劉紅梅，楊 綱

(重慶醫(yī)科大學(xué)思想政治教育學(xué)院，重慶 400016)

醫(yī)生集團又稱“醫(yī)生執(zhí)業(yè)團體”或“醫(yī)生執(zhí)業(yè)組織”，是由多個醫(yī)生團隊組成的聯(lián)盟或組織機構(gòu)?！搬t(yī)生集團”可能屬于醫(yī)院，也可能是獨立“醫(yī)生組織”，一般是獨立的法人機構(gòu)，以股份制形式運作[1]，本文對醫(yī)生集團的市場定位進行分析和研究，科學(xué)定位醫(yī)生集團在市場所處位置，旨在合理定制醫(yī)生集團的營銷策略，對醫(yī)生集團的可持續(xù)發(fā)展提供重要依據(jù)。

1 美國醫(yī)生集團發(fā)展現(xiàn)狀

醫(yī)生集團起源于美國，開創(chuàng)者是1863年創(chuàng)辦的梅奧診所[2]。由于美國醫(yī)師“自由人”的身份、Stark Law 的支持與保障、健全的保險體系，使得醫(yī)生集團得以快速發(fā)展。據(jù)SK&A公司2015年發(fā)布的報告統(tǒng)計，美國大約有28萬多個醫(yī)生執(zhí)業(yè)團體，其中約56.06%僅由一名醫(yī)生獨立執(zhí)業(yè)，剩下的才是真正的醫(yī)生集團，其中由2～3名醫(yī)生組成的占總數(shù)的37%，6.3%的醫(yī)生集團有6～9名醫(yī)生，僅有3.7%的醫(yī)生集團擁有10名以上的醫(yī)生，超過20人以上的醫(yī)生集團達2936個。

美國醫(yī)生集團的運營模式有5種[3]。①無壁壘醫(yī)生集團：醫(yī)生加入集團后在其中執(zhí)業(yè)，分攤風(fēng)險、財務(wù)、行政管理等成本。②醫(yī)生醫(yī)院組織：該模式以凱撒醫(yī)生集團為典型代表，醫(yī)生集團與一個或多個醫(yī)院形成合營企業(yè)，雙方在運營中保持行政、財務(wù)獨立。③股權(quán)模式：一是部分或全體成員擁有的醫(yī)生集團，也就是核心團隊，二是這個核心團隊擁有管理服務(wù)組織。④一體化薪酬模式：以梅奧診所為典型代表，指醫(yī)院、醫(yī)生集團、教育型和研究型基金會組成的實體，如果組成者和實體都是非營利性的，可享受免稅政策。⑤基金會模式：以克利夫蘭診所基金會為代表，負責(zé)管理設(shè)備設(shè)施、工具和供應(yīng)等管理業(yè)務(wù)。

2 我國醫(yī)生集團現(xiàn)狀概述

我國第一個醫(yī)生集團是萬峰醫(yī)生集團。張強醫(yī)生集團的出現(xiàn)使得“醫(yī)生集團”一詞迅速走紅。第一家取得“醫(yī)生集團”字號工商執(zhí)照的深圳博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團為醫(yī)生集團的持續(xù)發(fā)展開辟了新天地。截至2017年5月底，我國共有醫(yī)生集團500多家，該數(shù)字還在持續(xù)增長，醫(yī)生集團的燎原之勢不可阻擋。

目前，我國較為成熟的醫(yī)生集團商業(yè)運行模式主要有4種，醫(yī)生主導(dǎo)模式(PHP)、體制內(nèi)分級診療模式、平臺化模式以及管理服務(wù)組織模式[4]。本文探討的是醫(yī)生主導(dǎo)模式。該模式起源于美國，我國以張強醫(yī)生集團和卓正醫(yī)療集團為代表，其特點是以醫(yī)生為核心開展服務(wù)，醫(yī)生已脫離體制，成為自由執(zhí)業(yè)者，同醫(yī)院是合作關(guān)系。醫(yī)生的主要業(yè)務(wù)是提供醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)生集團的資源協(xié)調(diào)等工作則由專人負責(zé)，大大提高了醫(yī)生的自主性。醫(yī)生集團在早期階段通過與第三方機構(gòu)合作的方式解決執(zhí)業(yè)場所問題，發(fā)展到一定規(guī)模后，醫(yī)生集團便融資建立實體醫(yī)療機構(gòu)。

