中國石化潤滑油有限公司茂名分公司

庫存管理是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的重要組成部分。庫存不僅僅是一個數(shù)字,而是涉及到管理狀況的深層次的問題。一方面,庫存使企業(yè)得以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、平衡供求關(guān)系、縮短訂貨提前期等,另一方面,庫存占用了企業(yè)大量資金,增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本,并掩蓋了眾多的管理問題,尤其是造成生產(chǎn)方式不科學(xué)、不合理。隨著經(jīng)濟(jì)全球化以及當(dāng)前消費(fèi)者對產(chǎn)品個性化需求的日益增長,企業(yè)的計劃管理工作由計劃推動式生產(chǎn)向客戶需求的拉動式生產(chǎn)轉(zhuǎn)變;生產(chǎn)模式也已經(jīng)由規(guī)模經(jīng)濟(jì)下的大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)向了為獲得競爭優(yōu)勢的柔性生產(chǎn)［1］。對于潤滑油生產(chǎn)企業(yè),需要持續(xù)優(yōu)化平衡庫存?zhèn)湄浐蜕a(chǎn)方式的關(guān)系,以最低的庫存成本和運(yùn)營成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品快速交付。

本文擬對茂名分公司庫存管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析,并由此提出生產(chǎn)庫存管理的優(yōu)化對策。

茂名分公司庫存管理現(xiàn)狀分析

一直以來,茂名分公司著力于克服ERP(企業(yè)資源計劃)基于無限能力、生產(chǎn)計劃難于更改等弊端,持續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)備貨方式,交貨期內(nèi)訂單兌現(xiàn)及時率基本達(dá)到98%以上,但當(dāng)前庫存管理仍存在一些問題。

庫存周轉(zhuǎn)較慢

有些產(chǎn)品庫存過多,占用過多的庫容,不利于其他產(chǎn)品的備貨,導(dǎo)致缺貨斷貨,延遲訂單的兌現(xiàn),降低客戶滿意度,造成部分客戶流失。同時,部分產(chǎn)品在庫時間較長,周轉(zhuǎn)較慢,并形成積壓。產(chǎn)品整體年庫存周轉(zhuǎn)率與同行業(yè)相比不高,有進(jìn)一步優(yōu)化的空間。

影響庫存?zhèn)湄浺蛩囟?/h3>

茂名分公司每年生產(chǎn)34個系列、500多個品種牌號的潤滑油脂產(chǎn)品,小品種產(chǎn)品多,規(guī)格多,生產(chǎn)過程中需要共用資源,并頻繁換線,因此影響到生產(chǎn)平穩(wěn)運(yùn)行的因素很多,包括設(shè)備故障、原材料供應(yīng)不及時、人員不足、廠內(nèi)庫容有限、運(yùn)力不足、緊急插單以及質(zhì)量分析等。這給生產(chǎn)備貨帶來很大的不利影響。

各倉庫產(chǎn)品設(shè)置不夠科學(xué)

目前按照經(jīng)驗(yàn)將生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在廠內(nèi)庫與外租庫進(jìn)行分配,雖然這樣易于操作,但也造成了如下問題：

◇廠內(nèi)庫部分產(chǎn)品庫存過多,占據(jù)過多的庫容,在廠內(nèi)庫容有限的情況下,有時造成產(chǎn)品堵庫,影響到了生產(chǎn)排產(chǎn);

◇應(yīng)該由廠內(nèi)庫發(fā)出的部分產(chǎn)品缺貨斷貨,需要從外租庫進(jìn)行發(fā)貨,造成二次返流,也影響到產(chǎn)品交付的及時率。

外租庫倉儲成本高

外租倉庫庫存量占總庫存大約為2/3,倉儲成本費(fèi)用包括財務(wù)費(fèi)用、倉儲外租費(fèi)、產(chǎn)品裝卸費(fèi)、產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)、人員管理費(fèi)等。綜合成本分析結(jié)果表明,年外租庫物流倉儲成本占產(chǎn)品價值的20%～30%。在潤滑油產(chǎn)品市場充分競爭的情況下,產(chǎn)品銷量很難出現(xiàn)大幅增長,利潤增長越來越困難,降低外租庫庫存已成為企業(yè)降本增效的重要手段。

生產(chǎn)庫存管理優(yōu)化對策

針對以上存在的問題,如何進(jìn)一步優(yōu)化公司庫存管理,需要統(tǒng)籌考慮現(xiàn)有的設(shè)備、庫容、人員、運(yùn)力等約束資源,利用大數(shù)據(jù)思維,深入分析各產(chǎn)品的銷量特點(diǎn),制定科學(xué)的庫存管理優(yōu)化原則。根據(jù)茂名分公司的生產(chǎn)和庫存管理實(shí)際,本文提出了生產(chǎn)庫存管理優(yōu)化方案,見圖1。

