胡漸彪

運營公司的工作檢查表

成長，就是資源消耗持續(xù)增大的過程；持續(xù)成長是人為干預(yù)的結(jié)果。所有由有機生命構(gòu)成的組織，其生存必需以持續(xù)成長為前提。而成長就是對周邊資源（市場、人才、生產(chǎn)物資等）的消耗量不斷增大的過程。

假若生存空間不變、可用資源量不變、同一時空內(nèi)其他的生命體沒有無端消失，那在默認的設(shè)定上，成長必然意味著要面對越來越劇烈的資源競爭。

既定空間內(nèi)的資源越耗越少，會碰上的競爭對手越來越大，就算是絕對優(yōu)勢者，在自己長成巨無霸后，也將因資源消耗量大于資源增長速度，而導(dǎo)致停止成長，走向萎靡。

換言之，在“自然”的情況下，所有組織的成長之路必然越走越慘烈。資源競爭的失敗者自不待言，持續(xù)成功者也會因為資源無以為繼而成長停滯。

要想持續(xù)成長，除了靠天賦奇跡增添資源，就只能靠這三項人為干預(yù)：競爭，強化資源搶奪能力，把生活圈內(nèi)的資源都攏在自己手中；開拓，不斷擴大活動圈，發(fā)現(xiàn)更多新資源；組織，重組資源消耗方式，在資源總量不變、成長速度不變的情況下，壓低資源消耗速率。

這是管理者運營公司時的工作檢查表。無論何時何刻，這三者中總要有一個正在路上。但是哪個應(yīng)該優(yōu)先呢？我認為沒有定規(guī)，這要根據(jù)管理者對外在資源條件、競爭對手動向、本身的潛力等來進行決斷。

制定公司方向時，以“相對優(yōu)勢圈”為法則——“在這個時間和空間里，我能贏。”

相對優(yōu)勢圈是指在資源競爭中擁有相對優(yōu)勢的特定時空圈。比如說，某公司在A領(lǐng)域里，預(yù)估在3年內(nèi)將擁有搶奪業(yè)內(nèi)人才、資金、市場的相對優(yōu)勢，那A領(lǐng)域在這3年內(nèi)，就是該公司的相對優(yōu)勢圈。在這個圈內(nèi)，“營收”“盈利”都是低垂之果。只要不犯錯、只要沒意外，低垂之果可輕易摘得。

相對優(yōu)勢圈的核心就是一個公司最具對比優(yōu)勢的實力。所謂實力，包括了資金、技術(shù)、人才、方法論等。

根據(jù)這些最具對比優(yōu)勢的實力來推演，就會形成一個預(yù)期中公司可順利持續(xù)得到資源以成長的時間和空間。因此公司成立，必須先找出其相對優(yōu)勢圈，然后奠基于此。

而接下來，公司能否成長、往哪里成長、成長速率如何，也都建基于相對優(yōu)勢圈能擴張多大多快，也看公司能否在圈內(nèi)的資源被耗盡前擴大優(yōu)勢圈。

經(jīng)營公司的成長其實就是努力擴大相對優(yōu)勢圈的過程。

相對優(yōu)勢圈憑什么可以變大？首先是質(zhì)變，意思就是核心實力越來越強。其次是量變，意思就是核心實力多元化。

為什么要鎖定相對優(yōu)勢圈，而不是絕對優(yōu)勢圈？這是因為，只要有足夠把握能贏（相對優(yōu)勢足矣），資源攫取量最大化比安全性更重要。

往同一領(lǐng)域縱向深化

比橫向跨領(lǐng)域發(fā)展更重要

相比于沖刺營收和盈利，擴大相對優(yōu)勢圈是一個成長中公司更重要的任務(wù)（沒說營收和盈利不重要）。特別當(dāng)自己的相對優(yōu)勢不明顯，或者優(yōu)勢圈不大的時候。

一般情況下，當(dāng)公司有余力開拓新業(yè)務(wù)時，往同一領(lǐng)域縱向深化比橫向跨領(lǐng)域發(fā)展更重要。這是因為，前者比后者所累積的經(jīng)驗更有利于擴大自己的相對優(yōu)勢圈。