3 醫(yī)生集團市場定位分析

醫(yī)生集團作為股份制運作的法人機構(gòu)，決定了醫(yī)生集團的價值由市場定義。面對衛(wèi)生領(lǐng)域競爭的加劇、醫(yī)療成本的增加、患者需求的變化、新興技術(shù)的日新月異等挑戰(zhàn)[5]，找準目標市場，科學(xué)定位市場尤為必要。

3.1 醫(yī)生集團的市場環(huán)境分析

3.1.1 人口健康環(huán)境

近年來，我國老齡化加劇(見表1)，帶來對住院治療服務(wù)需求的增加。人們健康意識的提高，從被動求醫(yī)向主動求醫(yī)轉(zhuǎn)換，帶來多樣化醫(yī)療服務(wù)需求，如定期體檢、健康咨詢等。慢性病患者的增加，對專業(yè)化醫(yī)療技術(shù)提出更高的要求。據(jù)德勤咨詢發(fā)布的《2020年健康醫(yī)療預(yù)測報告》顯示，我國的高血壓患者達1.7億人，高血脂患者有1億多人，糖尿病患者達9240萬人，脂肪肝患者約1.2億人，血脂異常的有1.6億人。

表1 2011—2016年我國65歲及以上人口數(shù)量及占比

注：數(shù)據(jù)來源于《2016年中國衛(wèi)生和計劃生育統(tǒng)計年鑒》

3.1.2 經(jīng)濟環(huán)境

人們可支配收入的提高，醫(yī)療消費能力大大提升，見表2。高收入人群提出對個性定制化、高端化醫(yī)療服務(wù)的需求。經(jīng)濟水平的提高，改變了傳統(tǒng)醫(yī)療需求的格局。

表2 2013-2016年全國居民人均可支配收入、人均消費支出和人均衛(wèi)生費用

注：數(shù)據(jù)來源于國家數(shù)據(jù)統(tǒng)計官網(wǎng)

3.1.3 技術(shù)環(huán)境

在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代，遠程醫(yī)療、遠程信息處理、圖像診斷等高新技術(shù)的發(fā)展，對醫(yī)生集團的醫(yī)療技術(shù)水平和醫(yī)療設(shè)備提出更高的要求，同時拓寬了診療方式，患者開始追求價值醫(yī)療，更加注重醫(yī)療質(zhì)量和透明度?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，不僅拓寬了醫(yī)患溝通的渠道，也降低了醫(yī)生集團的運營管理成本，大大提升了醫(yī)療服務(wù)的可及行和便捷性[6]。

表3 2011-2016年固定互聯(lián)網(wǎng)寬帶接入用戶和移動寬帶用戶數(shù)

注：數(shù)據(jù)來源于《2016年國民經(jīng)濟和社會發(fā)展統(tǒng)計公報》

3.1.4 政策環(huán)境

2016年10月國務(wù)院印發(fā)的《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》明確提出積極探索醫(yī)師自由執(zhí)業(yè)、醫(yī)師個體與醫(yī)療機構(gòu)簽約服務(wù)或組建醫(yī)生集團，為醫(yī)生集團的發(fā)展提供了政策保障。2017年2月國家衛(wèi)計委發(fā)布的《關(guān)于修改<醫(yī)療機構(gòu)管理條例實施細則>的決定》明確提出允許醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)和自主創(chuàng)業(yè)，并拓寬了醫(yī)療機構(gòu)類別的范圍，對醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)進行了政策“大松綁”。該政策有利于醫(yī)生集團醫(yī)療技術(shù)人才的招攬。2017年5月，國務(wù)院總理李克強主持召開的國務(wù)院常務(wù)會議明確支持社會辦醫(yī)，對符合規(guī)劃條件和準入資質(zhì)的社會辦醫(yī)不得以任何理由限制，為醫(yī)生集團的拓展建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。

3.2 醫(yī)生集團發(fā)展的不利因素分析

3.2.1 醫(yī)生集團的競爭對手強勁

目前，對醫(yī)生集團構(gòu)成威脅的競爭對手有各級公立醫(yī)院、民營醫(yī)院以及現(xiàn)有和即將進入的同行業(yè)。

3.2.1.1 公立醫(yī)院——最大競爭者

公立醫(yī)院尤其是三甲醫(yī)院在人力、物力和財力等方面占有很大優(yōu)勢，其綜合實力強大，品牌知名度和影響力大，擁有大批忠實的“粉絲”，但在?？萍夹g(shù)和服務(wù)方面有待完善。為此，醫(yī)生集團應(yīng)當實事求是，主抓公立醫(yī)院的不足，以突出自身強項為突破口，進行差異化戰(zhàn)略，分流公立醫(yī)院的患者，贏得市場[7]。

