舒 瑞（同濟大學(xué) 經(jīng)濟與管理學(xué)院 復(fù)雜工程管理研究院， 上海 200092）

0 引 言

重大工程項目通常指造價超過 1 億美元(約合 6.5 億元人民幣)或者占國民生產(chǎn)總值(GDP)0.01% 以上的項目[1]。這些項目通常具有技術(shù)復(fù)雜，持續(xù)時間長，不確定因素高等特點。過去的二十多年里，國內(nèi)重大工程項目的數(shù)量呈指數(shù)級增加。項目各參與方(利益相關(guān)者)之間對抗性的關(guān)系是建筑業(yè)長久以來存在的問題。這種關(guān)系不僅會給項目績效帶來負(fù)面影響，還可能會導(dǎo)致項目失敗[2]。Thomas G. 和Thomas M.[3]也指出這種關(guān)系經(jīng)常導(dǎo)致自私的目標(biāo)，信任缺失，沖突對抗，無效溝通，加重問題，缺少持續(xù)改進(jìn)的后果。Meng[4]研究指出，項目各參與方之間惡化的關(guān)系會加大項目低績效(如進(jìn)度拖延、成本超支、質(zhì)量缺陷)發(fā)生的可能性，改善這種關(guān)系可以減少上述情況的發(fā)生，提高項目績效。

因此，為了提高項目的績效，業(yè)主應(yīng)該采取一系列復(fù)雜的策略和實施流程來提高項目參與方之間的關(guān)系。上述的管理策略和流程可以理解為關(guān)系管理。

1 工程中的關(guān)系管理

關(guān)系管理的概念起源于關(guān)系市場，包括對關(guān)系的分析、投資，以及清晰認(rèn)識到從簡單產(chǎn)品交易中發(fā)展起來的每段關(guān)系都有著更為廣泛的價值[5]。工程項目中關(guān)系管理的聚焦點是項目績效和業(yè)主滿意度，通過明確作為項目參與者的公司之間、個人之間以及公司和個人之間一系列關(guān)系的運作及管理機制來得以實現(xiàn)。Smyth 和 Edkins[6]在其著作中強調(diào)了關(guān)系管理在工程項目管理中的重要性。

伙伴計劃、關(guān)系合同、項目聯(lián)盟等都是關(guān)系管理的具體表現(xiàn)形式，但后者的范圍更廣。本文所研究的關(guān)系管理并不局限于上述某種具體的形式，指的是合同雙方基于契約與信任建立良好的關(guān)系，通過高效的協(xié)作提高項目績效。

在過去的十年里，基于關(guān)系的管理哲學(xué)作為一種能夠在工程項目管理中培養(yǎng)合同參與方的相互信任，加快伙伴進(jìn)程的方式得到了越來越多的認(rèn)可[7-9]。在一個要求廣泛合作的環(huán)境中，好的關(guān)系被認(rèn)為是項目成功的一部分。在全世界都在興起重大工程的趨勢下，關(guān)系管理在中國的重大工程項目管理中所發(fā)揮的作用比在一般工程中更為重要。

2 關(guān)系管理的研究現(xiàn)狀

在過去的幾年里，越來越多的研究指出了關(guān)系管理能夠促進(jìn)項目參與方的信任、建立他們之間的關(guān)系，在提高項目績效方面起到重要作用[10-13]。Ning 和 Ling[14]通過一個在新加坡的調(diào)查驗證了關(guān)系合同對關(guān)系質(zhì)量和項目結(jié)果的影響，并發(fā)現(xiàn)由關(guān)系合同建立起來的好的關(guān)系質(zhì)量能夠提高公共項目的績效。Clegg 等[15]強調(diào)關(guān)系管理的一個明顯優(yōu)點是加強工作關(guān)系的效率。Meng 也提出了關(guān)系管理能夠幫助提高項目績效的觀點。雖然學(xué)界普遍認(rèn)同“關(guān)系管理能夠提高項目績效”這一觀點，但對于怎樣實施關(guān)系管理策略來提高項目績效，以及這些管理策略之間的聯(lián)系和運作機制的研究卻很少。在另一方面，業(yè)主和承包商的關(guān)系在工程項目所有利益相關(guān)者中最重要。本文著重關(guān)注中國重大項目中業(yè)主對承包商的關(guān)系管理策略以及這些關(guān)系管理策略對于提高甲乙雙方關(guān)系和項目績效的作用流程及運作機制，為建筑業(yè)的從業(yè)者提供實踐參考。