決定要不要開始跨界的標(biāo)準(zhǔn)有兩點：

公司是否已經(jīng)積累出在新的領(lǐng)域開拓相對優(yōu)勢圈的新能力？現(xiàn)有的優(yōu)勢圈是否已經(jīng)無法再擴大？

創(chuàng)新當(dāng)然重要，人人都知道，人人也都想做到。但現(xiàn)實是，一個社會出現(xiàn)的新產(chǎn)品品類、新的消費風(fēng)潮、新的生產(chǎn)模式，永遠都是少部分人創(chuàng)造、多數(shù)人模仿的結(jié)果。

創(chuàng)新決定了公司能否躍升到另一個臺階，但在一家公司的漫漫生命長河里，躍升是偶然的片刻，資源競爭戰(zhàn)才是生存的常態(tài)。

人人都想成為創(chuàng)新者，但為什么成功創(chuàng)新往往只是少數(shù)人的特權(quán)？我常常發(fā)現(xiàn)：同一個好點子，想到過的人很多，而最后成事的人卻往往不是第一個想到的人。

這又是為什么？原因是第一個想到的人，未必有把這好點子翻譯成現(xiàn)實的能力，結(jié)果在同一圈中，那些有相對優(yōu)勢能力的人搶先把它給干成了。沒有相對優(yōu)勢，就算你是新點子的第一個開拓者，后來者也可輕易把你干掉，最后只能白白成為別人的開路先鋒。創(chuàng)新的成果，最終只屬于那些整體上擁有相對優(yōu)勢的公司。

另外，創(chuàng)新往往是很多元素意外嫁接的成果。公司的相對優(yōu)勢圈更大，它可接觸、可調(diào)度的元素就越多，捕捉到創(chuàng)新契機的機會就越大。

怎么判斷你的組織已經(jīng)僵化

決定公司目標(biāo)、落實目標(biāo)的執(zhí)行方法，以“積木式運營”為法則。

為什么叫積木式運營？這個概念源自黃執(zhí)中先生在《小學(xué)問》中所提及的知識論觀念。按照知識論的兩個極端傾向（理性主義與經(jīng)驗主義），我把做事方式粗略歸納為積木式與拼圖式。

拼圖式的做事方式是腦海中會先構(gòu)想出概念中完美的圖畫，然后再到處去搜尋合適形狀、合適色彩的拼圖片，擺到自己想象中固定的畫框中。拼圖式的信徒相信人類理性設(shè)計的能力，足以主導(dǎo)組織成就大事。

積木式的做事方法是腦海中沒有完整而固定的最終圖形構(gòu)想，每一塊積木沒有自己固定的宿命。我們先看手上有的積木是什么，以此設(shè)計目標(biāo)，然后到處看看還會碰上什么積木、看看可以搭配出什么樣的造型。

拼圖式信徒，眼睛瞄準(zhǔn)的是最終圖樣；積木式信徒，眼睛瞄準(zhǔn)的是每塊積木各種被拼湊的可能性。

如何制定目標(biāo)？先看身邊會有多少積木、什么積木，再決定弄成什么模型。

先解釋兩個概念：將有資源和將有方法。它們的意思是，目標(biāo)設(shè)定者在未來某個時間段內(nèi)，明確預(yù)期可到手的資源和方法。在目標(biāo)設(shè)定時，只設(shè)定將有資源、將有方法范圍內(nèi)可完成的目標(biāo)。超出將有資源和將有方法的想象，都只是夢想。

所謂的理念驅(qū)動、夢想驅(qū)動、不忘初心，在實操時大多是公司存活的絆腳石。一個公司什么時候應(yīng)該調(diào)整目標(biāo)了？當(dāng)將有資源和將有方法改變的時候。

目標(biāo)只是為了協(xié)同組織能力而設(shè)置的工具。隨著將有資源和將有方法增多，在不過度破壞組織的能力協(xié)同效應(yīng)的前提下盡快改變，不要執(zhí)著于原目標(biāo)。

