周芮

摘要：當(dāng)今的社會是一個競爭日常激烈的市場經(jīng)濟(jì)時代，集團(tuán)企業(yè)能否在激烈的競爭中保持可持續(xù)的增長，就必須盡快提升自己的經(jīng)營管理能力。面對新形勢、新目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)要準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略方向，努力提升創(chuàng)新能力，建立風(fēng)控機(jī)制，推動企業(yè)的預(yù)警機(jī)制完善。財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要環(huán)節(jié)，已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)各企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的重要因素之一，財務(wù)管理目標(biāo)必須服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有好的財務(wù)管理，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就無法實(shí)現(xiàn)。在瞬息萬變的外部環(huán)境中集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理體系，必須根據(jù)市場的變化而不斷變化，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大對自身進(jìn)行有效調(diào)節(jié)，為促進(jìn)財務(wù)管理體系職能作用的發(fā)揮、促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。移動互聯(lián)網(wǎng)的興起帶來企業(yè)對財務(wù)管理的要求已經(jīng)從觀念上發(fā)生轉(zhuǎn)變，財務(wù)管理必須適應(yīng)企業(yè)新的運(yùn)作模式，業(yè)務(wù)與財務(wù)之間不在是“發(fā)生”與“核算”的關(guān)系，業(yè)財融合才是企業(yè)發(fā)展的未來。文章將對我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題進(jìn)行剖析，并探尋集團(tuán)企業(yè)在新時期財務(wù)管理創(chuàng)新的有效措施，從而在一定程度上為集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展帶來幫助。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；產(chǎn)權(quán)管理；財務(wù)共享中心；創(chuàng)新策略；管理會計

一、引言

在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境不樂觀、國內(nèi)行業(yè)內(nèi)部競爭日益激烈的情況下，我國集團(tuán)企業(yè)發(fā)展面臨嚴(yán)重考驗(yàn)，生存環(huán)境更加嚴(yán)峻，在當(dāng)?shù)厥袌錾纤媾R的挑戰(zhàn)和風(fēng)險也更多。當(dāng)前，我國的財務(wù)管理還停留在效益和效率提高方面，而西方財務(wù)管理已經(jīng)基于對大數(shù)據(jù)的充分運(yùn)用，并在戰(zhàn)略管理方面為企業(yè)提供決策支持。因此基于目前的局勢，企業(yè)要想在殘酷的市場競爭中長期處于不敗之地，就必須盡快提升抵抗風(fēng)險的能力，集團(tuán)企業(yè)更是如此，此時集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理水平的提升顯得尤為重要。財務(wù)管理是提升集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理水平的核心內(nèi)容之一，財務(wù)管理水平的高低也將直接影響到集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量和經(jīng)營效果?？v觀目前我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀很多問題還十分明顯，如：有的集團(tuán)企業(yè)忽視了對應(yīng)收賬款的管理、有的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度松散、有的集團(tuán)企業(yè)成本管控體系不完善、有的機(jī)關(guān)企業(yè)缺乏風(fēng)險管理機(jī)制。為降低或避免上述問題的發(fā)生概率，集團(tuán)企業(yè)就必須建立科學(xué)的、完善的財務(wù)管理模式，結(jié)合行業(yè)、企業(yè)的特點(diǎn)創(chuàng)新財務(wù)管理模式，為推動我國集團(tuán)企業(yè)的重大發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

二、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新的必要性

（一）經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新

黨的十九大會議明確指明科技創(chuàng)新在現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系中的重要地位及作用，企業(yè)財務(wù)管理同樣需要創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立從公司領(lǐng)導(dǎo)層到員工不斷創(chuàng)新、更加開放的互聯(lián)網(wǎng)思維，同時以傳統(tǒng)行業(yè)為主導(dǎo)，培育新動能發(fā)展新經(jīng)濟(jì)，引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展。