3 業(yè)主對承包商的關(guān)系管理

3.1 業(yè)主對承包商的關(guān)系管理策略

工程項目中的關(guān)系管理分為三個階段：發(fā)起關(guān)系、建立關(guān)系、使用關(guān)系，隨著項目的推進(jìn)和甲乙雙方關(guān)系的不斷變化，業(yè)主在不同的階段需要對承包商采取不同的關(guān)系管理策略?，F(xiàn)有研究中業(yè)主對承包商的 11 條關(guān)系管理策略分別為：選擇好的承包商、讓承包商提前參與項目、簽訂一份好的合同、高層的支持和參與、加強溝通、聯(lián)合解決問題、培養(yǎng)跨組織的協(xié)作氛圍、信任彼此、共享資源、加強變更管理、定期監(jiān)測關(guān)系狀況。

3.1.1 策略一：選擇好的承包商

選擇承包商要考慮下列因素：相關(guān)的工程實踐經(jīng)驗，項目服務(wù)團隊的實力，公司的背景和聲譽，已服務(wù)的業(yè)主的后評估和反饋。建筑行業(yè)歷來都非常重視工程實踐經(jīng)驗，豐富的經(jīng)驗是承包商競爭力的表現(xiàn)。項目服務(wù)團隊的實力對項目成敗產(chǎn)生直接影響。實力雄厚的公司有很多資源，良好的業(yè)界口碑也是其實力的外在表現(xiàn)。已服務(wù)業(yè)主的后評估和反饋意見體現(xiàn)了承包商的服務(wù)水平，業(yè)主的滿意度也是項目績效的衡量因素之一[16]。

3.1.2 策略二：讓承包商提前參與項目

目前中國建筑業(yè)普遍采用“設(shè)計-招標(biāo)-施工(DBB)”的采購模式。設(shè)計與施工分離導(dǎo)致項目可能存在可施工性低的風(fēng)險，不僅會影響項目進(jìn)度，還有可能會導(dǎo)致變更和索賠。讓承包商提前參與到項目中去，能夠提高項目的可施工性。在另外一方面，承包商提前介入，能夠有較多的時間攻克相關(guān)技術(shù)難題，進(jìn)行可施工性研究和施工組織設(shè)計推演，這樣不僅能夠充分體現(xiàn)設(shè)計師的理念，還有助于承包商提升施工工藝和水平，保證項目質(zhì)量。

3.1.3 策略三：簽訂一份好的合同

好合同的基本準(zhǔn)則是公正、客觀、合理。建筑行業(yè)的招投標(biāo)過程具有賣方市場的特點，業(yè)主(賣方)享有絕對的話語權(quán)和主動權(quán)，承包商(買方)處于較為被動的局面。公平客觀合理的合同是業(yè)主愿意和承包商建立良好關(guān)系的體現(xiàn)。在合同里設(shè)立共同的目標(biāo)也會促進(jìn)業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，比如提升項目績效，工程達(dá)到市優(yōu)或省優(yōu)等等。合同條款需要明確劃分雙方的責(zé)任和義務(wù)，不能出現(xiàn)模棱兩可的不清晰條款，雙方都要恪守自身權(quán)責(zé)。

3.1.4 策略四：高層的支持和參與

關(guān)系管理的推進(jìn)需要高級管理層的支持和參與。對于關(guān)系管理這種在國內(nèi)尚未得到大范圍實踐的新理念，采取自上而下的推廣形式更容易取得成功。建筑行業(yè)自身的特點也更適合這種改革方式。業(yè)主首先要和承包商的高層達(dá)成協(xié)作的共識，然后由高層自上而下強調(diào)合作意識，使得各級管理人員和各層員工逐步接納關(guān)系管理的理念。賦予員工適當(dāng)?shù)臋?quán)力，留給其一定的自主決策空間，這樣可以減少不必要的信息傳遞層級，提高事件處理效率。

