劉波

【摘要】近年來，業(yè)主方對公路大修工程設(shè)計施工總承包問題得到了業(yè)內(nèi)的廣泛關(guān)注，研究其相關(guān)課題有著重要意義。本文首先對相關(guān)內(nèi)容做了概述，分析了設(shè)計施工總承包模式運(yùn)作流程，并結(jié)合相關(guān)實踐經(jīng)驗，分別從多個角度與方面就業(yè)主方對公路大修工程設(shè)計施工總承包模式管理展開了研究，闡述了個人對此的幾點(diǎn)看法與認(rèn)識，望有助于相關(guān)工作的實踐。

【關(guān)鍵詞】業(yè)主方；公路大修；工程設(shè)計；總承包

EPC又稱為“交鑰匙承包”，是指工程總承包商受業(yè)主委托，按照工程總承包合同約定對工程的設(shè)計、采購、施工、試車實行全過程的承包。工程總承包商在合同范圍內(nèi)對工程的質(zhì)量、工期、造價、安全負(fù)責(zé)。EPC總承包模式是當(dāng)前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當(dāng)前國內(nèi)建筑市場中被我國政府積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式。

1、工程概況簡述

為貫徹中央全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組通過的《關(guān)于全面推行河長制的意見》，切實推進(jìn)《上海市水污染防治行動計劃實施方案》，進(jìn)一步改善全市水環(huán)境質(zhì)量，根據(jù)《市政府辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)事水務(wù)局、環(huán)保局制訂的〈關(guān)于加快本市城鄉(xiāng)中小河道綜合整治的工作方案〉的通知》（滬府辦﹝2016﹞94號）文的要求和市領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)知識精神，有必要實施寶錢公路、保安公路及G1501公路S5立交匝道配套大修工程。本次大修工程原則上在原河道線位建橋，打通斷頭河道，消除黑臭水體。工程范圍主要涉及寶錢公路上的界涇橋和管路河橋，寶安公路上的楊樹塘橋以及G1501公路S5立交匝道路段的蘇家河橋等。工程主要內(nèi)容為：道路工程、橋梁工程、河道駁岸及附屬工程、綠化搬遷及恢復(fù)工程、管線搬遷與保護(hù)工程等。本市斷頭河治理配套道路大修工程是上海市路政局實施的EPC總承包模式的建設(shè)模式，在項目實施過程中先對項目進(jìn)行策劃，在整個項目實施過程中從設(shè)計源頭抓管理，全過程風(fēng)險控制，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工一體化的協(xié)調(diào)管理，有效地解決了本項目實施過程中的諸多難題，實現(xiàn)了投資、質(zhì)量、進(jìn)度、安全以及協(xié)調(diào)管理的目標(biāo).

2、EPC 建設(shè)模式過程管理

2.1工程設(shè)計及設(shè)計管理是EPC建設(shè)模式重中之重

工程設(shè)計是整個工程建設(shè)的前提與基礎(chǔ)，在工程建設(shè)中處于主導(dǎo)地位。一個工程的質(zhì)量、進(jìn)度、成本及工程建成投產(chǎn)后的經(jīng)濟(jì)效益是否能達(dá)到業(yè)主的要求，其社會效益是否滿足相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和需要，在很大程度上取決于工程設(shè)計的優(yōu)劣。

在本市斷頭河治理配套道路大修工程設(shè)計管理中，從初步設(shè)計方案開始就開始著手進(jìn)行設(shè)計方案的優(yōu)化工作，提出各種優(yōu)化方案。例如：⑴在本市斷頭河治理配套道路大修工程“工可”設(shè)計中，采用在現(xiàn)有公路的一側(cè)新建臨時交通便道用于疏導(dǎo)交通，臨時交通便道在滿足交通通行的前提及設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的前提下，盡量采用施工便捷、周期較短的鋼筋混凝土面層的設(shè)計方案，并經(jīng)過了專家組評審，縮短施工工期，有效控制工期。（2）臨時交通便道在設(shè)計時要求做好全線土石方開挖回填基本平衡，幾經(jīng)對路線縱斷面調(diào)整，設(shè)計有利于保護(hù)環(huán)境、減少水土流失、占地面積，同時還會節(jié)省相關(guān)費(fèi)用。

上述優(yōu)化方案的實施，節(jié)省的資金可充抵“工可”設(shè)計中漏項、工程數(shù)量估計不足、材料價格上漲等，使概算控制在“工可”估算允許范圍內(nèi)。有效控制投資，帶來較好經(jīng)濟(jì)效益。

2.2做好項目風(fēng)險管理，是順利實現(xiàn)目標(biāo)的有效保證

項目風(fēng)險管理的目標(biāo)是控制和處理項目風(fēng)險，防止和減少損失，減輕或消除風(fēng)險的不利影響，以最低成本保障項目的順利進(jìn)行。

做好風(fēng)險評價、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、合同簽訂等基礎(chǔ)工作至關(guān)重要。因此，選擇并使用好勞務(wù)分包方，激勵、用活使其發(fā)揮最大效益是保證工程順利進(jìn)行的前提。前期綠化搬遷和管線搬遷工作能否如期完成是項目順利推進(jìn)的關(guān)鍵因素。本市斷頭河治理配套道路大修工程項目加強(qiáng)公關(guān)，協(xié)調(diào)利用地方關(guān)系，有效開展綠化搬遷和管線搬遷與保護(hù)工作，同時在協(xié)調(diào)過程中盡量為沿線群眾辦實事、辦好事，溝通感情，化解矛盾，減少阻力，切實保證項目后續(xù)工作的順利實施。

