郭春亮

（山東新北洋信息技術(shù)股份有限公司）

隨著市場競爭的加劇和企業(yè)發(fā)展環(huán)境的變化，傳統(tǒng)以財務(wù)指標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理模式難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)需要一套能夠與其發(fā)展戰(zhàn)略相互匹配的方法。這一需求激發(fā)了一系列理論和工具的產(chǎn)生，而被稱為“未來企業(yè)績效衡量方法”的平衡計分卡，能為企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的優(yōu)化提供思路。

一、平衡計分卡與戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建

（一）平衡計分卡的主要思想

上世紀(jì)90年代初，Rober Kaplan與David Norton發(fā)展出新型的戰(zhàn)略績效管理方法——平衡計分卡，它打破了傳統(tǒng)會計模式只對已經(jīng)發(fā)生的事情進(jìn)行衡量，但無法對組織的未來投資進(jìn)行評估的困境。傳統(tǒng)的會計模式在工業(yè)時代發(fā)揮了一定積極作用，但身處后工業(yè)時代的我們，面臨著日新月異的技術(shù)，新技術(shù)無時無刻不在改變著人們的生活與觀念，使得企業(yè)不斷面臨新機(jī)遇、新挑戰(zhàn)。因此更應(yīng)當(dāng)基于學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶、財務(wù)等方面運(yùn)用信息化工具對組織的績效進(jìn)行管理。平衡計分卡正是建立了這四個維度的指標(biāo)，形成了財務(wù)績效與非財務(wù)績效、外部衡量與內(nèi)部衡量、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、結(jié)果衡量與未來業(yè)績衡量的相互平衡，通過因果關(guān)系形成組織的戰(zhàn)略路徑，并實現(xiàn)對組織績效的管理，即通過戰(zhàn)略修正實現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)情況的評估。

（二）基于平衡計分卡構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理體系

平衡計分卡的實施過程與戰(zhàn)略管理過程關(guān)系密切，需要結(jié)合兩者來構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡計分卡管理體系。戰(zhàn)略管理是通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的綜合分析，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)按照SMART原則進(jìn)行分析、確定，通過對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑進(jìn)行規(guī)劃，依托企業(yè)的組織能力對規(guī)劃和決策進(jìn)行實施、評價與控制、調(diào)整的動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理過程是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與控制、戰(zhàn)略調(diào)整等環(huán)節(jié)循環(huán)往復(fù)螺旋上升的過程。

平衡計分卡的實施本質(zhì)上是戰(zhàn)略管理過程，但通過平衡計分卡，戰(zhàn)略管理中的諸多基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)都轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢赃M(jìn)行量化和觀測的工具指標(biāo)。因此平衡計分卡的實施過程能夠?qū)?zhàn)略績效管理的過程進(jìn)行更加具體和可操作化的處理。

通過平衡計分卡構(gòu)建組織戰(zhàn)略績效管理體系的過程如下：

1.對企業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析，確立未來發(fā)展期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖1所示通過PESTE分析、波特五力模型、內(nèi)部價值鏈分析對企業(yè)所處的宏觀、行業(yè)、微觀環(huán)境進(jìn)行分析，并對分析結(jié)果運(yùn)用SWOT模型進(jìn)行綜合分析；通過市場細(xì)分勾連企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)建波士頓矩陣。從而明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖，詳細(xì)描述戰(zhàn)略路徑。

2.將戰(zhàn)略向平衡計分卡轉(zhuǎn)換。第一步是通過簡化的圖形，描述企業(yè)的整體戰(zhàn)略意圖，形成能夠進(jìn)行有效溝通的戰(zhàn)略圖。它能夠表明戰(zhàn)略的發(fā)展方向、所需時間、實施戰(zhàn)略的步驟與計劃等。第二步是將戰(zhàn)略進(jìn)行演繹，形成具體的行動。通過平衡計分卡對戰(zhàn)略的目標(biāo)和實施戰(zhàn)略的重要因素進(jìn)行明確，確定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心因素以及能夠進(jìn)行有效考量的績效指標(biāo)，不僅需要定性分析實現(xiàn)描述性的假設(shè)，同時也需要量化的結(jié)果進(jìn)行有效的衡量。第三步是將各戰(zhàn)略績效指標(biāo)嵌入到公司的全面預(yù)算，以定量計劃方式，使得企業(yè)的戰(zhàn)略行動能夠通過量化的方式進(jìn)行觀察，將平衡計分卡中的戰(zhàn)略目標(biāo)落地。