生產(chǎn)方式劃分和產(chǎn)品分類

茂名分公司的生產(chǎn)方式主要是基于拉動式生產(chǎn),可以將產(chǎn)品分為庫存式生產(chǎn)和訂單式生產(chǎn)2種方式相結(jié)合。要確定哪些產(chǎn)品是庫存式生產(chǎn)還是訂單式生產(chǎn),就需要綜合分析各產(chǎn)品的銷量特點(diǎn)、生產(chǎn)工藝特點(diǎn)、客戶需求等因素,對各產(chǎn)品分類。最終確定將產(chǎn)品分為如下3類：

◇A類產(chǎn)品。出庫量大,出庫次數(shù)頻繁,品種個數(shù)約占產(chǎn)品總數(shù)的10%～20%。

◇B類產(chǎn)品。出庫量不大,出庫次數(shù)較為頻繁,品種個數(shù)約占產(chǎn)品總數(shù)的30%～50%。

◇C類產(chǎn)品。出庫量不大,出庫次數(shù)較少,品種個數(shù)約占產(chǎn)品總數(shù)的30%～50%。

基于以上原則,可以認(rèn)為A、B類產(chǎn)品是以庫存式生產(chǎn)方式為主,C類產(chǎn)品是以訂單式生產(chǎn)方式為主。

庫存?zhèn)湄浽瓌t及方法

庫存?zhèn)湄浽瓌t

根據(jù)潤滑油脂產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn),結(jié)合各類產(chǎn)品歷史出庫數(shù)據(jù)分析,基于加快產(chǎn)品流動、提升產(chǎn)品有效產(chǎn)出、及時滿足客戶需求的目的,制定了各類產(chǎn)品的備貨原則：

◇A類產(chǎn)品以備半成品為主,成品備貨可以滿足交貨期需求即可。這是因?yàn)锳類產(chǎn)品可以直接由半成品灌裝為成品,產(chǎn)品質(zhì)量分析時間短,灌裝生產(chǎn)過程迅速,包裝物供應(yīng)及時,可以滿足均衡生產(chǎn),由于減少切換,設(shè)備人員生產(chǎn)效率高,生產(chǎn)能耗低,并且由于大批量生產(chǎn),可以在較短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)交付,有利于加快庫存周轉(zhuǎn),節(jié)省庫容。

◇B類產(chǎn)品以備成品為主。這是因?yàn)锽類產(chǎn)品品種個數(shù)較多,出庫量不大,出庫頻繁,每次包裝物供應(yīng)較少,調(diào)合及灌裝頻繁,產(chǎn)品質(zhì)量分析時間較長,造成排產(chǎn)混亂,生產(chǎn)能耗高,交付不及時。綜合比較分析,B類產(chǎn)品備貨可以達(dá)到最優(yōu)水平,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速交付,提高客戶的滿意度。

◇C類產(chǎn)品因其出庫量很小,出庫批次很少,主要是來單生產(chǎn),不需要備貨。

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對于A類產(chǎn)品的備貨,可以采用公式(1)、(2)、(3)來確定產(chǎn)品的安全庫存量、生產(chǎn)時間點(diǎn)以及平均庫存量。

圖1 茂名分公司庫存管理優(yōu)化方案示意

公式(1)中,α是安全系數(shù),L為生產(chǎn)周期,σ為標(biāo)準(zhǔn)差。α預(yù)期設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)偏差的范圍,1表示1σ,2表示2σ,隨著該數(shù)值的變大,則應(yīng)對的需求范圍也越大。但如果α值設(shè)定過大,則會過量持有安全庫存,一般通常按照產(chǎn)品充足率設(shè)定在95%～99%的范圍內(nèi),對應(yīng)的α值設(shè)定在1.65～2.33［2］。

對于B類產(chǎn)品,可以根據(jù)其月平均出庫量,再細(xì)分成幾個范圍,并結(jié)合一次調(diào)合經(jīng)濟(jì)批量和總體庫容情況,按照其月平均出庫量的倍數(shù)進(jìn)行一次調(diào)合灌裝生產(chǎn),生產(chǎn)時間點(diǎn)數(shù)量適合以上公式計算的產(chǎn)品用公式計算出生產(chǎn)點(diǎn)數(shù)量,不適用公式計算的產(chǎn)品可以統(tǒng)一按照月平均出庫量定位生產(chǎn)點(diǎn)數(shù)量,這樣也便于監(jiān)控。同時,隨著產(chǎn)品生產(chǎn)流動優(yōu)化,逐步將B類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為按訂單生產(chǎn),以進(jìn)一步降低庫存,提高交付的及時性。

