朱東梅

2002年起，從陜南的寶雞轉(zhuǎn)戰(zhàn)省會西安，陜西惠美公司（以下簡稱惠美公司）與蘇泊爾的合作已經(jīng)到了第十六個年頭了。2018年的經(jīng)銷商會上，惠美公司獲得了蘇泊爾新品類推廣的大獎。對此，惠美公司李總告訴記者，蘇泊爾的產(chǎn)品近年來的進步非常大。正是看好蘇泊爾的長遠戰(zhàn)略和創(chuàng)新產(chǎn)品，才緊跟品牌的思路。同時，在區(qū)域市場，必須有強大的團隊，才能與品牌攜手做強市場。在外人看來，李總是一個會用人懂放權的老板，用李總自己的話說，自己就是個大松心。

2002年，全國各地的代理商都還處于批發(fā)坐商的狀態(tài)，對連鎖零售的運營思路大多采取抵制的態(tài)度，影響了品牌在區(qū)域市場的進一步發(fā)展。例如，華潤萬家在陜西的省會和地級市開店，某品牌想進入這些新開的賣場。但是陜西當?shù)氐氖〈缓献?，認為自己先交進場費，還有賬期等苛刻的條件。于是，品牌不得不繞開這些思想陳舊的老客戶，尋找具有開拓精神、與品牌理念合拍的新客戶配合現(xiàn)代渠道的運營。

蘇泊爾炊具在尋找陜西安康現(xiàn)代渠道合作客戶的時候，找到了惠美公司，由此開啟了惠美公司與蘇泊爾的合作。

對標競品，現(xiàn)代系統(tǒng)展開全方位競爭。

隨著現(xiàn)代渠道的快速發(fā)展，很多原來蝸居在陜西家電集散地輕工市場中的一些小客戶，順應市場潮流，攜手各種新的渠道迅速成長，并在品牌的扶持下成為巨無霸型的客戶。從這個角度看，不順應市場的發(fā)展，代理商很難做大做強。

李總認為，蘇泊爾目前是小家電行業(yè)最優(yōu)質(zhì)的品牌之一，尤其是產(chǎn)品力，更是無人能出其右。在西安的小家電市場，廚房小家電的品牌格局已經(jīng)穩(wěn)定，蘇泊爾的很多品類在行業(yè)內(nèi)都是領先的，例如，電飯煲、電壓力鍋，不單單是市場占有率的領先，更是客單價和口碑的領先。在這些有先天優(yōu)勢的品類，惠美公司力爭自己運營的系統(tǒng)內(nèi)，與主要競品做對標式的競爭，保持區(qū)域市場的占有率。這種戰(zhàn)術使得惠美公司運營的渠道內(nèi)，蘇泊爾與競品的差距在持續(xù)的縮小，咸陽地區(qū)則已經(jīng)超越競品。同為惠美公司運作的某兩季品牌，短短的兩年就在華潤系統(tǒng)內(nèi)做到了第一位。

李總認為，在區(qū)域市場內(nèi)，如果沒有規(guī)模和市占率的優(yōu)勢，就沒有話語權。廠家已經(jīng)提供了有競爭力的產(chǎn)品，代理商就要通過好的營銷手法在區(qū)域市場中持續(xù)進步。例如，在陜西，因為競爭激烈，廠家的新品一上市，價格直接就會定在利潤最低的水平?，F(xiàn)在的消費者到了終端購買商品，除了產(chǎn)品本身的性價比要高，還很在乎贈品。一臺八九百元的電飯煲還要加贈一臺一百多元的煎烤機，贈品的價格已經(jīng)占了產(chǎn)品價格的10%以上。因此，惠美非常重視贈品的采購。有的產(chǎn)品原來贈品是三件套，但是有的顧客看到競品的贈品是五件套，也一定要五件套的贈品。那么，導購員為了銷售，只能給顧客換五件套。有的顧客家里的廚房小，工廠配發(fā)的贈品雖然件數(shù)多，但是顧客認為使用率不高。有的年輕顧客愿意要更加新穎的產(chǎn)品。于是，惠美公司會根據(jù)顧客的需求，單獨采購一些適合不同客戶的贈品，平均每個月獨立采購的贈品數(shù)額達五六萬元。贈品的數(shù)量多了，公司的利潤自然就少了。對此，李總說，這每年六七十萬的贈品采購就是公司的利潤。但是如果代理商只看重自己的那部分利潤，不看總體的市場規(guī)模和品牌的占有率，就會逐漸失去自己的江湖地位，到處被動挨打，最終換來的是代理商和品牌的雙輸。李總說，不管是好牌爛牌，首先要能讓自己留在牌桌上，才有機會。