3.按照企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系對全面預(yù)算進(jìn)行逐層分解，分別形成企業(yè)整體、經(jīng)營單位、子部門與個人的計分卡。使其不僅與企業(yè)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)相互一致，同時也能夠與各個層級和部門相互協(xié)調(diào)。

4.嚴(yán)格執(zhí)行分解后的平衡計分卡，同時評價與控制執(zhí)行狀況。主要關(guān)注關(guān)鍵績效的執(zhí)行情況，對該信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總后，形成各層級和部門實際績效，通過將其與計劃績效比較，明確是否存在差異、存在差異的原因以及進(jìn)行改進(jìn)的措施。

圖1 企業(yè)戰(zhàn)略地圖繪制流程圖

二、平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系中的應(yīng)用

（一）學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)的應(yīng)用

學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)反映企業(yè)為了實現(xiàn)長期的增長而進(jìn)行基礎(chǔ)性投資的狀況，該狀況是實施平衡計分卡的基礎(chǔ)與保障，這些指標(biāo)包括員工能力、信息系統(tǒng)能力、激勵機(jī)制等。企業(yè)要想有更好的發(fā)展就必須聚攏更多的優(yōu)秀人才，并搭建通暢的信息系統(tǒng)、完善激勵機(jī)制使優(yōu)秀人才能更好地發(fā)揮作用。企業(yè)要將員工視為合伙人、資源，關(guān)注員工的正當(dāng)需求，創(chuàng)建一種與員工相互投資的工作模式，實現(xiàn)員工自驅(qū)動。設(shè)立人脈基金支持員工成為行業(yè)有影響力的專家，鼓勵員工擴(kuò)展自己的人脈，從而更好地幫助企業(yè)收集信息，發(fā)現(xiàn)新機(jī)會、新危機(jī)。推行任期制，將壓力和機(jī)會給到企業(yè)與員工雙方，促進(jìn)員工的正常流動，篩選出優(yōu)秀員工，安排到雙方滿意的位置。離職的優(yōu)秀員工也可以為企業(yè)帶來更多的價值。他們有更多的工作經(jīng)歷與閱歷，更好的視野與技能，更重要的是，人脈網(wǎng)會更加強(qiáng)大。所以處理好離職的優(yōu)秀員工的關(guān)系并邀請其加入前員工俱樂部，既能安定現(xiàn)有員工人心，激勵士氣，又能擴(kuò)展企業(yè)吸引人才、傳播品牌的渠道。

（二）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的應(yīng)用

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要反映企業(yè)產(chǎn)品從創(chuàng)新到經(jīng)營再到售后服務(wù)的整體流程，其對于提升客戶指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)都有重要的作用。大部分企業(yè)沒有認(rèn)識到持續(xù)流程優(yōu)化的力量。企業(yè)應(yīng)該按照六西格瑪精益管理優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，去掉一切不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，將創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)做到極致。第一，創(chuàng)新環(huán)節(jié)中，企業(yè)應(yīng)采用集成產(chǎn)品開發(fā)模式，不但要明確目標(biāo)市場、目標(biāo)客戶，通過客戶的需求制定新產(chǎn)品或新服務(wù)開發(fā)的戰(zhàn)略。還要在對新產(chǎn)品或新服務(wù)的獲利情況、市場前景、開發(fā)成本、生產(chǎn)能力通盤考慮的情況下開展異步開發(fā)，盡量更多地設(shè)計使用成熟的共用基礎(chǔ)模塊，減少“諾曼”產(chǎn)品。為后續(xù)環(huán)節(jié)去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板奠定基礎(chǔ)。這一環(huán)節(jié)主要強(qiáng)調(diào)設(shè)計與開發(fā)程序績效指標(biāo)的建立。第二，從接受客戶訂單開始即進(jìn)入了經(jīng)營環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)一直持續(xù)到客戶停止使用該產(chǎn)品、服務(wù)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)提供的質(zhì)量、效率、成本等，這些指標(biāo)主要包括產(chǎn)品生產(chǎn)周期效率、產(chǎn)品或服務(wù)的成本以及質(zhì)量等。這些指標(biāo)中要著重關(guān)注質(zhì)量，其不但影響著客戶的體驗，還影響著效率與成本。按照六西格瑪精益管理的要求必須逐步將產(chǎn)品、關(guān)鍵零部件與原材料的不合格率控制在百萬分之3.4之下。雖然如此高的要求必然影響效率與成本，但與其不達(dá)標(biāo)造成的不合格產(chǎn)品損失、生產(chǎn)進(jìn)度的影響、售后服務(wù)成本以致企業(yè)品牌的危機(jī)相較，我們認(rèn)為還是值得的。第三，在售后服務(wù)環(huán)節(jié)中，主要是通過企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)保、維護(hù)以及客戶付款管理等指標(biāo)的建立。這些活動主要是增加客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的使用價值與體驗價值。在該環(huán)節(jié)企業(yè)要注意根據(jù)歷史數(shù)據(jù)匯總時間、地點、問題、原因、解決措施等要素，及時反饋創(chuàng)新、經(jīng)營等環(huán)節(jié)，改善其工作；并預(yù)測問題產(chǎn)品將要發(fā)生的時間、地點，合理的安排人力、資源進(jìn)行巡檢，提高客戶滿意度，發(fā)現(xiàn)新的銷售機(jī)會。