（二）企業(yè)的財務(wù)管理要匹配企業(yè)的管理模式

18世紀(jì)以來，人類社會共經(jīng)歷了三次技術(shù)革命，每一次革命都會淘汰掉一些行業(yè)，而產(chǎn)生一些新興行業(yè)。時代在變遷、社會在進(jìn)步，現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理也必須與時俱進(jìn)，企業(yè)的戰(zhàn)略是變化的，是適應(yīng)時代發(fā)展的，企業(yè)的財務(wù)管理也必須配合新的戰(zhàn)略目標(biāo)、新的管理模式，只有這樣才能保證企業(yè)的良性發(fā)展、不斷提高核心競爭力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

（三）新形勢下“會計行業(yè)”轉(zhuǎn)型迫在眉睫，企業(yè)財務(wù)管理急需創(chuàng)新

當(dāng)下處于移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)時代，我國企業(yè)管理對信息化的運(yùn)用越來越廣泛?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”引領(lǐng)的各行各業(yè)發(fā)生翻天覆地的變化。企業(yè)的財務(wù)管理迫切需要新理念、新思維、新認(rèn)知，緊跟國家政策和改革的步伐，企業(yè)需要改革、需要創(chuàng)新，而企業(yè)的財務(wù)管理也需要隨之轉(zhuǎn)型，以財務(wù)作為撬動點(diǎn)，推動企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，保障企業(yè)做大做強(qiáng)。

三、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題

（一）管理理念的轉(zhuǎn)變

集團(tuán)企業(yè)是一個特殊的會計主體，有多個獨(dú)立的法人主體，通過資本的投入產(chǎn)生的多層級的企業(yè)聯(lián)合體。目前集團(tuán)企業(yè)大多數(shù)采用的是多元化經(jīng)營模式，集團(tuán)母公司與下屬子公司的經(jīng)營范圍、所在行業(yè)可能并不相同，企業(yè)自身管理理念的轉(zhuǎn)變顯得尤為重要，不能沿用落后老舊的思想，要根據(jù)市場的變化、企業(yè)的發(fā)展適時做出調(diào)整，只有不斷創(chuàng)新，采用高效的管理模式才能提供企業(yè)的綜合實(shí)力。因此，對集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理認(rèn)知也要轉(zhuǎn)變，財務(wù)不再是單一的基礎(chǔ)核算，財務(wù)管理應(yīng)該站在新的高度和角度，從事后監(jiān)管轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程控制，繼而強(qiáng)調(diào)事前的決策，充分發(fā)揮財務(wù)管理在整個企業(yè)管理的前瞻性作用。

（二）集團(tuán)企業(yè)管理模式的選擇

集團(tuán)企業(yè)管理模式一般分為集權(quán)式和分權(quán)式，兩種模式各有利弊。隨著社會經(jīng)濟(jì)、信息化技術(shù)的迅速發(fā)展，大部分集團(tuán)企業(yè)傾向于采用集權(quán)式管理，由集團(tuán)總部控制整個企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理，子公司嚴(yán)格按照總部的決策執(zhí)行，這種模式有助于實(shí)現(xiàn)整體利益最大化，集團(tuán)內(nèi)部整體步調(diào)一致，便于集團(tuán)內(nèi)資源的整合，但這種模式的弊端也是很明顯的，子公司由于受集團(tuán)總部的控制，會喪失創(chuàng)新的機(jī)會，不利于自身的發(fā)展。集團(tuán)公司如果對下屬子公司采用分權(quán)式管理，權(quán)利分散會使得子公司擁有自主決策權(quán)，但是在一定程度上會給集團(tuán)整體效益的實(shí)現(xiàn)帶來風(fēng)險。

