企業(yè)帶來(lái)更高的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，強(qiáng)化公司在市場(chǎng)中的實(shí)力，促進(jìn)公司能完美適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制的變革。

二、人才管理培訓(xùn)中出現(xiàn)的短板

（一）理念落后

現(xiàn)階段國(guó)有建筑公司比較輕視員工培訓(xùn)的分量及意義，不少企業(yè)的觀念是人才培訓(xùn)僅是消費(fèi)性活動(dòng)而并非投資性活動(dòng)，因此培訓(xùn)支出及其含量形式均在一定程度上脫離了企業(yè)的發(fā)展需要。培訓(xùn)事項(xiàng)的部署不科學(xué)，獎(jiǎng)賞制度欠缺，所以培訓(xùn)收益非常低，無(wú)法應(yīng)付實(shí)際難題，難以激發(fā)人員的參與熱情，導(dǎo)致培訓(xùn)有名無(wú)實(shí)。

（二）管理手段落后

不少國(guó)有企業(yè)盡管在其總部之內(nèi)安置了人事部門，然而在負(fù)責(zé)具體工作的項(xiàng)目部以及下屬公司，還沒(méi)能建立人力資源部，而僅由辦公室內(nèi)部人員施行人事任務(wù)；多數(shù)公司還是覺(jué)得人事其實(shí)等同于基本的招收員工、查勤、合同資料存管等具體工作，而輕視人力資源獲取培育在公司經(jīng)營(yíng)及戰(zhàn)略決策中的基礎(chǔ)性及執(zhí)行性意義。

（三） 培訓(xùn)同實(shí)際需要相脫節(jié)

在愈發(fā)白熱化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)有建企正逐漸對(duì)培訓(xùn)意義的認(rèn)識(shí)上有所加深，在種類繁多的培訓(xùn)項(xiàng)目?jī)?nèi)，提倡者及實(shí)施者一般是人事部負(fù)責(zé)，也有時(shí)是由人事部請(qǐng)求各業(yè)務(wù)部對(duì)人員實(shí)施專項(xiàng)訓(xùn)練活動(dòng)，不過(guò)對(duì)于詳細(xì)的受訓(xùn)人員、培訓(xùn)范圍及方式也均由相關(guān)機(jī)構(gòu)自主設(shè)計(jì)，處于實(shí)際工作中的員工卻無(wú)法加入到對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)中，就算參加了，也不能發(fā)揮主導(dǎo)性的影響，這使得培訓(xùn)內(nèi)容一定程度上偏離了現(xiàn)實(shí)的業(yè)務(wù)需求。特別是建筑企業(yè)，其下屬分公司不一，其內(nèi)的項(xiàng)目部就會(huì)遇到各自不一的實(shí)踐問(wèn)題，且多數(shù)培訓(xùn)事務(wù)均有較強(qiáng)的籠統(tǒng)性，對(duì)特殊項(xiàng)目產(chǎn)生的問(wèn)題沒(méi)有多少應(yīng)對(duì)價(jià)值。

（四）培訓(xùn)的實(shí)際效用較低

在建筑行業(yè)里，從基礎(chǔ)性的建材、木工等各種類型的工作至多種專業(yè)的設(shè)計(jì)者，再到工程的管理層，負(fù)責(zé)事務(wù)不同，標(biāo)準(zhǔn)及要求均不一樣。在前線進(jìn)行重體力的基層勞動(dòng)人員多數(shù)的教育經(jīng)歷匱乏，且人數(shù)眾多，而工程的時(shí)間又比較嚴(yán)格，工程過(guò)程必須連貫，基層職員的工作內(nèi)容繁重，所以在對(duì)基層人員的培訓(xùn)時(shí)間不足，真正想落實(shí)又很難。而對(duì)管理群體來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)一般從其中選擇一個(gè)代表去接受培訓(xùn)，而且培訓(xùn)方案也未能建立在詳細(xì)工作內(nèi)容的基礎(chǔ)上制定，由此可知公司本就不期望培訓(xùn)活動(dòng)可以應(yīng)付現(xiàn)實(shí)難題，結(jié)果是流于形式。

