諸平

企業(yè)在生產運營的過程中，采購管理的優(yōu)劣關系到企業(yè)效率和效益，采購成本控制是企業(yè)實現(xiàn)經營目標的重要環(huán)節(jié)，許多行業(yè)采購成本占到了銷售額的60%以上，采購成本的下降直接為經營利潤作貢獻，有數(shù)據(jù)統(tǒng)計采購成本每降低1%，企業(yè)的利潤率將增長5%～10%，其占比之重及改善意義之大，自然成了眾企業(yè)“降本增效”的對象。只有運用健康、科學的途徑和手法來實現(xiàn)采購成本的“降本增效”才能真正意義上做好、做實降本增效工作。

一、從采購成本分析入手降本增效

降價最常見的手法有比價采購、交涉降價，強勢的采購簡單、純粹地提出目標，短期內可以達到目的，但是一定會產生這樣那樣的問題和風險，另一方面盲目的追求成本下限，將導致公司突破道德底限，影響企業(yè)聲譽。因此可以從下面幾個方面入手分析采購成本，尋找降價談判的切入點、挖掘降本項目。

（一）建立采購標準成本

標準成本的制定是模擬一個制造企業(yè)，通過科學地測算其直接人工、間接人工、設備、能耗、占地面積等經營數(shù)據(jù)，核定單位時間生產費用，另一方面根據(jù)產品的結構、生產的工藝和流程計算出標準工作時間，從而測算出加工費。而運用標準成本是可以根據(jù)市場環(huán)境的變化、企業(yè)的特點特性查定不同企業(yè)不同時期的成本，從而有理有據(jù)地進行價格談判。如果事先和供應商能就標準成本達成共識，可以大大縮短談判和價格決定的周期。

（二）運用價值分析（VA）和價值工程（VE）的基本原理分析采購成本

分析可以從報價開始分析，材料費、人工費、運輸包裝、管理利潤逐項列出，不同的供應商、相同廠家不同的產品之間報價都有可比性，也可以縱向比，和類似品相比、自己跟自己比，這個和統(tǒng)計學的重回歸道理是一樣的，出現(xiàn)異常、偏離都是值得分析和確認的，發(fā)現(xiàn)的問題就是降本談判的突破口。

（三）攜手供應商開展VE提案活動

VE 降本潛力很深，產品的成本70%～80%取決于設計，材料的選擇、技術規(guī)范、公差精度等決定了產品成本。優(yōu)化設計的思路一部分來自于供應商的VE提案，優(yōu)秀的供應商走在行業(yè)的前端，具有技術和規(guī)模優(yōu)勢，供應商也希望技術研發(fā)、革新的成果能得到客戶的采納和認可。因此和供應商一同探討、研發(fā)新材料、新技術、新工藝，一旦成功，采購份額可以保持，相比艱難地純粹降價，優(yōu)化設計、新產品的導入實現(xiàn)了雙贏。

供應商VE提案活動成功后的激勵機制也是長效化的重要保障。如果降本的成果對供應商而言只有苦勞沒有任何回報，勢必影響提案的積極性。激勵機制形式多樣，可以分享降本、雙方確定好一定的數(shù)量或一定的時間，待數(shù)量達成或約定的時間達成后再獲取100%的降價。激勵機制還有優(yōu)先新品開發(fā)、擴大訂貨比例、表彰宣傳，讓更多的供應商能夠積極主動地參與降本增效的提案活動中來。

（四）發(fā)揮規(guī)模效應集中采購

全球化的大型企業(yè)集團內統(tǒng)籌采購戰(zhàn)略、集中采購非常盛行，推進統(tǒng)一采購、共同價格交涉，實現(xiàn)降本的目的。對于整合前的分散采購成本，通過比較各分支拠點的采購價格，驗證報價差異的合理與否、發(fā)現(xiàn)采購價格的異常；可通過通用品規(guī)模效應強化交涉，特別是在探討或選擇供應商時，向優(yōu)秀供應商傾斜采購比例、而對問題供應商發(fā)揮屬地優(yōu)勢現(xiàn)地品質診斷實施、監(jiān)督，實現(xiàn)事半功倍、高質量發(fā)展。

二、從庫存控制及改善入手實現(xiàn)降本增效

（一）從采購計劃入手縮短生產周期

供應鏈是企業(yè)通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，生產制造、最終實現(xiàn)銷售。

計劃、采購、生產、銷售，整個供應鏈運營的越好庫存越低，庫存周轉率越高，庫存占用資金越少。但是市場瞬息萬變，如果采購計劃不到位，要么造成零部件短缺、要么造成零部件過剩。這里以家電行業(yè)為例，采購計劃是依托于相對精準的生產計劃和中長期的銷售預測，而有了外部廣泛的市場銷售信息、真實的銷售數(shù)據(jù)，內部關聯(lián)部門的信息溝通，一旦有調整的需求能夠迅速對應，實現(xiàn)生產的瞬間爆發(fā)力。

