創(chuàng)業(yè)者有賭博心理和冒險精神很正常，完全沒有賭博心理和冒險精神的人也不會去創(chuàng)業(yè)。但這個度要把握好，一旦賭博心理過重，就成了僥幸，市場會給我們沉重的教訓……

距離我第一次創(chuàng)業(yè)（2003年）到現(xiàn)在已經(jīng)是第15個年頭。每次開垮公司，都有很多原因，我用一個關(guān)鍵字把最核心的因素提煉出來，在原因后面還會說明我從中獲得的成長。

第一次開垮公司：嫩

我第一次創(chuàng)業(yè)是2003-2004年，在廣東汕頭，做保健品。

第一次創(chuàng)業(yè)時我還在讀大三，一沖動就退學創(chuàng)業(yè)了。當時想會不會成為第二個比爾蓋茨？但結(jié)果是我沒能成為比爾蓋茨，而成了炮灰。第一次創(chuàng)業(yè)失敗的原因簡單說就是“嫩”：要錢沒錢、要人脈沒人脈、要經(jīng)驗沒經(jīng)驗，典型的“三無”創(chuàng)業(yè)者。

據(jù)說創(chuàng)業(yè)成功率只有5%，95%失敗的應(yīng)該大部分都是第一次創(chuàng)業(yè)。第一次創(chuàng)業(yè)失敗并不是什么很糟糕的事情，我起碼知道了什么叫創(chuàng)業(yè)、什么叫吃苦、什么叫失敗。

第一次創(chuàng)業(yè)我雖然說不上吃過多少苦，不過也連續(xù)好多天吃泡面，半夜打的士回宿舍、為了省錢6個人擠一輛車，為了懲罰自己沒完成業(yè)績睡了幾晚上馬路……這些都是我很寶貴的經(jīng)歷。

第二次開垮公司：亂

第二次創(chuàng)業(yè)是2005-2007年，在廣東廣州，做美容儀器。

2005年，幾個創(chuàng)業(yè)伙伴窩在廣州一個月租600塊的民房里（全天看不見陽光），用了3個月時間，把技術(shù)研發(fā)好、資料準備好，最后產(chǎn)品一經(jīng)面世就勢如破竹。5人創(chuàng)業(yè)團隊，每個月都可以做幾十萬元的業(yè)績，我們初次嘗到了賺錢的滋味。

賺錢后我們迅速擴張：辦公室從破民房換到了廣州最貴地段——天河北路的寫字樓；員工從5人擴充到近50人；人員工資從最初發(fā)幾百元生活費到聘請了四五個總監(jiān)，每個總監(jiān)都開8000元基本工資（那是2005年）。

上帝欲使其滅亡，必先使其瘋狂。我們的好日子只過了不到半年就急轉(zhuǎn)直下，核心原因就是“亂”：

市場亂。當時公司用的是區(qū)域代理制。我們把儀器、技術(shù)、培訓打包成項目賣給代理商，代理商再賣給終端消費者。雖然代理商獲得的利潤已經(jīng)很高，但他們希望獲得更高的利潤，于是到處找比我們更便宜的進貨渠道。

我們對代理商和OEM廠家都缺乏約束力，有不少代理商直接找到給我們OEM的廠家或其他能生產(chǎn)類似產(chǎn)品的廠家，拿到了更低的進貨價，一邊跟我們要宣傳、培訓、技術(shù)支持，一邊偷偷跟別人進貨。我們當時雖然想了一些方法，但基本無法挽回局面。

管理亂。公司有兩個合伙人，我是二股東，負責策劃和銷售，大股東負責技術(shù)和培訓，我們兩個都非常不擅長管理。于是出現(xiàn)了人越多公司越亂、效益越差的現(xiàn)象。部門與部門之間頻繁出現(xiàn)權(quán)利斗爭、辦公室政治越演越烈，我和合伙人除了一次又一次開除高管，并沒有其他高招。

