白洋

目前，中國(guó)家電代理商貿(mào)企業(yè)當(dāng)中，有一部分優(yōu)秀公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了多年的規(guī)?；l(fā)展。在達(dá)到一定規(guī)模之后，集團(tuán)化、平臺(tái)化是發(fā)展更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的必經(jīng)之路。然而，對(duì)于傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)來講，在實(shí)現(xiàn)向平臺(tái)化發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，依然存在諸多的問題、矛盾，需要平衡處理之。

平臺(tái)化發(fā)展與“山頭主義”的衍生

在傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)中，規(guī)模化一方面給企業(yè)帶來前所未有的發(fā)展，另一方面，也催生了企業(yè)內(nèi)部組織的臃腫和龐大。最典型的問題是內(nèi)部溝通成本極高、信息不對(duì)稱、層級(jí)多，從而造成決策緩慢?，F(xiàn)在市場(chǎng)裂變、迭代的速度非?？臁？焖侔l(fā)展的市場(chǎng)與反應(yīng)滯緩的內(nèi)部組織管理，勢(shì)必產(chǎn)生矛盾。

北京博信達(dá)有限公司通過多年發(fā)展，已經(jīng)完成了渠道鋪陳、品牌運(yùn)營(yíng)、組織架構(gòu)等基礎(chǔ)性的工作，并在此基礎(chǔ)上不斷精進(jìn)優(yōu)化，公司規(guī)模逾10億?？偨?jīng)理周克非在辭去公務(wù)員轉(zhuǎn)型經(jīng)商的十余年期間，對(duì)公司內(nèi)部管理架構(gòu)的認(rèn)知十分清晰，包括現(xiàn)階段所面臨的問題和矛盾。

如果說過去傳統(tǒng)公司的架構(gòu)呈條狀和版塊狀，而這種架構(gòu)模式在過去較為寬松的市場(chǎng)環(huán)境下，能夠完全滿足市場(chǎng)需求。那么面對(duì)今天快節(jié)奏的市場(chǎng)腳步，就顯得力不從心。

過去條狀和版塊狀的組織模式不再適應(yīng)當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境。也正是這種市場(chǎng)裂變和迭代的加速度發(fā)展，催生或者倒逼傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)勢(shì)必作出改變，改變?cè)醋酝獠渴菈毫?，源于?nèi)部是動(dòng)力，博信達(dá)的改變，從企業(yè)內(nèi)部開始。

相對(duì)于外部環(huán)境的變化，企業(yè)內(nèi)部改制的腳步要踩在變化的點(diǎn)上。

2017年，是該傳統(tǒng)代理商貿(mào)公司的組織再造元年，打破過去的條條框框，這一年，周總將公司進(jìn)行了拆分，分別成立了7家分公司，以期向集團(tuán)化和平臺(tái)化的發(fā)展模式邁進(jìn)。

而平臺(tái)化發(fā)展也有風(fēng)險(xiǎn)，值得所有改革、改制的傳統(tǒng)企業(yè)參照和思考。

目前很多平臺(tái)化公司有一個(gè)致命的弱點(diǎn)，即缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果分公司掌控不得力，很容易變成“山頭主義“，形成“一方諸侯”，造成公司整體實(shí)力的分流，反而適得其反。

以引入外部合作為例，往往，外部合作對(duì)象看重的有三點(diǎn)，第一，合伙人；第二，資源；第三，資金。在這三個(gè)要素中，人的因素占了很大的比重。但在合作過程中，是公司行為，需要雙方在財(cái)務(wù)、法務(wù)、IT以及各個(gè)部門之間的對(duì)接，人的因素相對(duì)被弱化。所以這種合作機(jī)制需要相對(duì)較長(zhǎng)一段時(shí)間的前期磨合。

同樣，以資本合作為基礎(chǔ)的個(gè)體項(xiàng)目制，項(xiàng)目結(jié)束大多一拍兩散，也面臨缺乏長(zhǎng)久合作黏度和核心競(jìng)爭(zhēng)黏度的問題。

