今年4月份，蘋果公司透露將于年底前推出一款高端版耳機，該產(chǎn)品將與市場領(lǐng)導品牌Bose、甚至如蘋果公司自己的Beats by Dre品牌相抗衡。

這也將是蘋果公司“音樂系”產(chǎn)品線的最新品亮相。蘋果的iPod和iTunes Store曾徹底顛覆了音樂的消費方式——包括消費者通過數(shù)字下載而非依賴傳統(tǒng)的物理CD欣賞音樂；其后，蘋果又完成了其公司史上金額最大的一筆收購、將Beats品牌納入麾下，從而成為高端耳機和音樂流媒體的領(lǐng)袖。

這家技術(shù)巨頭公司從未停止在其產(chǎn)品上的精進。例如，蘋果的Airpods正在升級添加一個防水無線芯片的置入，使其能夠用類似“嘿，Siri”這樣的語音來激活。并且，Airpods也始終是蘋果其他產(chǎn)品部門取得新成功的關(guān)鍵驅(qū)動力——包括AirPods、Beats耳機、可穿戴型手機，Apple電視和iPad配件在內(nèi)的“跨品類系”產(chǎn)品在2018年第一財報季度首度為公司創(chuàng)造突破了50億美元的收入，同比增長36%。

究竟該如何定義蘋果公司：她是哪些“市場品類”中的佼佼者呢——手機？電腦？智能家居產(chǎn)品？音樂產(chǎn)品與服務？這已經(jīng)成為一個偽命題！因為，在杰克·韋爾奇時代“成為某個特定市場品類冠軍”的策略曾為GE公司業(yè)務與戰(zhàn)略組合帶來的輝煌，在當今世界的商業(yè)環(huán)境中已經(jīng)語境不再。

成為“品類冠軍”的潛在危險性

無獨有偶，《哈佛商業(yè)評論》近期亦有刊文分析謀求成為某一個市場品類翹楚的潛在問題。

以著名公司通用磨坊（General Mills）為例，該公司近幾年成功地從“老二”位置晉升至即食麥片市場的“品類第一名”，但問題在于——在2000～2015年期間，即食麥片市場的整體規(guī)?？s水了40億美元之巨，因此，通用磨坊公司在過去16個季度中的15個季度遭受銷售收入下降的局面亦是不足為怪。

顯然，品類冠軍思維過分聚焦在份額上、而忽略了總體市場的縮水。它錯誤地預設(shè)了品類市場本身會持續(xù)發(fā)展、從而公司也會成為“一個大而不斷增長的池塘中的一條大魚”。

即食麥片會消失嗎？不會。但就美國而言，即食麥片的消費在過去十年呈現(xiàn)下降，盡管這種趨勢是漸進的、而非一夜之間發(fā)生。同樣地，任何一個如日中天的產(chǎn)品品類也都是從當年小眾、利基市場慢慢發(fā)展起來成為主流的。隨著食品服務市場的創(chuàng)新，誰也無法預言烹飪是否也會像縫紉一樣從生活剛需轉(zhuǎn)化為小眾業(yè)余愛好。

與此同時，更大的風險是來自對品類的定義本身。在這里，最大的盲點在于傾向持有“產(chǎn)品/服務提供商視角”、而不是以“消費者視角”來定義品類。殘酷的現(xiàn)實是，最意想不到的競爭對手往往來自“提供商視角”看不見的地方——這樣的例子實在不勝枚舉：酒店被Airbnb突襲到需要行業(yè)聯(lián)合游說來抵制后者的地步；口香糖領(lǐng)袖者銷量銳減不是緣于其他品牌的異軍突起、而是因為人們在社交APP上花的時間更多了等不一而足。

回到麥片市場，如果從消費者視角出發(fā)的話，那么這個品類如下定義則更接近事實：即食谷物（“什么”）+用于早餐與零食時間（“場景”）+消費者多為甜食/碳水化合物愛好者（“誰”）+多為在巨型超市中間地帶的貨架上、以大品牌示人（“渠道”）。這樣繞口的定義并不能由市場調(diào)研公司的數(shù)據(jù)報告所能完全反映，但它注定能幫助生產(chǎn)商更好地參與市場競爭——

具體來說，通用磨坊的競爭并不僅僅來自凱洛格麥片（“什么”），而是更多的、在搶奪消費者早餐和小食時間（“場景”）的提供商，同時，蠶食因素還來自日益受到反甜食/反碳水化合物影響的消費者認知（“誰”），以及如今在中小型超市以及電子商務渠道（“渠道”）銷售的其他小眾品牌。從這樣的視角出發(fā)，品牌商就會清晰地意識到，有一排看似俄羅斯套娃一般的隱形競爭者正在對你的品類產(chǎn)品虎視眈眈——不是嗎？碳水化合物正在讓位于蛋白質(zhì)，正餐被小食時間消解于無形，大品牌不再能輕視小眾品牌，每個周末的超市購物也在外賣和電商食品消費侵蝕中慢慢散去儀式感……