想做的事越大，所需的時空就越大、所需的材料（積木）就越多，原設(shè)計的主導(dǎo)性作用就會越小。

人的理性推演能力、預(yù)先設(shè)計能力，沒有我們想象中的這么牛逼，文明創(chuàng)建多半是副產(chǎn)品。隨著公司成長積累的積木越來越多，我們一定能發(fā)現(xiàn)更多新搭配的驚喜。

怎么判斷你的組織已經(jīng)僵化？當(dāng)你發(fā)現(xiàn)，明明將有資源和將有方法足以達成更大目標(biāo)，而你卻因為擔(dān)心會嚴重破壞組織的能力協(xié)同效應(yīng)，而不得不割舍這個更大目標(biāo)的時候。

如何處理組織內(nèi)的意見沖突

怎么組建團隊？除了按所需崗位找專業(yè)對口的員工，那些能夠給你更多拼湊想象的積木要拉進來。有時候，這人的專業(yè)能力就算不比其他候選人強，他對創(chuàng)業(yè)公司的重要性很可能會更大。

后者決定了他在崗位上的工作效率，但是前者決定了公司未來的成長可以有多大變量。而且作為創(chuàng)業(yè)公司，你能支付的工資估計也拉不到業(yè)內(nèi)的極強高人。在中等薪酬水平下，可聘用到的員工，專業(yè)實力的差距往往沒那么大。

擴張中的組織，內(nèi)部一定要保有相當(dāng)?shù)闹橇θ哂啵▎T工），就好像搭建積木時，手上一定要隨時有閑置的積木一樣。智慧冗余的多寡，決定你能捕捉多少突發(fā)的機會。

形態(tài)已經(jīng)固化的積木/形態(tài)調(diào)整成本很高的積木（學(xué)習(xí)能力低的員工），能少則少。當(dāng)固化積木的比例高到領(lǐng)導(dǎo)人難以調(diào)整公司目標(biāo)時，這意味著公司開始僵化了。

如何管理團隊執(zhí)行目標(biāo)？積木式的認知前提是，人腦設(shè)計的長遠方案都不靠譜。怎么確保執(zhí)行目標(biāo)的時候不會走錯岔道而無法回頭？關(guān)鍵在于組織的彈性。

每一次領(lǐng)導(dǎo)組織成員執(zhí)行任務(wù)，都要確保每個成員能夠借此積累更多元的能力，以期避免出現(xiàn)某個必須仰仗、不能缺失的員工（增加公司的新積木、強化每個積木的新拼湊能力）。

目的是隨時可把每個成員拆卸重組，應(yīng)付環(huán)境條件變異。當(dāng)手上的積木形態(tài)越固化，調(diào)整組裝的機會就越低。

如何處理組織內(nèi)的意見沖突？在組織中做事時碰上的沖突意見，并非是對與錯的抉擇。

按積木論的想法，每一個意見必然有可成功的幾率，看的只是“是否具備配套資源”“哪個配套資源效益更高”。

因此，組織在討論事情時出現(xiàn)意見沖突，其實就是出現(xiàn)了不同的選擇。面對難題時，如果我們可以找到好幾個解決方案供選擇，那自然都是好事。所有的沖突意見，必須推演它成事所需要的資源，哪個成本低，就選哪個意見。

這套思維方法邊界就在對未來趨勢的判斷，以及組裝積木的創(chuàng)新能力。由于其思維底色是保守主義傾向，對冒險這件事非常不感冒，一旦管理者缺乏行業(yè)信息、缺乏生產(chǎn)“做法”的能力，就會導(dǎo)致一家公司發(fā)展龜縮不前。

這可能不是一個開創(chuàng)領(lǐng)頭型企業(yè)適用的思維方法。所有全新領(lǐng)域的開創(chuàng)，必然無法預(yù)見自己的將有資源和將有方法是什么、有多少，也無法準(zhǔn)確預(yù)見優(yōu)勢圈有多大。

這套思維方式，也許只適合公司用于在環(huán)境資源較豐沛的領(lǐng)域中參與競爭，期待以“活得長”取勝。

也許再生產(chǎn)一套備用的思維方法比較好。我相信，沒有所謂完美的思維模式，只有所謂的適用不適用。當(dāng)公司需要進入到另一階段時，直接換思維模式可能會比較現(xiàn)實。