3.2.1.2 民營醫(yī)院——有力競爭者

現(xiàn)今，國家出臺系列政策鼓勵、支持社會辦醫(yī)，民營醫(yī)院處于發(fā)展的大好時機，是醫(yī)生集團的有力競爭對手。面對民營機構(gòu)百花齊放、百家爭鳴的形勢，醫(yī)生集團可通過對比分析集團和民營醫(yī)院的發(fā)展優(yōu)勢與劣勢，拼技術(shù)、拼服務(wù)、拼管理，抓住發(fā)展重點、突出自身優(yōu)勢、加快品牌建設(shè)、培養(yǎng)忠實患者，贏得市場關(guān)注。

3.2.1.3 現(xiàn)有和即將進入的同行——潛在競爭者

目前，我國有醫(yī)生集團500多家，這一數(shù)字還在持續(xù)增長中，即便是不同?？啤⒉煌?guī)模和不同模式的集團，都應(yīng)視為潛在的競爭者。對屬于新生之秀的醫(yī)生集團而言，其發(fā)展模式競相綻放、各不相同[8]，而找到符合集團自身發(fā)展特色的可持續(xù)商業(yè)模式和管理模式，將是醫(yī)生集團取勝的關(guān)鍵所在。

3.2.2 政策法規(guī)缺乏，監(jiān)管體系缺失

目前，針對醫(yī)生集團的國家監(jiān)管和法律規(guī)范缺乏，監(jiān)管主體目前不明確，監(jiān)管機制不健全，權(quán)責(zé)追溯不清晰。醫(yī)生集團的法律性質(zhì)不明確，深圳博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團的成立雖標志著政府對醫(yī)生集團法律地位的認可[9]，但目前醫(yī)生集團并未在全國得到統(tǒng)一認識和規(guī)范。對集團醫(yī)生的執(zhí)業(yè)活動沒有法律進行明確，一旦出現(xiàn)醫(yī)療事故，其法律糾紛責(zé)任難以界定。醫(yī)療器械和設(shè)備、醫(yī)生醫(yī)療行為、集團管理環(huán)節(jié)問題、患者自身等都是引發(fā)醫(yī)療糾紛的風(fēng)險因素，而針對各風(fēng)險因素的監(jiān)管存在法規(guī)真空，整個醫(yī)生集團缺乏行之有效的行業(yè)監(jiān)管[10]。

3.2.3 管理模式不成熟

現(xiàn)今，醫(yī)生集團處于探索發(fā)展時期，管理模式尚不成熟。運營模式的多樣化，一定程度上造成了組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部松散、缺乏秩序等問題。部分醫(yī)生集團的分工不明確，易出現(xiàn)責(zé)任推諉現(xiàn)象及集團內(nèi)部員工收入分配不合理現(xiàn)象[11]。此外，由于部分醫(yī)生集團是由醫(yī)生管理，其管理工作水平有限，阻礙了醫(yī)生集團的運營發(fā)展。

3.2.4 保險缺位

醫(yī)生責(zé)任保險制度缺失，商業(yè)保險缺位。目前，我國醫(yī)生集團是通過醫(yī)生個人投商業(yè)保險實現(xiàn)醫(yī)保。2016年10月全國首張醫(yī)師個人責(zé)任險誕生于張強醫(yī)生集團，這是我國首次將醫(yī)責(zé)險直接與醫(yī)生個人進行捆綁。緊接著，張強醫(yī)生集團與360國際醫(yī)療網(wǎng)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，由360國際醫(yī)療網(wǎng)為自由職業(yè)的醫(yī)生提供醫(yī)療責(zé)任風(fēng)險的保障。盡管該責(zé)任險保險單為醫(yī)療責(zé)任險的推廣帶來了福音，但由于醫(yī)生在購買責(zé)任險方面缺乏自主性，商業(yè)保險的對接模式不成熟等原因[12]，購買商業(yè)保險的醫(yī)師只有少數(shù)。