經(jīng)銷商和品牌必須是榮辱與共的。在李總眼里，蘇泊爾的每個產(chǎn)品都是精品，如果有人對蘇泊爾的產(chǎn)品提出質(zhì)疑，她從內(nèi)心里是不接受的，一定會跟對方據(jù)理力爭?；菝拦緯r刻關注競品的動作，競品最近推出了哪些新品，有什么獨特的功能，能解決消費者哪些痛點等。調(diào)研總結之后，再將這些信息反饋給品牌的市場部門。同樣，自己的產(chǎn)品進入市場后消費者有什么反饋，導購員有哪些建議，惠美也會跟市場部做溝通。李總認為，市場上沒有完美的產(chǎn)品，都是在不斷改進的。代理商有責任和義務將產(chǎn)品在市場中的真實情況反饋給廠家。產(chǎn)品就像研發(fā)人員的孩子一樣，別人的意見起初他們是不愿意聽的。但是當那些改進在市場中得到好的反應，產(chǎn)品返修率降低了，研發(fā)人員慢慢就接受了。尤其是制定了產(chǎn)品研發(fā)與市場銷售掛鉤的制度之后，市場部會在產(chǎn)品投放市場之后，主動與代理商溝通，并不斷對產(chǎn)品做調(diào)整與改進。有的產(chǎn)品在量產(chǎn)之前，還會先與代理商的銷售人員做溝通，讓大家充分提出建議，讓產(chǎn)品更加完美。

與時俱進，做品牌戰(zhàn)略的堅定執(zhí)行者。

家居環(huán)境電器行業(yè)正處于市場的上升期，品牌之間競爭的大幕可以說剛剛拉開。因此，每個努力的品牌都有機會。

李紅說，近年來，蘇泊爾在產(chǎn)品上的創(chuàng)新是行業(yè)內(nèi)有目共睹的，經(jīng)銷商自己也是感觸頗深的。因此，蘇泊爾每進入一個新的品類都會對標業(yè)內(nèi)的第一品牌。

2018年初，蘇泊爾宣布全面進入全屋小家電的新戰(zhàn)略。因此，除了廠家的主導，各地經(jīng)銷商可以說是品牌戰(zhàn)略落地的執(zhí)行者。堅定地跟著品牌的思路走，全身心投入到新品類的運營中。李總和她的團隊對蘇泊爾的新品類給予了高度的關注，陜西惠美在年初的經(jīng)銷商會議，還獲得了2017年度的新品類推廣獎。

李總說，做新產(chǎn)品就要敢于投入，擔心費用高，市場沒有回報，肯定是做不好的。蘇泊爾進入空氣凈化器行業(yè)只有兩三年的時間，要想在一朝一夕超越競品十年的努力，那是不可能的，因此，細致的工作、困難的工作還是必須一個一個地去攻克。2017年剛剛進入第二季度，惠美公司就開始籌備蘇泊爾空氣凈化器的旺季推廣工作。跟工廠協(xié)調(diào)產(chǎn)品，與賣場談促銷活動的組織。2017年末，陜西省各地的霧霾指數(shù)暴漲，空氣凈化器成為市場的搶手貨。蘇泊爾的空氣凈化器在陜西電視臺都市快報欄目策劃的一場多品牌的空氣凈化器盲測活動中，成為性價比最高的產(chǎn)品。借助這次盲測，惠美做了大量的品牌推廣，并結合賣場的資源，使得當月蘇泊爾空氣凈化器銷售增長迅速。