對于C類產(chǎn)品,可按照訂單生產(chǎn)或直接一次調(diào)撥,滿足客戶需求。

庫存管理優(yōu)化原則及方法

設(shè)置目標(biāo)庫存,目的就是盡量避免過多過早生產(chǎn)。過多過早生產(chǎn)會占用設(shè)備、人員、原材料及庫存等資源,影響到其他產(chǎn)品的排產(chǎn),延長其生產(chǎn)周期,一方面提高庫存水平,另一方面可能導(dǎo)致其他產(chǎn)品不能及時供貨。

目標(biāo)庫存、生產(chǎn)點(diǎn)庫存、安全庫存的關(guān)系見圖2。

當(dāng)庫存落在綠色區(qū)域,即目標(biāo)庫存和生產(chǎn)點(diǎn)庫存之間,不需要進(jìn)行生產(chǎn)補(bǔ)貨。當(dāng)庫存落在黃色區(qū)域,即安全庫存和生產(chǎn)點(diǎn)庫存之間,就表明需要考慮開始進(jìn)行生產(chǎn)補(bǔ)貨。當(dāng)庫存落在紅色區(qū)域,即安全庫存以下,就表明需要考慮立即進(jìn)行生產(chǎn)補(bǔ)貨,否則斷貨風(fēng)險很大。

設(shè)立中心庫

圖2 目標(biāo)庫存、生產(chǎn)點(diǎn)庫存、安全庫存示意

總庫存受制于需求的波動。從統(tǒng)計上看,合并的各區(qū)域需求呈現(xiàn)趨于平衡的趨勢,也就是說合并需求的波動小于各區(qū)域波動的和［3］。因此,通過在工廠內(nèi)設(shè)立中心庫,就能以更少的庫存服務(wù)整個市場需求。目前,由于茂名分公司受場地所限,沒有中心庫,只有2個區(qū)域倉庫,即廠內(nèi)庫和外租庫。廠內(nèi)庫有時不能滿足所屬區(qū)域需求,需要從外租庫發(fā)貨,造成產(chǎn)品返流。要降低整個庫存水平,杜絕產(chǎn)品返流,提高直接發(fā)貨比例,目前需要進(jìn)一步優(yōu)化廠內(nèi)庫產(chǎn)品緩沖庫存設(shè)定,但最為主要的是擴(kuò)大廠內(nèi)倉儲能力,設(shè)立中心庫。此外,綜合考慮庫存量、倉儲管理費(fèi)用、二次裝卸運(yùn)輸成本以及破損等,外租庫的總體倉儲成本要高于廠內(nèi)的中心庫倉儲成本。如果廠內(nèi)中心庫庫容足夠大,公司所在地物流車隊運(yùn)輸能力充足,鑒于廠內(nèi)庫到外租庫只有半天的路程,則完全可以取消外租庫。這樣可以降低整體庫存,節(jié)約費(fèi)用,避免企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險,提高客戶的滿意度。

結(jié)束語

各類型緩沖庫存設(shè)置是基于當(dāng)前穩(wěn)定的流程,首先要保證產(chǎn)品質(zhì)量并能夠及時交付,然后通過不斷地識別并消除影響生產(chǎn)的因素,提升生產(chǎn)柔性度和生產(chǎn)彈性,提高企業(yè)小批量多批次生產(chǎn)能力和生產(chǎn)靈活性,進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn),不斷加快產(chǎn)品流動。同時,要加強(qiáng)與規(guī)?？蛻舻臏贤▍f(xié)調(diào),逐步降低牛鞭效應(yīng)放大的影響,提升對市場需求波動的感知和有效應(yīng)對的能力。通過對內(nèi)外部流程管理持續(xù)改善,可以優(yōu)化各類庫存設(shè)置數(shù)量,降低總體庫存,并能夠持續(xù)促進(jìn)低成本、高質(zhì)量、快速交付產(chǎn)品的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

[1]侯偉.基于約束理論的訂單排產(chǎn)研究[D].湖北：武漢科技大學(xué).2009.

[2]小林俊一.庫存管理[M].北京:東方出版社，2012：81-84.

[3]]歐德可汗.TOC生產(chǎn)管理指南[M].北京:電子工業(yè)出版社，2014：216-217.