（五）傳授內(nèi)容缺乏針對(duì)性

培訓(xùn)師大多是來(lái)自于社會(huì)及學(xué)校中，決定權(quán)在公司高管手中，此類培訓(xùn)師均未同一線受訓(xùn)人員有過(guò)任何交流，也未查探過(guò)相關(guān)的業(yè)務(wù)部門，對(duì)于受訓(xùn)人員他們沒(méi)有足夠的了解，而且培訓(xùn)師的專業(yè)能力及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都欠缺審核，其傳授項(xiàng)目多為理論性的知識(shí)，就像那種管理理念、財(cái)經(jīng)法律、規(guī)章政策等，盡管這些內(nèi)容對(duì)職員是有一些作用的，也能豐富補(bǔ)充一定的知識(shí)，可是在職員的實(shí)際業(yè)務(wù)執(zhí)行及他們當(dāng)下的職業(yè)成長(zhǎng)規(guī)劃，均存在著較遠(yuǎn)的疏離。

（六） 成果反饋及訓(xùn)后檢測(cè)不到位

在培訓(xùn)活動(dòng)結(jié)束之后，員工在返回單位后一般不會(huì)向其他同事傳達(dá)培訓(xùn)內(nèi)容和感想，因此企業(yè)職員在接受完培訓(xùn)的時(shí)候，就代表培訓(xùn)活動(dòng)的徹底終結(jié)，在企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效檢查及評(píng)價(jià)里，并未將培訓(xùn)納入考評(píng)指標(biāo)中。對(duì)于培訓(xùn)前后，是否發(fā)現(xiàn)員工專業(yè)水平的改觀，或部門業(yè)績(jī)的提升，還未建立后續(xù)檢測(cè)及相應(yīng)的評(píng)估機(jī)制。

三、對(duì)改進(jìn)人力資源培訓(xùn)效果的建議

（一）立足實(shí)踐明確培訓(xùn)需求

在正式開始培訓(xùn)前，企業(yè)應(yīng)先深入了解培訓(xùn)需求，對(duì)于新入職員，應(yīng)按照職位差別及工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，將復(fù)雜的操作流程細(xì)劃成具體事務(wù)講給新員工，通常情況下，企業(yè)的新入職員多數(shù)是基層職位，他們的工作經(jīng)驗(yàn)也較少，培訓(xùn)旨在于促使新員工在短時(shí)間內(nèi)了解公司的體制規(guī)范及工作內(nèi)容。對(duì)任職已久的員工，培訓(xùn)任務(wù)就應(yīng)著重于幫助他們處理在業(yè)務(wù)實(shí)踐中產(chǎn)生的難題。首先應(yīng)當(dāng)做好績(jī)效審核，假如是由于專業(yè)知識(shí)技術(shù)較低而造成的水平落后，是能夠借助于培訓(xùn)加以改善的；例如，對(duì)工作于他國(guó)的職員，對(duì)外語(yǔ)的培訓(xùn)可以有效幫助員工提升在海外的人際交流問(wèn)題。其次，綜合探究績(jī)效不好的原因，例如未能做好的根源是因職員不清楚其應(yīng)當(dāng)做的內(nèi)容，抑或他們?cè)趯?shí)踐中未得到足夠的支持，還有可能是由于個(gè)體職位上升空間小以及薪資待遇不足而造成的工作熱情欠缺，不想主動(dòng)參與工作中，在該情況下，培訓(xùn)手段將無(wú)法發(fā)揮作用，而必須依靠建立合理的績(jī)效考評(píng)制度。

（二）多元化規(guī)劃培訓(xùn)活動(dòng)