吸塵器是一個傳統(tǒng)的小家電產(chǎn)品。蘇泊爾從2014年就已經(jīng)開始了對吸塵器品類的布局，研發(fā)產(chǎn)品并投入了很多的市場資源?；菝拦驹谔K泊爾吸塵器進入賣場的時候，會遇到位置選擇，資源爭取等諸多問題。

戴森開啟的手持式吸塵器產(chǎn)品可以說是重新定義了吸塵器市場，引領了新消費。隨后，以科沃斯為代表的清掃機器人等也開始大力度布局終端。作為國內(nèi)最大的吸塵器代工企業(yè)，萊克在立式吸塵器的占比具有優(yōu)勢。除了這些專業(yè)品牌，2017年下半年，美的并購東芝的部分業(yè)務，在終端以美的和東芝兩個品牌強勢介入吸塵器的競爭。2018年初，九陽攜手美國蒸某吸塵器品牌進入環(huán)境電器領域?？梢哉f，2018年，清潔電器的競爭將逐步進入白熱化狀態(tài)。

陜西惠美公司的操盤手丁利強介紹說，品牌的戰(zhàn)略在先，經(jīng)銷商要能夠把品牌的戰(zhàn)略快速地落地到賣場。在賣場中推廣新品類，非常需要與賣場之間達成默契。如果是一個新的代理商在賣場推廣新的品牌，難度大，費用高，賣場還不一定合作。如果是大品牌推廣的新品類，落地就會容易一些。例如，蘇泊爾與渠道的高層有定期的互訪，那么各地經(jīng)銷商就善于借助這些高層的交流，將品牌的營銷落地到當?shù)氐暮献魃?。比如好的位置，賣場內(nèi)的高曝光，都是靠代理商與賣場長期的合作關系獲取的。

關注新零售，小范圍嘗試新模式。

隨著技術的發(fā)展，零售在發(fā)生著翻天覆地的變化，無論是超市，還是家電賣場，甚至是渠道的分銷，都在發(fā)生巨變，更迭的速度也讓經(jīng)銷商應接不暇。這跟十多年前家電連鎖和超市等現(xiàn)代渠道的出現(xiàn)一樣。不擁抱新事物，就有被市場淘汰的可能。

在電商全面引領一二線消費之后，新零售開始以新的模式進入渠道市場。江蘇的匯通達、五星電器，深圳怡亞通，京東幫客，蘇寧易購的云商等，都是在新形勢下不斷演變的新渠道模式。渠道的新零售既有互聯(lián)網(wǎng)思維，嫁接了新營銷，也有管理上的整合和金融資本上的融合，掀起了渠道的全面整合。

2017年底，蘇寧云在陜西地區(qū)全面招商。這些云店開在二三級市場，客戶資源也是從其他的店面轉(zhuǎn)型過來的。例如，手機賣場轉(zhuǎn)型為蘇寧云店。在原有手機數(shù)碼品類的同時，增加一些蘇寧的產(chǎn)品，家電，母嬰用品等。不同的是，家電等產(chǎn)品的陳列需求空間大。蘇寧的云店就發(fā)揮了手機店位置好，客流量大的優(yōu)勢，又結合互聯(lián)網(wǎng)平臺的無限展示特點。雖然這種模式還處于探索階段，但可以肯定的是，這種跨界，無邊界的銷售模式未來會更多。惠美公司通過蘇寧的合作滲透到云商的店鋪網(wǎng)絡之后，也將經(jīng)營的區(qū)域擴展了。

京東、淘寶等電商平臺的線下網(wǎng)點對渠道分銷的影響越來越大，門店的客流在減少，房租卻在提高。種種矛盾，使得鄉(xiāng)鎮(zhèn)的分銷客戶也都在思考，自己的未來到底在哪里，應該如何跟上時代等問題。對此，李總認為，新的模式必須要嘗試，只是在固有的渠道用固有的模式在新階段有一定的風險。同時，那些運營鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的平臺商，在效率和管理上確實比一般的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店有很多的優(yōu)勢，包括管理工具、推廣手段等。