目前，很多傳統(tǒng)公司到了改革的臨界點(diǎn)，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力除了對(duì)分公司的掌控力和持續(xù)發(fā)展力之外，還面臨著內(nèi)部人員思維轉(zhuǎn)變的一大難題。

如果不朝向平臺(tái)化發(fā)展，企業(yè)活力缺乏，內(nèi)部機(jī)制活力下降，導(dǎo)致效率不高，公司組織架構(gòu)老化，員工激情不足。實(shí)施平臺(tái)化，效率提高的同時(shí)要解決“掌控力”，“集權(quán)”和“分權(quán)”的問題。而代理商貿(mào)公司發(fā)展到一定階段，又勢(shì)必要做集團(tuán)、做平臺(tái)，做長(zhǎng)久企業(yè)而進(jìn)行改革。

所以，“效率高”和“難掌控”的矛盾任何一家進(jìn)行改革的公司都會(huì)遇到，也都需要有平衡之道。

專賣店合伙人更有效的利益分享機(jī)制

而在傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)改制中，有一種模式值得嘗試、較為成功，即內(nèi)部選拔制。

與外部引進(jìn)合伙人機(jī)制相比，內(nèi)部選拔制度恰恰彌補(bǔ)了平臺(tái)化中外部引進(jìn)機(jī)制的短板，即建立在文化認(rèn)同、甚至是高度一致基礎(chǔ)上的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種核心競(jìng)爭(zhēng)力由內(nèi)而生，在內(nèi)部合伙人成長(zhǎng)過程中已經(jīng)嵌入每個(gè)人的行為準(zhǔn)則中，內(nèi)部的粘性非常強(qiáng)，表現(xiàn)出的是行動(dòng)的高度一致性。

同時(shí)，絕大多數(shù)的傳統(tǒng)商貿(mào)公司屬于重資產(chǎn)企業(yè)，極度依賴服務(wù)和團(tuán)隊(duì)，而這種建立在文化基礎(chǔ)上的團(tuán)隊(duì)更具凝聚力，從而使企業(yè)也更具有傳承性。

所以，在公司平臺(tái)化過程中，企業(yè)文化力、凝聚力、傳承力，是核心。

2017年全年，博信達(dá)有一項(xiàng)重點(diǎn)舉措，即推行合伙人制度。與以往所實(shí)施的改革所不同，這次的合伙人制以專賣店合伙為主要形式。

專賣店合伙人制度的推行，建立在其數(shù)以百計(jì)的區(qū)域?qū)Ｙu門店數(shù)量基礎(chǔ)上，如果說過去的合伙人更傾向于管理機(jī)制和模式的改革，那專賣店合伙人制則是搭建平臺(tái)后具體的落地，通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)化落地。經(jīng)過17年全年的試行，專賣店合伙人推行效果顯著。

周克非強(qiáng)調(diào)，與二級(jí)商相比，專賣店合伙人與其有著本質(zhì)的區(qū)別。如果說與二級(jí)商合作強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果，而淡化了過程，那么專賣店合伙人對(duì)過程和結(jié)果的比重相當(dāng)，甚至于過程有時(shí)大于結(jié)果。

因?yàn)椴扇?nèi)部選拔制度，合伙人避免了外部合作的對(duì)接不順暢和反應(yīng)效率低等弱點(diǎn)。同時(shí)，專賣店合伙人只是改變了利益分享方式，對(duì)于執(zhí)行過程，完全趨同于公司內(nèi)部化。例如，合伙人將主要精力集中在在銷售和找客戶兩方面。由于建立了完善完整的專賣店管理經(jīng)營(yíng)體系，對(duì)于合伙人的管理也更為順暢和成熟。