由于職工群體的多元化，相應(yīng)的培訓(xùn)活動(dòng)也要多元化，依照類型不同，給予員工級(jí)別不一樣的培訓(xùn)，當(dāng)然培訓(xùn)目標(biāo)亦為多元化的，例如擴(kuò)充員工知識(shí)儲(chǔ)備，錘煉專業(yè)技能，協(xié)調(diào)利益關(guān)系，設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)規(guī)劃及傳播公司文化，進(jìn)而增強(qiáng)員工對(duì)公司文化的連接感，深度融入集體并給公司持續(xù)不斷地創(chuàng)造價(jià)值。而那些基本性的培訓(xùn)活動(dòng)，按照工作種類，及辦公場(chǎng)所，可采用在職培訓(xùn)，課程教育，或網(wǎng)絡(luò)職業(yè)培訓(xùn)，然而對(duì)大部分公司來(lái)說(shuō)，組織課程班級(jí)是最常見的培訓(xùn)途徑，不少新員工加入后，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)僅進(jìn)行簡(jiǎn)單闡述，便迅速使員工進(jìn)入工作，多數(shù)新人只能經(jīng)由自己對(duì)老員工及上級(jí)的觀察來(lái)學(xué)習(xí)、實(shí)踐，這種時(shí)候假若新人能得到領(lǐng)導(dǎo)或?qū)＜业闹更c(diǎn)，新人的業(yè)務(wù)水平將大大提高，因此對(duì)他們制定、實(shí)施完整的工作技術(shù)培訓(xùn)，之后逐步給新人安排工作，隨時(shí)糾正其出現(xiàn)的問(wèn)題，引領(lǐng)其成長(zhǎng)并弱化監(jiān)督。當(dāng)然也應(yīng)該意識(shí)到不少項(xiàng)目中的崗位，實(shí)踐強(qiáng)度大，所以對(duì)處于這種崗位的人員進(jìn)行在線互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)，適當(dāng)擴(kuò)充針對(duì)實(shí)踐問(wèn)題的內(nèi)容，如此就能有效降低員工的工作外培訓(xùn)時(shí)間，又能不損失培訓(xùn)活動(dòng)的交流程度。通過(guò)變換培訓(xùn)導(dǎo)向及人員定位，鼓勵(lì)員工積極加入到培訓(xùn)中，保證其獨(dú)立性及自主性，這樣的話，培訓(xùn)活動(dòng)將事半功倍。

（三）對(duì)培訓(xùn)成效的評(píng)測(cè)

多數(shù)公司還未對(duì)培訓(xùn)部署接續(xù)性的收效評(píng)測(cè)，因此無(wú)法獲知員工反饋，即培訓(xùn)到底在多大程度上實(shí)現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)?；诖朔N考慮，在培訓(xùn)的前中后共三個(gè)階段集合新人的績(jī)效成就加以研析，并通過(guò)考試以及詢問(wèn)等辦法獲知職員的培訓(xùn)效果，且將受訓(xùn)結(jié)果納至績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)之中，以此不但能夠了解職員的受訓(xùn)成就，也能激勵(lì)員工們更主動(dòng)地加入到培訓(xùn)之中。此外，必須重視起來(lái)的是，實(shí)事求是地評(píng)估培訓(xùn)收效，判斷績(jī)效上的進(jìn)步是否得益于培訓(xùn)活動(dòng)，排除像升職或加薪等因素影響。此類狀況下，應(yīng)當(dāng)將受訓(xùn)人員及未接受培訓(xùn)的人員實(shí)施績(jī)效比較，盡可能明確區(qū)分各種因素，這樣便可以更準(zhǔn)確地明晰培訓(xùn)收效。還要把培訓(xùn)成績(jī)同獎(jiǎng)罰規(guī)定結(jié)合起來(lái)，使員工能夠認(rèn)真對(duì)待培訓(xùn)活動(dòng)。

四、結(jié)語(yǔ)

因國(guó)有建筑企業(yè)有較為特殊的行業(yè)特點(diǎn)，為了讓培訓(xùn)活動(dòng)切實(shí)有效的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，就必須轉(zhuǎn)變?cè)嫉谋砻嫘耘嘤?xùn)，在準(zhǔn)確查知公司的培訓(xùn)需要后，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況設(shè)計(jì)符合公司的多元化、科學(xué)化的培訓(xùn)計(jì)劃，還要進(jìn)行后續(xù)的追蹤考核。以此來(lái)加強(qiáng)職員們的工作能力及綜合素養(yǎng)，并且應(yīng)在此過(guò)程中將內(nèi)部文化傳遞給所有員工，使得企業(yè)的進(jìn)步和職員的發(fā)展相結(jié)合，最大程度地發(fā)揮出企業(yè)潛力。（作者單位為西安建筑科技大學(xué)華清學(xué)院）