（三）財務(wù)人員管理

首先，集團(tuán)企業(yè)委派財務(wù)人員的職能定位不明確。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在人力資源管理的整體框架下，財務(wù)實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)、分級管理。即：集團(tuán)企業(yè)通過外派到成員企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理實(shí)現(xiàn)對各單位財務(wù)人員的集中領(lǐng)導(dǎo)，外派的財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理在集團(tuán)企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)對本單位財務(wù)人員進(jìn)行管理。集團(tuán)企業(yè)委派的財務(wù)人員，在集團(tuán)企業(yè)與成員單位之間起了信息溝通與交流的橋梁作用。如：某集團(tuán)企業(yè)下屬全資控股公司，其財務(wù)人員都由集團(tuán)總部的財務(wù)部派出，作為集團(tuán)的資產(chǎn)管理代表，這些外派財務(wù)人員承擔(dān)被委派單位的業(yè)績情報分析，對相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行報告的職能作用，但是就目前來看該集團(tuán)企業(yè)委派財務(wù)人員綜合素養(yǎng)差、工作能力弱，根本無法滿足下屬企業(yè)財務(wù)管理工作的需要，這不僅嚴(yán)重影響了所在公司財務(wù)管理工作質(zhì)量，更會導(dǎo)致其他職能部門的不滿。其次，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)低。近年來，隨著全國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)提出了更高要求。如：某集團(tuán)企業(yè)財務(wù)人員整體素質(zhì)偏低，而一些高素質(zhì)的人才出現(xiàn)外流現(xiàn)象。再加之該集團(tuán)地處偏僻地區(qū)，工作環(huán)境比較差，很多高校畢業(yè)生不愿意到集團(tuán)工作。第三，缺乏完善的對財務(wù)人員績效考評機(jī)制的構(gòu)建。雖然一般企業(yè)的財務(wù)人員進(jìn)行績效管理和考評，并將財務(wù)人員的績效考核結(jié)果與員工的工資、職務(wù)晉升等聯(lián)系在一起，但大部分企業(yè)財務(wù)人員績效考核機(jī)制還有待完善。

（四）財務(wù)管理制度

首先，缺乏完善的全面預(yù)算管理制度。在全面預(yù)算管理制度制定的過程中，很多集團(tuán)企業(yè)方法陳舊、滯后，如：某集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制模式采用的是增量預(yù)算、固定預(yù)算，但是集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)作過程中會有很多不確定因素發(fā)生，甚至公司的整體戰(zhàn)略也不是一成不變的，這種單一的預(yù)算編制模式已經(jīng)無法滿足市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)該是全方位的、動態(tài)化管理，這種固定的或以2016年預(yù)算執(zhí)行情況為基準(zhǔn)的全面預(yù)算編制方法不能確保預(yù)算編制與企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)相銜接。其次，企業(yè)內(nèi)部控制嚴(yán)重不足。由于在有的集團(tuán)企業(yè)中并未實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動組織和管理的分離，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)主管部門包攬了所有的業(yè)務(wù)活動。這種狀況很容易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部各部門重業(yè)務(wù)、輕管理和監(jiān)督的現(xiàn)象出現(xiàn)。另外，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計部門不完善，缺乏權(quán)威性和獨(dú)立性。

（五）資金管理

企業(yè)財務(wù)管理的主要內(nèi)容包括現(xiàn)金流的管理、投資活動的管理、融資活動的管理。資金是企業(yè)最核心的資源，是企業(yè)的血液。首先，受經(jīng)濟(jì)全球化的影響，集團(tuán)企業(yè)籌資難度加大，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)部門承擔(dān)了集團(tuán)企業(yè)資金籌集。如：某集團(tuán)企業(yè)主要是通過日常經(jīng)營、向金融單位貸款和吸引投資的渠道來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量的增加。雖然企業(yè)利潤空間的一再壓縮、雖然銀行放貸的收緊，該集團(tuán)企業(yè)籌資能力明顯降低。其次，資金管理缺乏科學(xué)性和協(xié)調(diào)性，隨意性比較大，目前我國很多集團(tuán)企業(yè)存在資金內(nèi)部控制制度不健全、對資金缺乏有效監(jiān)管、挪用資金現(xiàn)象明顯等問題。