（三）客戶指標(biāo)的應(yīng)用

隨著企業(yè)經(jīng)營觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)戰(zhàn)略逐步由其目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶進(jìn)行界定，因此客戶指標(biāo)并非僅僅指向客戶滿意度，而是更有針對性地指向企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)行為。平衡計分卡要求企業(yè)管理層把向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為可以進(jìn)行觀測的指標(biāo)，形成能夠反映與顧客體驗相關(guān)的因素，其主要包括幾個標(biāo)準(zhǔn)：客戶滿意度、客戶獲得率、客戶保有率、市場份額和從客戶獲取的利潤率。對于企業(yè)內(nèi)部，則是通過客戶親密關(guān)系度、經(jīng)營優(yōu)勢以及產(chǎn)品領(lǐng)先程度來對企業(yè)重視客戶價值的程度進(jìn)行衡量。平衡計分卡運(yùn)用這些指標(biāo)能夠通過客戶維度對企業(yè)的盈利能力和收入來源進(jìn)行較為全面的評價，使企業(yè)戰(zhàn)略由市場和客戶作為檢驗依據(jù)。

（四）財務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用

企業(yè)的財務(wù)管理核心目標(biāo)在于實現(xiàn)價值的最大化，對企業(yè)價值進(jìn)行的計量與財務(wù)指標(biāo)關(guān)聯(lián)緊密，在平衡計分卡中，財務(wù)指標(biāo)被視為戰(zhàn)略績效管理體系中的焦點。在財務(wù)評價的應(yīng)用中，財務(wù)指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)緊密，包括企業(yè)的成本控制戰(zhàn)略、收入增長戰(zhàn)略、營運(yùn)戰(zhàn)略和風(fēng)險控制戰(zhàn)略等。企業(yè)處在不同的戰(zhàn)略階段，所采取的財務(wù)評價重點也有所差異。如在成長階段的企業(yè)，其財務(wù)指標(biāo)側(cè)重對企業(yè)整體銷售增長率的計量，同時還包括客戶群體、區(qū)域銷售額的增長率以及目標(biāo)市場的擴(kuò)大幅度等；處于規(guī)模維持階段的企業(yè)，大多采用與獲取利潤能力相互匹配的財務(wù)指標(biāo)，包括營業(yè)收入、投資回報率以及經(jīng)濟(jì)附加值等；處于回收階段的企業(yè)，則更加注重運(yùn)用財務(wù)指標(biāo)觀測現(xiàn)金流動的狀況，以追求實現(xiàn)現(xiàn)金流最大化。

