【摘 要】 今日的企業(yè)，如何就從外部甄選與自內(nèi)部培育兩種方式補強其內(nèi)部人力資本？研究結果發(fā)現(xiàn)：一、企業(yè)自外界招募的過程充分印證篩選理論的作用。二、企業(yè)內(nèi)部遴選拔擢的甄選過程中，是人力資本理論與篩選理論的影響的共同作用。

【關鍵詞】 技術進步 人力資源管理 人力資本理論 篩選理論

一、緒論

（一）研究動機

企業(yè)營運的維持與績效的提升必須保持人力資本的價值。因此本研究企圖從企業(yè)本身的觀點，去了解企業(yè)在技術進步下，維持企業(yè)內(nèi)人力資本充足與競爭力的方式，以及人力資源管理的方式，從而探索國內(nèi)企業(yè)人力資源管理所涉及人才甄選的過程與利弊得失。

（二）研究問題

（1）對企業(yè)而言，甚么樣的求職者易受業(yè)者青睞？

（2）自外部甄選過程里學歷的要求是否能幫助企業(yè)業(yè)主覓得合適的人才？企業(yè)內(nèi)自外部甄選與從內(nèi)部培育兩種維持人力資本的方式是否仍合乎人力資本理論或篩選理論？

（3）企業(yè)內(nèi)部的員工晉升拔擢、教育訓練與員工流動對于勞資雙方人力資本的影響如何。企業(yè)業(yè)主如何愿意付出內(nèi)部培育成本？

（三）可能的研究貢獻

企業(yè)如何有效維持人力資本的不虞匱乏？及如何經(jīng)營研發(fā)與技術部門使的不致喪失市場競爭力？筆者希冀能由本研究能讓大眾了解當前企業(yè)內(nèi)人才選拔與運用的情形，并將關照到人力資本不利者何去何從的問題。

二、理論與文獻探討

（一）人力資本理論

人力資本即人接受教育或訓練后，所獲得的知識與技術能創(chuàng)造出生產(chǎn)利潤，因此人本身也能具備有資本的性質，也能對人進行投資，使其生產(chǎn)力與生產(chǎn)效率愈臻杰出。

（二）篩選理論

70年代篩選理論開始發(fā)展，Arrow認為其源自于人力資本理論，企業(yè)的內(nèi)部流動是否依然遵循篩選理論？或者當技術進步時，企業(yè)業(yè)者欲對外征才或遴選內(nèi)部職訓受訓對象時，是否仍依循篩選理論來甄選？或抑能符合人力資本理論？這也是筆者欲探討的部分。

（三）自外部甄選與從內(nèi)部培育

企業(yè)內(nèi)人力資本的維持與提升，有自外部甄選與從內(nèi)部培育兩種形式。當企業(yè)內(nèi)面臨生產(chǎn)技術革新，自外部甄選節(jié)省成本的選擇。

內(nèi)部培育是企業(yè)人力資源管理相當重要的一環(huán)。就本研究探討重點，以討論內(nèi)部招募與輪調、教育訓練、升遷拔擢三種人力資源管理方式，檢視期間歷程是否服膺人力資本論或是篩選理論。

三、企業(yè)甄選與培育員工方法

（一）求才

（1）動機目的

求才的動機一定是要人才，尤其是高科技產(chǎn)業(yè)對于人力資源的重視。此時人力資源部必須綜合各部門人力需求狀況，安排出一項最能滿足企業(yè)營運目標的人力配置計劃。

（2）進行方式

首先是規(guī)劃年度計劃，并提出人力的擴增需求。其次是由各部門根據(jù)各自人力需求狀況，透過招募的渠道來招人。在獲得各部門用人需求信息后，必須進一步與單位主管溝通。

（3）甄選的條件

就本人研究結果，選才的條件除了人格特質條件、各個工作所需的專長，還有例如一般技術員會定在年齡35歲以下，此外還有年齡、學歷、工作經(jīng)驗等，主要是按照不同工作的規(guī)定、以及欲征才部門主管的要求而定。

（二）教育訓練

企業(yè)內(nèi)教育訓練的目的，主要在于如何經(jīng)由教育訓練活動影響工作表現(xiàn)。

公司人才的培育，就個人而言，不僅需仰賴既有的知識與技能，還需配合公司需求逐漸厚實自身人力資本，教育訓練因此因應而生。

就資方而言，對于員工經(jīng)由學校教育與工作資歷構成的人力資本需妥善運用與規(guī)劃，提供員工再教育對于員工與企業(yè)本身將造就雙贏的局面。

（三）升遷拔擢：員工升遷的進行與評定標準

（1）人員的升遷與生涯發(fā)展

由企業(yè)的角度出發(fā)，升遷機會的存在本身即是一項甚佳的勞動力控制機制，有升調機會存在的可能性能激勵員工士氣與提升工作效率﹔對于員工而言，升遷不但是報酬的增加，同時也顯示企業(yè)對于員工過去工作績效的肯定，可提高遴選的效率。好的生涯發(fā)展是統(tǒng)可促成好的勞資關是，而好的勞資關是可促進勞資溝通及員工忠誠度。

（2）升遷的程序

基本上高科技產(chǎn)業(yè)里是晉升雙軌制，就是依照專業(yè)職與主管職兩方面。但不見得人人都會想升職主管，有的人比較喜歡專業(yè)職，這要視個人意愿而定?？伎儧]有辦法達到要求的時候，就先暫緩晉升，再看該員工日后的考績是否能達到預定理想。

（四）依據(jù)員工潛力與未來發(fā)展條件而特意栽培

（1）栽培的目的

論及依據(jù)員工潛力與未來發(fā)展條件的特意栽培，其目的依然脫離不了與企業(yè)發(fā)展目標的結合。企業(yè)為了達成組織目標，必須未雨綢繆，應未來發(fā)展的人力布局，透過內(nèi)招與外募，對有潛力員工進行特殊的栽培與訓練。

（2）如何選取

無論是未來主管人才的遴選，或者是技術傳承關鍵人物出國深造的機會獲取，勢必在年度考核上有優(yōu)良表現(xiàn)的員工才較有機會雀屏中選。除了考績評鑒的客觀認定以外，獲得主管的推薦與背書也較易獲得接受公司特意栽培的機會。

四、結論

（一）以內(nèi)招為優(yōu)先

當組織有空缺時，若能由內(nèi)部晉升，不但可激勵員工，并可降低離職率，同時資深者可教導資淺的員工。適時地采取自外部征才可注入新的血液，但征才的方式仍需以企業(yè)經(jīng)營為原則。

（二）企業(yè)面臨技術進步的因應措施

（1）以急迫性為原則

若是急迫程度高，例如研發(fā)團隊里頓失領導重心的情況的下，企業(yè)會尋求技術外援；反之，若急迫性程度較緩和，但又亟需要這項技術，可自外界延請師資，或者是派至海外學習新技術，回來傳承給企業(yè)。

（2）是否為企業(yè)命脈

若確認該項技術關乎企業(yè)的生產(chǎn)命脈，則無論急迫程度的有無，都必須將的視為長遠發(fā)展的，永續(xù)經(jīng)營的核心業(yè)務，一般企業(yè)多會采行自行研發(fā)、教育訓練的方式﹔反之若這項技術對于企業(yè)并非是核心項目，則會尋求其他較經(jīng)濟實惠的方式。

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作者簡介：吳偉澤（1997—），男，朝鮮族，吉林梅河口市人，單位：延邊大學工商管理專業(yè)，研究方向：工商管理。