風(fēng)險管理貫穿這個工程管理的全過程，規(guī)范化的管理標(biāo)準(zhǔn)是保障。其制訂了項目管理總部行政管理辦法，對費(fèi)用會議場所等做了明確規(guī)定，實行科學(xué)管理，減少施工及質(zhì)量問題，保證工程進(jìn)度。以控制工期的關(guān)鍵線路為主線編制總體計劃，以強(qiáng)化管理為保證，以創(chuàng)造優(yōu)良的工程質(zhì)量進(jìn)度為目的安排施工。根據(jù)工程實際施工進(jìn)度和變更情況編制年度和整體網(wǎng)絡(luò)計劃并及時調(diào)整，根據(jù)關(guān)鍵線路，提出不同的中期目標(biāo)作為重點(diǎn)進(jìn)行控制，合理安排勞力、資源、費(fèi)用等，保證各分部分項工作按計劃進(jìn)行施工。

2.3以項目控制為項目管理的核心，加強(qiáng)設(shè)計、采購、施工的溝通與協(xié)調(diào)

EPC總承包管理模式下對總承包協(xié)調(diào)管理能力要求較為嚴(yán)格，且面臨著大量的項目溝通與協(xié)調(diào)工作。這些直接或間接地影響到項目的控制效果，因此，項目協(xié)調(diào)工作不僅僅是總承包商項目管理的內(nèi)容，還是提高項目管理水平、實現(xiàn)項目目標(biāo)的保證。就一般工程項目來說，總承包商的項目溝通協(xié)調(diào)工作主要包括：與地方、監(jiān)理、分包商、供應(yīng)商、設(shè)計及與第三方咨詢的協(xié)調(diào)。因此，作為總承包商內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通工作相對順暢，各施工單位通常具有豐富類似工程經(jīng)驗，可以更好將現(xiàn)場具體施工情況和可預(yù)見突發(fā)狀況與總承包商、設(shè)計單位、監(jiān)理單位溝通反饋，最終根據(jù)實際情況進(jìn)行方案比選和設(shè)計優(yōu)化選取最佳方案，最大化的達(dá)到資源整合。

3、EPC建設(shè)模式項目目標(biāo)實現(xiàn)手段

3.1平衡控制，擇優(yōu)選取分包商

選擇分包商是項目管理的重要環(huán)節(jié)。合格的分包商應(yīng)該具有良好的安全、質(zhì)量業(yè)績、經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員隊伍、良好的裝備設(shè)施，能夠按業(yè)主要求的標(biāo)準(zhǔn)完成所承擔(dān)的工程。本市斷頭河治理配套道路大修工程項目采用公開招標(biāo)的方法，綜合分包商能力和投標(biāo)報價擇優(yōu)選取，既保證實現(xiàn)管理利益的實現(xiàn)，又可使管理效用更有效的發(fā)揮。

3.2設(shè)計與施工深度交叉，發(fā)揮施工現(xiàn)場優(yōu)勢，全過程精細(xì)管理 ， 在保證各階段合理周期的前提下， 縮短總建設(shè)周期， 為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。要能權(quán)衡和把握進(jìn)度交叉的風(fēng)險和機(jī)會， 采取合理措施，最大限度地實施進(jìn)度的深度交叉。

本市斷頭河治理配套道路大修工程在施工生產(chǎn)過程中，組織開展“五個”標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。同時，積極開展各種勞動競賽活動，制定了詳細(xì)的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和文明施工等考核管理辦法，并提高了獎勵基金，加大了獎罰力度，通過連續(xù)開展勞動競賽活動，并認(rèn)真考核評比兌現(xiàn)，充分調(diào)動了各參建單位的施工生產(chǎn)積極性，提高了各參建單位全面管理的主動性，有效的推動了項目進(jìn)展。

3.3組建精干高效管理班子，提高管理人員的素質(zhì)，實施強(qiáng)有力組織領(lǐng)導(dǎo)

注重管理團(tuán)隊建設(shè)是提高項目管理水平的基礎(chǔ)建設(shè)，團(tuán)隊建設(shè)是完成EPC總承包任務(wù)的精神支柱。EPC總承包管理模式需要善經(jīng)營、懂技術(shù)、精管理、通商務(wù)、熟法律的經(jīng)驗豐富的專業(yè)性復(fù)合型人才，對管理人員素質(zhì)要求較高，專業(yè)的機(jī)構(gòu)管理，專業(yè)的管理人員使項目運(yùn)作事半功倍。

總承包項目部通過內(nèi)部選拔確定組建管理班子成員，尤其注重施工管理和專業(yè)采購方面人才選用，利用施工管理人員的豐富經(jīng)驗發(fā)揮現(xiàn)場施工的優(yōu)勢，保證工程有效管理。

結(jié)論：

從施工總承包管理的實踐可以看出，EPC總承包管理模式正是符合了這樣的發(fā)展趨勢，通過EPC總成管理模式，總承包管理理念已滲透入當(dāng)?shù)卣芾韺?，得到了認(rèn)同，并在全省大力推廣。當(dāng)然其中還存在一些問題，有待在實踐中摸索完善。

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