為了確保迅速生產，月度生產配置方面可以選用多機種、小批量方式，通過每周都有生產實現(xiàn)既能滿足銷售供應又能控制庫存。通過縮短生產周期從而實現(xiàn)削減庫存、提高周轉率，從而實現(xiàn)成本改善。

（二）確保信息暢通和及時來控制庫存

信息不溝通勢必會造成需求的不確定性增加，導致供貨的不確定性增加，所以為了保證供貨一味地多生產、多備庫存來產生成本積壓、遇設計變更、機種切換造成余剩或者報廢。

在當今的互聯(lián)網(wǎng)時代，信息技術廣泛應用，企業(yè)和供應商之間廣泛使用EDI （ Electronic Data Interchange電子數(shù)據(jù)交換）系統(tǒng)實現(xiàn)信息暢通，它讓企業(yè)采購部門和供應商實時數(shù)據(jù)傳輸并獲得快速反應，零部件的訂購、交貨指示則通過EDI數(shù)據(jù)傳輸，指導供應商的生產和交貨，供應商獲得訂單以及相關的需求預測合理安排自身內部的排產，做到生產和交貨效率化，在制品和完成品的庫存最小化。

供應商的訂貨生產和需求預測與EDI對接，作為信息流的起點，通過接收到的訂單或預告進行采購原材料、排產、交貨，整個供應鏈能夠及時地聯(lián)絡，提高跟蹤能力、提高競爭力等優(yōu)勢，大大地削減了庫存成本。

（三）應用VMI模式來改善庫存

應用VMI模式，實現(xiàn)庫存可視化供應商管理的VMI，將以往供應商和客戶獨立預測分別建立的庫存變成一個庫存，供應商能夠拿到庫存水準信息，信息的準確性、時效性更好，可以更有效地指導供應商的生產、補貨，降低了供應鏈的總成本。VMI的實施削減了諸多環(huán)節(jié)的庫存，提高了資金的周轉率，有效地控制了管理成本，實現(xiàn)企業(yè)效益增長。

三、從采購品質管理入手實現(xiàn)降本增效

采購的品質控制也是采購部門需要思考和努力的課題，采購品質是企業(yè)最終產品質量和安定生產的重要保障。

高質量才是低成本，是因為成本里包含質量成本。企業(yè)對供應商交貨產品規(guī)定了不良率或者要求全數(shù)良品。供應商工程內的不良成本如人工費和材料費實際上都包含在產品價格上的。因此控制工程內的不良不僅能夠提高產品質量還能降低品質損失、改善成本。

另一方面，一旦發(fā)生了不良，及時有效的分析、對策解決是企業(yè)技術、管理水平的體現(xiàn)，再發(fā)防止對策是今后同類不良杜絕的前提保障。完善變更點管理，徹底實施4M變更申請和審核制度，最終實現(xiàn)成本控制或改善。

四、在產品開發(fā)階段的成本企劃中發(fā)揮采購優(yōu)勢實現(xiàn)降本增效

成本企劃是流行于日本企業(yè)的一種成本管理模式。產品在開發(fā)設計完成后已經決定了70%～80%的成本，新產品的銷售價格是否能被客戶接受，企業(yè)的產品售價是否能產生利潤，一定要在開發(fā)之前明確銷售價格、目標利潤，從而設定成本改善的目標，這就是產品的成本企劃。其實質是圍繞目標成本設定到目標成本達成而展開，實施流程是：產品企劃—— 目標成本設定——目標成本分解——目標成本達成——實施生產準備——初期流動管理。成本降低是在這一階段真正得以落實的。

采購擁有豐富的供應商資源、行業(yè)動向的信息，為了實現(xiàn)目標成本，采購部門可以和設計部門探討選擇供應商，評價供應商的VE提案，在開發(fā)初期給設計部門提出議案供參考和探討，核心零部件的選擇和評價涉及性能、噪音、能力等諸多評價，將新材料、新部品的評價和產品開發(fā)中的測試評價結合起來可以實現(xiàn)事半功倍的效果，大大節(jié)約評價時間、提升了實驗室的運轉效率，有效地控制了產品的成本。開發(fā)階段選擇標準件，特別是沿用現(xiàn)有機種已經采用的零部件和模具可以大大地降低開發(fā)投資、確保零部件價格穩(wěn)定，更可以通過規(guī)模的增長促成成本的下降。開發(fā)出具有成本競爭力的產品，投放量產、投放市場獲得用戶的認可，實現(xiàn)效益。

五、結語

企業(yè)采購“降本增效”是一項系統(tǒng)而復雜的工程，采購工作直接影響企業(yè)經營損益，采購成本控制不是單純的降低采購價格，不是簡單地與供應商談判，采購和開發(fā)設計、生產制造、品質管理、供應商都是一個命運共同體，企業(yè)以人為本，需要我們在工作實踐中不斷地探索、思考，與時俱進、推陳出新，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。（作者單位為上海三菱電機·上菱空調機電器有限公司）