四、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式的創(chuàng)新策略

（一）加強(qiáng)對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)組織體系的改進(jìn)與創(chuàng)新

首先，進(jìn)一步明確集團(tuán)內(nèi)部各級財務(wù)機(jī)構(gòu)的職責(zé)。如：集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)部應(yīng)根據(jù)本集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r制定出完善的集團(tuán)財務(wù)管理制度、會計核算制度等，并負(fù)責(zé)在集團(tuán)各職能部門之間進(jìn)行推廣和落實(shí)；對成員單位的供產(chǎn)銷等經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控；嚴(yán)格把控預(yù)算外支出；對經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行控制。其次，進(jìn)一步完善集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)機(jī)構(gòu)定編。在對集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)機(jī)構(gòu)定編進(jìn)行優(yōu)化時一定要避免出現(xiàn)職責(zé)不清的問題。如：各單位應(yīng)根據(jù)會計業(yè)務(wù)需要考慮是否單獨(dú)設(shè)置本單位會計機(jī)構(gòu)，不具備單獨(dú)設(shè)置會計機(jī)構(gòu)的，應(yīng)在有關(guān)機(jī)構(gòu)中配備專職財務(wù)人員。

（二）以產(chǎn)權(quán)為紐帶強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理

首先，集團(tuán)企業(yè)要站在國企改革的新高度、結(jié)合企業(yè)的自身特點(diǎn)，設(shè)置以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，實(shí)行分級管理，即明確各職級的審批權(quán)限，涉及“三重一大”時，即重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排、大額資金的使用，必須經(jīng)集體決策或集體聯(lián)簽。其次，要加強(qiáng)對集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)權(quán)的管理，明晰各級產(chǎn)權(quán)關(guān)系，加強(qiáng)國有產(chǎn)權(quán)的監(jiān)督管理。第三，可以考慮在全集團(tuán)范圍內(nèi)建設(shè)財務(wù)共享中心，改變現(xiàn)有的財務(wù)流程以及會計核算模式，先將一些簡單的、重復(fù)性的、流程化的標(biāo)準(zhǔn)工作統(tǒng)一在共享中心平臺上操作，這樣可以大大提高財務(wù)日常工作效率，降低數(shù)據(jù)出錯或失真的概率，最終提高財務(wù)管理的效率。集團(tuán)企業(yè)待平臺建設(shè)以及使用比較成熟時，可以借助互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展、依托于信息爆炸的大環(huán)境，集團(tuán)企業(yè)可以大膽做一些設(shè)想，將財務(wù)共享中心平臺與其他職能部門的相關(guān)職責(zé)做接口、做關(guān)聯(lián)，這對于任何企業(yè)都是一項涉及面很大的改革，真正實(shí)現(xiàn)從手工化到電子化、從財務(wù)會計到管理會計的轉(zhuǎn)型。

（三）盡快提升財務(wù)人員的綜合素養(yǎng)

首先，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)人員的規(guī)范化管控。集團(tuán)企業(yè)可以向下屬子公司委派一些專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)、操作能力強(qiáng)的財務(wù)人員，并定期對委派的財務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，在現(xiàn)代信息技術(shù)手段的支撐下實(shí)現(xiàn)對子公司財務(wù)信息的實(shí)時、動態(tài)化監(jiān)督，對于發(fā)現(xiàn)的問題及時進(jìn)行修正，以此來保證集團(tuán)企業(yè)財務(wù)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、可靠性。其次，要加強(qiáng)財會人才隊伍建設(shè)。如：集團(tuán)企業(yè)一定要嚴(yán)把財務(wù)人員進(jìn)口關(guān)，選擇那些德才兼?zhèn)?、專業(yè)能力強(qiáng)的財務(wù)人員，進(jìn)一步完善對財務(wù)人員的績效考核；建立健全財務(wù)人員管理體系，加強(qiáng)財務(wù)人員人事管理，注重財務(wù)隊伍建設(shè)和財務(wù)制度建設(shè)，保障財務(wù)體系精干、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