3.1.5 策略五：加強溝通

業(yè)主和承包商由于文化和背景差異，會有自身偏好的行業(yè)術(shù)語，俗稱“行話”。這有可能造成溝通障礙，導(dǎo)致對抗性的關(guān)系。有效的溝通可以減少猜疑，避免爭議，消除文化隔閡[17]，是維持良好關(guān)系和建立相互信任的基礎(chǔ)。溝通需要技巧，員工若有不錯的溝通交流能力會保證信息傳遞的準(zhǔn)確性，提高組織整體的溝通效率。業(yè)主與承包商之間應(yīng)該建立有效的溝通渠道，保證組織之間信息傳遞的流暢。

3.1.6 策略六：聯(lián)合解決問題

業(yè)主和承包商之間有必要達(dá)成聯(lián)合解決問題的共識。設(shè)立例行會議制度以及非正式的工作會，定期與承包商商討問題的解決辦法。主持召開設(shè)計協(xié)調(diào)會議，保證設(shè)計師和施工方的順暢溝通，消除設(shè)計與施工之間的隔閡。設(shè)立風(fēng)險預(yù)警機制，識別潛在的問題并及時解決，幫助項目團隊提高抵御風(fēng)險的能力。聯(lián)合建立雙方都認(rèn)可的問題沖突解決機制，業(yè)主和承包商都盡其所能為解決問題出力。

3.1.7 策略七：培養(yǎng)組織間的協(xié)作氛圍

業(yè)主和承包商之間的協(xié)作氛圍可以通過組織團隊建設(shè)活動，舉行跨組織之間的聯(lián)誼，培養(yǎng)學(xué)習(xí)氛圍等方式建立。組織團隊建設(shè)活動能夠提高員工的自我身份認(rèn)同感和團隊歸屬感，是基層員工了解組織文化的一種途徑。學(xué)習(xí)能夠改變態(tài)度，消除合作障礙，形成競爭優(yōu)勢。建筑工人的文化知識水平普遍不高，精神生活較為匱乏，倡導(dǎo)相互學(xué)習(xí)，能夠提高員工的整體素質(zhì)。

3.1.8 策略八：加強變更管理

變更在項目建設(shè)中很常見，同時也容易引發(fā)業(yè)主和承包商之間的沖突，損害雙方的關(guān)系。業(yè)主可以和承包商商定一套變更管理機制，并嚴(yán)格按照流程執(zhí)行。對于有必要的變更，業(yè)主應(yīng)清晰表達(dá)自己的意圖，充分考慮實際情況，秉持協(xié)作解決問題的原則，不提出不切實際和不合理的要求。對于承包商的訴求，業(yè)主也應(yīng)該予以重視和及時反饋。

3.1.9 策略九：相互信任和允諾

相互信任和允諾包括信任彼此，長期的承諾，雙贏態(tài)度的共識和相互理解。這是關(guān)系管理追求的最佳狀態(tài)。業(yè)主和承包商信任彼此，是相信對方能夠在一種交換關(guān)系中完成自己的責(zé)任和義務(wù)[18]。相互信任能夠減輕壓力，提高適應(yīng)性，這對打破關(guān)系的邊界限制非常重要[19]。有長期承諾的業(yè)主和承包商會平衡短期任務(wù)和長期目標(biāo)，不用擔(dān)心投機主義，同時實現(xiàn)自身和共同的目標(biāo)[20]。

3.1.10 策略十：共享資源

資源具有稀缺性和競爭性的特點，一個組織通常不會將其分享給其他組織。在項目的建設(shè)過程中，信息是很重要的資源。此外，資源還包括知識，技術(shù)，專業(yè)技能和資產(chǎn)。一個項目的建成是業(yè)主，設(shè)計師，承包商，顧問以及其他項目利益相關(guān)者所擁有的資源整合的結(jié)果。業(yè)主和承包擁有不同的資源，若加以恰當(dāng)整合管理，這種專業(yè)互補性能夠被用來增強雙方的競爭優(yōu)勢和項目建造實力，同時使項目利益最大化。