財務(wù)亂。我和大股東的開支與公司財務(wù)混在一起。大股東把自己孩子的學費、生活費、自己買包包、買項鏈等所有費用全部拿到公司報銷。如果公司只有她一個股東無所謂，但還有另外一個股東，你說我會有想法嗎？當然有。不過我當時才24歲，股份只有20%，覺得不好意思講，就睜只眼閉只眼。

當然，我自己做得也不好。公司曾經(jīng)有幾個月沒有財務(wù)，我代管財務(wù)，幾個月后招了新的財務(wù)，一算賬公司少了近10萬元。這10萬也不是我貪污了，當時公司很多出賬都是現(xiàn)金支付，我沒有及時記賬，后面也想不起來，就這樣一本糊涂賬交接到新財務(wù)那里。

很多創(chuàng)業(yè)者都跟我第二次創(chuàng)業(yè)有類似經(jīng)歷：贏在營銷、輸在管理。創(chuàng)業(yè)者要么自己有管理能力，要么找一個具備管理能力的合伙人。如果聯(lián)合創(chuàng)始人都不具備管理能力，有錢就請一個會管理的職業(yè)經(jīng)理人，沒錢就狠狠提升自己的管理能力。

第三次開垮公司：急

第三次創(chuàng)業(yè)是2009年下半年，在山東青島，做演講培訓。

當時公司有3個合伙人，我做總經(jīng)理，負責運營。我們3個湊在一起有兩萬多塊錢，準備從小開始慢慢做。

一次在啤酒街喝酒的時候，聽旁邊人說有代理國際演講大師的機會，不知道是急于求成還是酒壯人膽，我們在酒桌上把這個需要50萬元啟動資金的事情接下來了，并很快簽了代理協(xié)議。

簽完協(xié)議我才回過神來：從簽協(xié)議到演講會召開一共就3個月時間，50萬元的啟動資金怎么來？我們連辦公室都還沒有，團隊怎么招？我們一個客戶積累沒有，上千張門票賣給誰？一想到這些就覺得心拔涼拔涼的，但既然接了就硬著頭皮做唄。

雖然我可以憑著三寸不爛之舌讓報社先給我們做廣告后付錢，可以讓員工不拿基本工資只拿提成，可以到處借錢，可以讓很多牛逼的機構(gòu)幫我們代理售票，但如果戰(zhàn)略決策錯了，執(zhí)行力越強大、死得越快。

因為我們的行動力太強了，很快把攤子鋪得很大。演講會籌備到中間時，我們都知道這次一定賠得很慘，但已經(jīng)收不了手了。

演講會做完后，公司迅速倒閉，三個股東跑了一個，另一個出了幾萬元來抵償部分債務(wù)后退出了，剩下的三十多萬元債務(wù)我一個人背下了（雖然我只占30%股份）。

第三次把公司做垮并欠下三十多萬元債務(wù)，我只用了三個多月的時間。歸根結(jié)底就一個字：急，太急功近利了！

我犯了很多創(chuàng)業(yè)者的通?。汉么笙补?、急于求成，不能腳踏實地、從小開始積累，妄想一夜成功。

創(chuàng)業(yè)者有賭博心理和冒險精神很正常，完全沒有賭博心理和冒險精神的人也不會去創(chuàng)業(yè)。但這個度要把握好，一旦賭博心理過重，就成了僥幸，市場會給我們沉重的教訓。

第四次開垮公司：盲

第四次創(chuàng)業(yè)是2010-2012年上半年，在山東青島，做培訓和俱樂部。

第三次創(chuàng)業(yè)失敗后，有一個當時借錢給我做演講會的顧客又給我投資了近10萬元，讓我開始了第四次創(chuàng)業(yè)。

這一次前前后后共有三十多位伙伴跟著我，我們做過很多事情：培訓、咨詢、會所、俱樂部、雜志，后來甚至還想做類似于Linkedin的商務(wù)社交網(wǎng)站。為什么會做得那么雜？因為戰(zhàn)略不清——“盲”。