專賣店合伙人有兩個(gè)最明顯的成效。

由于在管理上沿用原有體制，有效的避免了“山頭主義“的產(chǎn)生。由于采取組織碎片化管理，以專賣店為單位，采取一人一店，資金、貨品采取統(tǒng)一管理，在管理細(xì)化的同時(shí)也有效的實(shí)現(xiàn)了避免權(quán)力集中而造成管理上的力不從心。

實(shí)際上，避免合伙人“集權(quán)”產(chǎn)生“山頭主義”最有效的辦法是資金和資源的集中。博信達(dá)專賣店合伙人的進(jìn)入門檻較低，一般員工交付2～3萬元保證金即可。而要建立起一家正規(guī)專賣店，根據(jù)規(guī)模、位置等綜合因素考量，一般投入在50～100萬之間，對(duì)于超級(jí)旗艦店的投入甚至更高。這種大手筆的投入一方面對(duì)員工資金壓力較大。更重要的是，由于掌握了絕對(duì)資金優(yōu)勢(shì)，才能夠掌握話語權(quán)和管理權(quán)。

但同時(shí)，引入了員工成為合伙人，形成了“老板心態(tài)“后，必將極大調(diào)動(dòng)對(duì)方的積極性，促進(jìn)整個(gè)專賣店系統(tǒng)效率的提升。

周克非強(qiáng)調(diào)，在推行專賣店合伙人機(jī)制上，有個(gè)至關(guān)重要的節(jié)點(diǎn)，即設(shè)計(jì)好進(jìn)入和退出機(jī)制。這個(gè)制度是一切合伙的基礎(chǔ)，也是合作雙方利益的保障。

由管理平臺(tái)到支持平臺(tái)

在內(nèi)部管理上，為了更有效的推動(dòng)合伙機(jī)制，改變過去的管理基調(diào)，整個(gè)公司開始全面轉(zhuǎn)向支持平臺(tái)。

目前，博信達(dá)正在做內(nèi)部管理系統(tǒng)的全面升級(jí)，通過搭建更有效的平臺(tái)，用技術(shù)手段支持一切改革，包括專賣店合伙人制度的推行以及管理的統(tǒng)一。更重要的是，由管理平臺(tái)到支持平臺(tái)，不僅是硬件上的有效、直接對(duì)接，還改變了過去固化的、傳統(tǒng)的管理型思維，全力支持一線銷售和服務(wù)人員。

目前，傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)最突出的矛盾或者問題之一是投入和產(chǎn)出的比例不夠均衡。投入的版塊包括房租、人工、運(yùn)營(yíng)、推廣、宣傳等等綜合費(fèi)用，因?yàn)閰^(qū)域經(jīng)濟(jì)水平等其他原因，投入版塊所占的比例不同。就北京而言，在所有投入中，除了房租之外，人工是非常大的一部分成本。尤其是在北京開始著手調(diào)整城市人口比例之后，很多人員，尤其是一線人員的綜合待遇快速提升。而內(nèi)部系統(tǒng)的升級(jí)和改造還有一個(gè)很重要的作用，就是降本增效。

目前，博信達(dá)的幾百名員工中，一線導(dǎo)購(gòu)和服務(wù)人員占了近70%的比例，這個(gè)比例充分說明傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)的“重資產(chǎn)”和“重服務(wù)”特性。這種特性和人員構(gòu)比，一方面說明在安裝類家電行業(yè)中，博信達(dá)在北京區(qū)域市場(chǎng)占據(jù)了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。另一方面，也意味著巨大的成本付出，尤其在北京這種面臨諸多成本壓力的一線中心城市。

系統(tǒng)升級(jí)后，公司內(nèi)部可以實(shí)現(xiàn)完全的電子化，包括支付、發(fā)票、訂單管理、用戶管理、評(píng)價(jià)管理、派單和結(jié)算，等等。“電子化之后，包括電話部、財(cái)務(wù)部、流程跟蹤等冗員減少，效率提高，建立在技術(shù)支撐上的改革，是降本增效的重要推手，也是構(gòu)建我們自身盈利模式、發(fā)展模式的重要手段?！?/p>