3.1.11 策略十一：定期監(jiān)測關(guān)系狀況

業(yè)主在開始進(jìn)行關(guān)系管理時就要有監(jiān)測關(guān)系狀況的意識。通過監(jiān)測關(guān)系進(jìn)程、控制關(guān)系投入、評估管理效果、修正管理策略、提高關(guān)系質(zhì)量的動態(tài)管理，確保雙方關(guān)系健康發(fā)展。業(yè)主可以設(shè)立一套關(guān)系質(zhì)量評估標(biāo)準(zhǔn)，從主觀上的業(yè)主、承包商的滿意程度以及客觀上的項目質(zhì)量、進(jìn)度、成本等方面測量[21]。主觀上的滿意度主要從一線工人和中高層管理者的評估反饋中得來。同時業(yè)主還應(yīng)進(jìn)行現(xiàn)場探訪，檢查項目的開展情況。

3.2 業(yè)主對承包商關(guān)系管理作用機制

上述的 11 條關(guān)系管理策略需要根據(jù)項目進(jìn)展和雙方關(guān)系情況有針對性地實施，如圖1 所示。關(guān)系發(fā)起階段對應(yīng)招投標(biāo)和合同簽署。在此階段，業(yè)主需要慎重選擇好的承包商。在雙方確定合作關(guān)系之后讓承包商提前參與到項目中來。通過與設(shè)計方協(xié)作，提高設(shè)計成果的可施工性，從而保證項目的進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)。簽訂一份好的合同能夠避免后期出現(xiàn)大量不合理的索賠，有助于控制成本和提高業(yè)主滿意度。關(guān)系建立和使用階段對應(yīng)項目建設(shè)及交付。在此階段，高層支持和參與是業(yè)主和承包商關(guān)系發(fā)展的前提，在此基礎(chǔ)上，業(yè)主應(yīng)加強與承包商的溝通，建立雙方認(rèn)可的沖突問題解決機制，通過一些聯(lián)誼、慰問活動培養(yǎng)組織間的協(xié)作氛圍，同時加強有效的變更管理，從而和承包商建立良好的關(guān)系。在關(guān)系使用階段，相互信任和允諾，共同分享資源，業(yè)主定期評估雙方關(guān)系狀況，確保關(guān)系狀況運轉(zhuǎn)良好，最終提高項目績效。

圖1 業(yè)主對承包商的關(guān)系管理流程圖

4 結(jié) 語

業(yè)主和承包商之間對抗性的關(guān)系是建筑業(yè)由來已久的問題。這種不好的關(guān)系會阻礙項目的順利推進(jìn)，對項目成功造成不良影響。在中國社會推崇關(guān)系的傳統(tǒng)文化背景下，重大工程由于其具有復(fù)雜性與不確定性以及持續(xù)時間長等特點，對業(yè)主和承包商之間關(guān)系質(zhì)量的要求更高。本文梳理出了現(xiàn)有研究中，業(yè)主對承包商的 11 個關(guān)系管理策略。將工程項目的關(guān)系管理劃分為發(fā)起關(guān)系、建立關(guān)系、使用關(guān)系三個階段。在發(fā)起關(guān)系階段，業(yè)主應(yīng)實施“選擇好的承包商、讓承包商提前參與項目、簽訂一份好的合同”等策略；在建立關(guān)系階段，業(yè)主應(yīng)實施“高層的支持和參與、加強溝通、聯(lián)合解決問題、培養(yǎng)跨組織的協(xié)作氛圍、加強變更管理”等策略，和承包商建立良好的關(guān)系；在使用關(guān)系階段，業(yè)主應(yīng)采取“信任彼此、共享資源、定期監(jiān)測關(guān)系狀況”等策略，利用雙方良好的關(guān)系促進(jìn)項目成功實施。本文提出的業(yè)主對承包商的一系列關(guān)系管理策略以及相關(guān)實施流程和運作機制為工程實踐者提供了理論支撐和參考。

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