三、優(yōu)化平衡計分卡建構(gòu)戰(zhàn)略績效管理體系的建議

（一）注重信息系統(tǒng)的作用

信息系統(tǒng)在推動企業(yè)運(yùn)用平衡計分卡建構(gòu)戰(zhàn)略績效評價體系的過程中發(fā)揮著極其重要的作用。信息系統(tǒng)不適用、缺乏靈敏度等都會導(dǎo)致其無法有效滿足企業(yè)運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行企業(yè)績效指標(biāo)衡量的信息需求，也會對平衡計分卡運(yùn)用的客觀性與公正性造成影響。因此，企業(yè)在實施平衡計分卡的過程中，應(yīng)當(dāng)選擇與其相適應(yīng)的信息系統(tǒng)，同時根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，持續(xù)性的對平衡計分卡信息系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化與完善。

（二）有的放矢地選取各層指標(biāo)

企業(yè)的二級關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與整體平衡計分卡緊密結(jié)合，同時結(jié)合部門與員工的特征，在指標(biāo)的選定上各有側(cè)重。關(guān)鍵績效指標(biāo)并非以數(shù)量取勝，而應(yīng)當(dāng)盡可能的抓住組織職能與組織工作的核心，盡可能地突出組織工作的重點。如對于各個部門的關(guān)鍵指標(biāo)從企業(yè)平衡計分卡延伸出來后，指標(biāo)的選取要與部門的職能和戰(zhàn)略相互匹配，突出部門應(yīng)當(dāng)在“產(chǎn)品領(lǐng)先”、“成本優(yōu)勢”或“客戶至上”等方面發(fā)揮優(yōu)勢，將重點的考核職能配以較大的權(quán)重，同時留意部門之間關(guān)聯(lián)度較高的職能；對于員工個人進(jìn)行考核的關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)把崗位說明書和平衡計分卡相互結(jié)合，把戰(zhàn)略績效管理與員工日常工作緊密結(jié)合。需要強(qiáng)調(diào)的是，部分關(guān)鍵指標(biāo)雖然重要，但對部門和個人的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)分階段進(jìn)行，哪些績效指標(biāo)在初期應(yīng)當(dāng)舍棄，哪些績效指標(biāo)在后期有所強(qiáng)化應(yīng)當(dāng)分階段的明確。

（三）及時的驗證和改進(jìn)平衡計分卡

為了避免在戰(zhàn)略績效管理工作上存在一定的主觀性，一般情況下主要是采取量化的方式進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)的評估。在實際的工作過程中，一些有意義的指標(biāo)無法通過量化的方式呈現(xiàn)，這些指標(biāo)也可以通過定性的方式進(jìn)行描述。但無論是定性還是定量的指標(biāo)，都是可以借助一定途徑進(jìn)行驗證的。因此，量化并非針對戰(zhàn)略績效管理的所有指標(biāo)，但所有的指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)通過驗證，被視為具有可行性。此外，選定的戰(zhàn)略績效管理體系中的各個指標(biāo)并非一成不變，而是不停循環(huán)往復(fù)的過程，通過績效評價、績效反饋和績效改進(jìn)，對平衡計分卡中的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)，始終明確對組織最重要的關(guān)鍵指標(biāo)。

（四）不可照搬其他企業(yè)的現(xiàn)成模式

不同企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境不同，采取的戰(zhàn)略也有所差異，因此在運(yùn)用平衡計分卡時，各個企業(yè)都需要注重結(jié)合自身的實際對戰(zhàn)略績效管理體系進(jìn)行構(gòu)建，各個企業(yè)的平衡計分卡四個維度的衡量指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)有所差異?？傊?，每個企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)定具有自身企業(yè)特色的平衡計分卡，如果盲目的模仿和照搬其他企業(yè)的平衡計分卡進(jìn)行本企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理體系構(gòu)建，則會導(dǎo)致對本企業(yè)績效評估的偏差。

四、結(jié)論

作為戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略部署的工具，平衡計分卡強(qiáng)調(diào)在企業(yè)戰(zhàn)略的計劃和實施過程中，能夠有效調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的多種管理因素，通過積極平衡推動企業(yè)實現(xiàn)增量的發(fā)展。作為企業(yè)的管理者，應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行全面的管理和架構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理指標(biāo)的持續(xù)性優(yōu)化，推動企業(yè)進(jìn)行持續(xù)性的自我調(diào)整，從而實現(xiàn)整體競爭力的提升。

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