2017年底開始，惠美公司拿出部分渠道市場嘗試與江蘇匯通達合作，運營管理鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，并借助平臺商的金融資源。這種模式不但讓店面從線下的固定消費者，擴展到線上沒有邊界的銷售圈，還讓線下的經(jīng)銷商學會了用線上的新手段做店面推廣。例如秒殺。一個老板拿出幾個有價格吸引力的產(chǎn)品，通過秒殺增加人氣，吸引粉絲等。一些小品牌的電水壺進價三四十元，如果用9.9元的價格做秒殺，商家自己的投入并不大，但是卻能吸引一部分喜歡購買低價商品的消費者成為粉絲。這與淘寶上做爆款的套路是一樣的，一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的客戶由此知道了淘寶店鋪銷售增長快的原因。如果這樣的活動多了，這個群體有了需求就會到這個店里看看，店鋪的粘性就這樣建立起來了。

再比如店面的圈粉。原來商家組織活動先要走街串巷地發(fā)宣傳單頁，一場活動就結束了，這個消費者就跟店面的關系不大了。當一個消費者變成店面的粉絲之后，通過持續(xù)的活動，網(wǎng)上的粉絲可以通過網(wǎng)絡持續(xù)地關注店里的活動，對店面產(chǎn)生粘性的可能性很大。雖然很多老板起初都不懂這些工具，但是通過幾次講解，很多人都愿意去嘗試新的推廣手段，這說明這些老板是渴望變化的。有的老板組織的秒殺活動，第一次來參與的人很少，只有一兩個人，但是他并不氣餒，而是變換新的推廣方式，并在固定的時間持續(xù)地做秒殺，后來參與的人越來越多，這些就成了店面的粉絲，老板就很有成就感，也慢慢熟悉了這些新的手段。

強團隊，才能強市場。

要想做大做強區(qū)域市場，必須要依靠強大的團隊。

在終端，優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商已經(jīng)成了吸鐵石，經(jīng)銷商就要結合品牌發(fā)揮協(xié)同效應。例如，各大系統(tǒng)賣場為了減員增效，大量裁減自己內(nèi)部的人員，將一些事務性的工作派給品牌的導購員，因此，每個導購員必須拿出一定的時間為賣場工作。例如，上午9點～10點，要求每個專柜派出1個導購員去搬貨。如果一個經(jīng)銷商只經(jīng)營一個品牌，這個品牌在這個賣場只有1個導購員，那么這1個小時內(nèi)專柜就沒有導購員，消費者來了也沒有人管，終端的銷售就會受到很大影響。近兩年，惠美公司在接手了某兩季產(chǎn)品之后，終端的導購員數(shù)量增加了，賣場的協(xié)同效應也出來了。一個品牌的導購員去為賣場工作的時候，另一個品牌的導購員就可以繼續(xù)銷售產(chǎn)品。

李總說，打造強大的團隊單單有一個強勢的老板是不行的。老板再高明，思路都有局限性。因此，在整個公司的運營管理中，除了給予了團隊充分的授權，發(fā)揮大家的才能，還要有新機制。關于公司的改制，大家都是在探索，沒有一個可以完全照搬的模式。為此，惠美公司專門派人去學習了關于企業(yè)股份制改制的課程，并根據(jù)固定的模型，例如，老板準備出讓的股份，被激勵的團隊人選等，再設計出一個初步的方案進行討論和調(diào)整，力爭在三年內(nèi)完成公司的股份制改造。

在別人眼里，陜西惠美不但有一個好的老板，還有一個有能力的操盤手?；菝拦镜牟俦P手是一個在行業(yè)內(nèi)有著多年經(jīng)驗的業(yè)務高手?；菝拦镜牟俦P手丁利強認為，要想讓老板信任，除了自己要有匹配的能力，更要把老板的事情當作自己的事情，用老板的心態(tài)做事，老板想到的你想到了，老板沒想到的你也想到了，老板才會信任你。很多時候，雙方的信任也是可遇而不可求的。

李總認為，在陜西能夠運作終端賣場的家電代理商越來越少了?；菝拦镜膬r值就在于有一支優(yōu)秀的團隊，并積累了一些上下游的優(yōu)質(zhì)資源，因此，用新的機制去激發(fā)團隊的積極性，公司才能持續(xù)發(fā)展。