如何制訂2.0版“品類戰(zhàn)略”

當我們重新審視一些傳統(tǒng)的戰(zhàn)略公理——諸如“構(gòu)建競爭格局的護城河”“低成本致勝”“執(zhí)行力大過戰(zhàn)略制訂”“客戶永遠是正確的”等時，我們需要確定有一個前提條件必須到位，即：所在品類市場依然還在成長，一切順風順水。

而當品類市場出現(xiàn)停滯增長或者呈現(xiàn)縮水時，上述戰(zhàn)略工具包里的保護罩也好、成本優(yōu)勢也好、乃至執(zhí)行力等，一切都可能淪為減分項——正如彼得·德魯克所說：“沒有什么能比‘做不應該做的事更于事無補?！痹谄奉愂袌龀霈F(xiàn)萎縮趨勢時，品牌應該考慮的是如何以突破性的產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等全局視角來“重構(gòu)新的品類范疇”。

琳·迪肯是總部位于芝加哥、專事提供成長策略服務的Cambridge Group咨詢公司（也是尼爾森集團旗下公司）市場總監(jiān)。她認為，“品類構(gòu)建”可以從兩個維度考量來得以實現(xiàn)。

第一，是用過去成功的方法來銷售全新類別的產(chǎn)品。成功案例如Sara Blakely創(chuàng)立的Spanx公司以及Kevin Plank創(chuàng)立的Under Armour公司，他們均采用創(chuàng)新的面料重構(gòu)了消費者對于塑形內(nèi)衣和功能性運動內(nèi)衣的定義。另外還有Chobani，以濃稠美味和高蛋白、低熱量的健康定位在美國消費者中創(chuàng)建了一個全新高端的希臘酸奶品類。上述三家公司的年銷售額現(xiàn)均已突破10億美元。

第二個構(gòu)建新品類的維度則是突破性的商業(yè)模式。成功案例如曾經(jīng)風靡全球的微軟Xbox Live實時游戲系統(tǒng)，它結(jié)合了傳統(tǒng)視頻游戲與在線訂閱服務的特征，使得Redbox DVD 游戲亭得以引入行業(yè)顛覆性的定價模式（其租金僅為一夜1.20 美元）， 亦對實體租片商鋪帶來了革命性影響。

重視忠粉的力量

“但不幸的是， 對于大公司來說， 成功的品類構(gòu)建只是例外， 而不是規(guī)則，” 迪肯女士也不無尖銳地指出。根據(jù)尼爾森公司的《突破性創(chuàng)新報告》顯示，2013年全球領(lǐng)先消費品公司中，僅有13%在2008～2010年期間引入了突破性創(chuàng)新，其中更少的一部分同時進行了商業(yè)模式的突破。盡管坐擁“重構(gòu)新的品類范疇”所需的資源、能力和成長意愿，大公司——其中不少曾經(jīng)就是品類冠軍——普遍還只是袖手旁觀，看著市場新進入者在實踐著創(chuàng)新戰(zhàn)略。

而艾迪·甬則從另一個角度給慣于謀定而后動的大公司們支招。他是Eddie Will Grow咨詢公司創(chuàng)始人、也是《超級消費者》（Superconsumers）一書的作者。艾迪·甬說，“即使在處于衰退周期品類市場中，企業(yè)亦并非完全沒有生路……品牌主仍然應對所有用戶抱以尊重和共情，但同時你要記得不要聽從他們中大部分人的聲音?！?/p>

他主張，在整體品類市場處于縮減時期，企業(yè)宜從過去的“規(guī)模化轟炸”戰(zhàn)術(shù)中抽身而出，轉(zhuǎn)向面對小眾圈層消費者進行營銷策略的迭代。

“如果我們可以稱那些構(gòu)成僅占總體用戶10%、但貢獻了30～70%銷售額和99%品類智慧與洞見的消費者為‘超級消費者的話，那么剩下90%的消費者事實上從事的就可能是誤導你的行為了，”艾迪·甬解釋說。

“忠粉們對于自身熱愛的事物有著深刻的理解。她們愿意在你產(chǎn)品上花費的金錢往往遠超于一般消費者，不僅如此，其在品牌參與方面更加積極和投入，可以為品牌經(jīng)理們提供寶貴的好主意來進一步完善產(chǎn)品、改變商業(yè)模式、注入文化上的動能、以及吸引新的客戶，”他表示。