3.3 醫(yī)生集團的內(nèi)部分析

3.3.1 醫(yī)生集團的經(jīng)濟分析

處于發(fā)展初期的醫(yī)生集團在現(xiàn)代化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、人才的引進、流程的設(shè)置等都需投入巨額資金。面對資金的緊缺，集團應(yīng)當認真分析發(fā)展戰(zhàn)略，從發(fā)展目標、可持續(xù)發(fā)展、擴張能力等方面科學(xué)細分投入—產(chǎn)出，通過對自身經(jīng)濟實力的全方位分析進行硬件和軟件建設(shè)，合理配置集團資源。為解決資金短缺，醫(yī)生集團應(yīng)當以品牌實力、競爭優(yōu)勢和科學(xué)的管理能力吸引外來資本，提高集團的擴張實力。

3.3.2 醫(yī)生集團的技術(shù)分析

技術(shù)水平對于患者是至關(guān)重要的。醫(yī)生集團自身所具有的技術(shù)水平和能力，直接關(guān)系到集團的興衰。醫(yī)生集團需要做出兩項科學(xué)評估，其一是醫(yī)療市場對醫(yī)療技術(shù)需求的評估，其二是醫(yī)生集團自身醫(yī)療技術(shù)狀況的評估。通過評估平衡市場與自身存在的優(yōu)劣，揚長避短尋求技術(shù)突破口。為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，醫(yī)生集團需要注重醫(yī)療技術(shù)的發(fā)展與革新，注重人才隊伍的培養(yǎng)與跟進，以優(yōu)良的技術(shù)贏得患者的信任。

3.3.3 醫(yī)生集團的服務(wù)能力分析

優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)能力是醫(yī)生集團取得成功的一大法寶。面對嚴峻的競爭形勢，醫(yī)生集團應(yīng)對現(xiàn)行業(yè)的服務(wù)動態(tài)和自身的服務(wù)能力進行詳盡的分析，包括對自身醫(yī)療特征數(shù)值的定性歸類、主要醫(yī)療服務(wù)的特征數(shù)值的分析以及服務(wù)內(nèi)容和范圍的經(jīng)濟評價等。對此，可采用標桿法或?qū)Ρ确椒ㄟM行分析評價。

通過對醫(yī)生集團的環(huán)境、經(jīng)濟、競爭和內(nèi)部分析發(fā)現(xiàn)，中高薪階層的個性化和差異化高端診療服務(wù)的?？漆t(yī)療技術(shù)領(lǐng)域市場潛力大，在明確醫(yī)生集團的市場份額以及在市場中的地位后，醫(yī)生集團可據(jù)此為目標市場，然后制定營銷策略，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標并優(yōu)化收入。

4 醫(yī)生集團的營銷策略

在政策法規(guī)不完善、監(jiān)管體系缺失、保險缺位的背景下，醫(yī)生集團應(yīng)尋求發(fā)展之路，規(guī)避風(fēng)險，制定遵循市場規(guī)律的營銷策略，構(gòu)建以患者需求為中心的服務(wù)體系，為滿足客戶的個性化需求，培養(yǎng)客戶的忠誠度，本文通過運用4C營銷工具實現(xiàn)醫(yī)生集團的差異化營銷[13]。

4.1 患者需求中心化

患者是醫(yī)生集團服務(wù)的對象，也是醫(yī)生集團存在的源泉。構(gòu)建以患者為中心的服務(wù)體系是醫(yī)生集團必須堅持的原則。針對醫(yī)生集團自身的優(yōu)勢，探索患者的需求，制定個性化和靈活多樣的服務(wù)極為重要。從醫(yī)生集團的技術(shù)、服務(wù)、管理、文化等方面，都應(yīng)該體現(xiàn)出對患者無微不至的關(guān)懷與體貼。在尊重患者說明與健康的同時，讓患者得到到由衷的放心與安慰，培養(yǎng)患者戰(zhàn)勝疾病的信心，建立醫(yī)患彼此信任、相輔相成的良好關(guān)系。