我們摸索了很多事情，但一直沒有找到出路?？上Я四莾赡臧肭昂蟾业娜辔换锇?，跟我摸索，跟我走彎路，我卻沒能帶他們走上光明大道。

第四次創(chuàng)業(yè)對我之后做微營銷打下了很好的基礎(chǔ)，我當時研究社交網(wǎng)站、社群、品牌、營銷、傳播等，這些都是很寶貴的專業(yè)與實踐積累。

第五次開垮公司：重

第五次創(chuàng)業(yè)是2012年下半年到2014年上半年，在浙江杭州，做微營銷。

第四次創(chuàng)業(yè)嘗試過很多事情，一直到2012年我才找到出路——互聯(lián)網(wǎng)營銷。2012年中旬我從傳統(tǒng)營銷轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)營銷（當時主要做微博營銷）。

因為前面扎實的積累，我剛轉(zhuǎn)型到微博營銷，就寫了大量專業(yè)文章，包括《一張圖搞定微博營銷》、《一張圖搞定品牌營銷》、《營銷與銷售哪個更重要》等，這些文章被大量權(quán)威媒體轉(zhuǎn)載。

2012年下半年，因為找了一個杭州的合伙人，我把公司從青島搬到杭州，開始了第五次創(chuàng)業(yè)。

準確地說，第五次創(chuàng)業(yè)不算失敗。2013年我們十幾個人就做了兩百多萬元業(yè)績，并且現(xiàn)在公司發(fā)展得還不錯，只是2014年中旬我退出了。我退出的原因是：公司太“重”，做得太吃力。

人力結(jié)構(gòu)重。第五次創(chuàng)業(yè)我們不知不覺把團隊做成了橄欖型結(jié)構(gòu)：上面是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，就我一個人開發(fā)市場；下面是執(zhí)行系統(tǒng)，只有兩三個人做文案、設(shè)計；中間是運營系統(tǒng)，包括財務(wù)、人力、前臺、策劃、管理等，有七八個人。

這種團隊結(jié)構(gòu)在業(yè)績不好的時候，固定成本很高，虧損幅度大。在業(yè)務(wù)多的時候，又接不了多少業(yè)務(wù)，因為實際干活的人太少。所以造成了賺錢的時候賺得很少，虧錢的時候虧得很多，公司經(jīng)營得很吃力。

決策重。我算是公司創(chuàng)始人，開始主要決策是我做，隨著公司發(fā)展需要不斷投入資金，錢主要是合伙人出，所以后來合伙人的股份比例超過了我，于是出現(xiàn)了雙頭決策。

A說A有理、B說B有理，誰也沒法說服誰。其實很難說誰的決策對、誰的決策錯，因為雙方各自的經(jīng)驗和角度不同，按照誰的決策做都有可能成功。

比做錯決策更可怕的是不做決策或決策搖擺，因為決策錯了可以及時調(diào)整，但如果不做決策或決策搖擺就會讓員工無所適從，讓團隊止步不前。

我現(xiàn)在做自由人事業(yè)，堅決把公司做“輕”。

團隊結(jié)構(gòu)輕：從橄欖型到啞鈴型。前面是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，我們發(fā)展了幾十人的兼職業(yè)務(wù)團隊；后面是執(zhí)行系統(tǒng)，我們發(fā)展了幾百人的眾包團隊；中間是運營人員，我培養(yǎng)為核心人員，保持在10-20人的規(guī)模。

這樣的啞鈴型，業(yè)績低的時候，固定成本很低，虧損額度很?。粯I(yè)務(wù)多的時候也可以消化。所以賺錢的時候賺得比較多，賠錢的時候賠得比較少，現(xiàn)金流整體比較好。

決策輕。我現(xiàn)在采取“戰(zhàn)略上獨裁、執(zhí)行上放權(quán)”的管理模式，重大問題基本都是我說了算，這樣非常適合初創(chuàng)階段。因為反應(yīng)速度很快，一旦有什么想法就立馬執(zhí)行，做對了就長期執(zhí)行，做錯了就停掉。試錯速度快、成本低。

創(chuàng)業(yè)本不易，如果還如同盲人過河般前進，就注定會磕磕碰碰，甚至走向失敗。