（四）完善和改進(jìn)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理制度

首先，實(shí)現(xiàn)完善的全面預(yù)算管理制度。對于集團(tuán)企業(yè)而言應(yīng)該在全面預(yù)算管理上下功夫，在內(nèi)部構(gòu)建完善的、科學(xué)的全面預(yù)算管理體系，以便實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)企業(yè)的整體性規(guī)劃和動態(tài)化管理。其次，完善集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制制度。集團(tuán)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理的創(chuàng)新就必須從內(nèi)部控制著手，如：構(gòu)建完善的內(nèi)部財務(wù)稽核制度、構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部牽制制度、構(gòu)建完善的存貨內(nèi)部控制制度。第三，完善集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督制度。這就要求集團(tuán)企業(yè)必須在內(nèi)部構(gòu)建現(xiàn)代化的、全方位的、立體式的財務(wù)管理體系。集團(tuán)企業(yè)必須加強(qiáng)日常內(nèi)部審計工作、加強(qiáng)對預(yù)算管理的審計。集團(tuán)公司可以在全集團(tuán)范圍內(nèi)下發(fā)財務(wù)預(yù)算編制指導(dǎo)意見，明確該意見的適用范圍，確定預(yù)算編制的總體原則，按收入、費(fèi)用、資產(chǎn)、資金等模塊下達(dá)具體編制意見，并且鼓勵各預(yù)算編制單位在不違背編制原則的基礎(chǔ)上，積極開展預(yù)算編制的創(chuàng)新工作，從而建立健全內(nèi)部控制體系，進(jìn)一步規(guī)范財務(wù)管理行為。

（五）加強(qiáng)對資金管理的改進(jìn)與創(chuàng)新

首先，進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資金籌集管理。集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行資金籌集管理時必須要注意，合理降低資金成本、有效防范經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。集團(tuán)公司應(yīng)通過建立資金使用管理辦法明確資金預(yù)算審批及資金使用簽批權(quán)限。規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)該制定債務(wù)融資管理規(guī)定，規(guī)范和加強(qiáng)債務(wù)融資工具信息披露事務(wù)管理，保護(hù)投資者的合法權(quán)益，防范信息披露風(fēng)險。其次，進(jìn)一步完善和加強(qiáng)資金計劃管理。這里要求集團(tuán)企業(yè)必須全面計劃資金的使用，從而提高資金使用效益。集團(tuán)總部通過成立財務(wù)公司，為集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)提供金融服務(wù)，規(guī)范全集團(tuán)的資金集中管理，充分發(fā)揮資金管理平臺的作用，規(guī)避資金違規(guī)的使用風(fēng)險。

五、結(jié)語

綜上所述，改革開放30多年來，我國經(jīng)濟(jì)屬于復(fù)蘇狀態(tài)，集團(tuán)企業(yè)取得了快速發(fā)展，與此同時，大數(shù)據(jù)時代的快速發(fā)展也給集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理工作帶來新的挑戰(zhàn)，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大、組織結(jié)構(gòu)及股權(quán)結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，面對日益惡化的競爭環(huán)境，要求集團(tuán)企業(yè)必須從內(nèi)部著手，加強(qiáng)財務(wù)管理的創(chuàng)新與優(yōu)化，努力打造智慧型財務(wù)團(tuán)隊，未來成功實(shí)現(xiàn)管理會計的轉(zhuǎn)型，將業(yè)務(wù)與財務(wù)通過構(gòu)建平臺相結(jié)合，確保國有資產(chǎn)的保值和增值，為促進(jìn)其他企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航。

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（作者單位：首都機(jī)場集團(tuán)公司）