4.2 價格策略靈活化

價格和質(zhì)量是今后醫(yī)生集團贏得市場的重要策略。除了按國家規(guī)定的醫(yī)療價格定價服務(wù)外，醫(yī)生集團還可通過分析可能補充的服務(wù)、優(yōu)化單間病房、拓展醫(yī)療可選服務(wù)等方法取得利潤收入?？裳a充的服務(wù)方面，如設(shè)立就醫(yī)指導(dǎo)崗位，由就醫(yī)指導(dǎo)醫(yī)生協(xié)調(diào)病人住院期間的診斷事宜以及病人出院后的就醫(yī)指導(dǎo)和后續(xù)關(guān)照事宜。優(yōu)化單間病房方面，在房間大小、內(nèi)部設(shè)計、病房配置方面分等級，如家庭式病房，家具、電器、互聯(lián)網(wǎng)等設(shè)施配置齊全。可選服務(wù)方面，如增加如早餐和下午茶等餐飲項目，提供報紙、互聯(lián)網(wǎng)、電視、游戲機、迷你KTV等娛樂項目，護理產(chǎn)品、浴衣的提供，手巾和浴巾的更換，床單和被單的更換以及樣式的可選性，快遞投送服務(wù)等[13]。

4.3 醫(yī)療流程最優(yōu)化

醫(yī)療流程的優(yōu)化不僅能提高醫(yī)療質(zhì)量，還能提升經(jīng)濟效益，包括集團的門診就診程序優(yōu)化、住院治療服務(wù)優(yōu)化、靈活的人事需求規(guī)劃等方面[14]?，F(xiàn)今，絕大部分醫(yī)院的服務(wù)流程是以提高醫(yī)院效率進行設(shè)置，損害了患者的利益，醫(yī)生集團可以此為契機，制定以患者為中心的醫(yī)療流程。門診就診程序優(yōu)化方面，可針對不同科室制定不同就醫(yī)流程手冊；設(shè)立顯著易懂的路標指示并配備導(dǎo)醫(yī)進行說明指導(dǎo)；相關(guān)科室的檢查設(shè)備實現(xiàn)配置最優(yōu)、距離最短；在患者候診區(qū)除了安置電視網(wǎng)絡(luò)外，還可配置與科室和疾病相關(guān)的報紙、雜志和宣傳手冊等。住院治療服務(wù)優(yōu)化方面，為病人提供個性化服務(wù)；臨床路徑標準化；簡化病例建檔；服務(wù)流程透明化等。人事需求規(guī)劃方面，從服務(wù)、收入和預(yù)算等角度入手，合理制定集團的人事需求比和項目模塊，靈活使用人員。

4.4 網(wǎng)絡(luò)營銷高效化

信息技術(shù)的發(fā)展，大大改善了醫(yī)療服務(wù)的手段，提高了醫(yī)生集團的運作效率。醫(yī)生集團可通過網(wǎng)上問卷調(diào)查和網(wǎng)絡(luò)市場信息搜集的方法預(yù)見患者的多樣化需求；可通過集團網(wǎng)絡(luò)、旗幟廣告、按鈕廣告、主頁廣告等多類型的網(wǎng)絡(luò)廣告提供服務(wù)產(chǎn)品信息；利用如新聞、E-mail、新聞組等方法發(fā)布集團的最新動態(tài)，進行品牌宣傳，擴大影響力；運用APP信息技術(shù)實現(xiàn)醫(yī)療技術(shù)鏈接，提供患者健康服務(wù)[15]。待條件成熟時，可構(gòu)建集團網(wǎng)絡(luò)營銷信息系統(tǒng)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)營銷高效化。

4.5 集團管理專業(yè)化、人性化

專業(yè)化、人性化的管理助力醫(yī)生集團持續(xù)發(fā)展。在集團的構(gòu)架中應(yīng)引入專業(yè)運營管理人才，實行醫(yī)管分開，實現(xiàn)集團管理專業(yè)化、規(guī)范化。醫(yī)療環(huán)境、醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)患關(guān)系都是體現(xiàn)人性化管理的重要環(huán)節(jié)。醫(yī)療環(huán)境人性化就是營造溫馨的就醫(yī)環(huán)境，包括設(shè)立明顯的路標、建造便民的周邊設(shè)施和科學(xué)的建筑結(jié)構(gòu)、家庭式的特殊病房、賓館式的后勤服務(wù)。人性化的醫(yī)療服務(wù)要有先進的醫(yī)療設(shè)備、嚴密的醫(yī)療質(zhì)量控制和事故預(yù)防體系、個性化的治療方案。醫(yī)患關(guān)系人性化要做到全方位介入的護理服務(wù)、規(guī)范有序的醫(yī)療預(yù)約制度、尊重病人，愛護病人以及微笑服務(wù)。

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