在克拉倫斯·伯宰發(fā)明“冷凍食品”前，人們并不知有消費(fèi)速凍食品的需求，商家也不明白有購(gòu)買(mǎi)冰柜的需求，鐵路更不知還需要冷凍車(chē)。在淘寶將網(wǎng)購(gòu)理念成功推向市場(chǎng)前，我們也不知原來(lái)“購(gòu)買(mǎi)”可以是不用跑腿、挑花眼，只需在電腦前一鍵下單，心儀的商品就能送貨上門(mén)如此愜意的消費(fèi)體驗(yàn)。在喬布斯推出蘋(píng)果智能手機(jī)前，有誰(shuí)知手機(jī)會(huì)成為須臾不能離身的物品，竟還能滿(mǎn)足看電影、聽(tīng)音樂(lè)、消費(fèi)、聊天、拍照、玩游戲、健康管理、指引出行等一系列需求？

需求是獨(dú)角獸最大的“發(fā)明”

人們無(wú)止境的需求是從哪來(lái)的？進(jìn)入文明時(shí)代后，大部分需求都是商家制造出來(lái)的。伴隨著一波一波奢侈品被普及成必需品，商家總在孜孜不倦、花樣翻新制造出新的商業(yè)品類(lèi)，引導(dǎo)消費(fèi)者的需求，滋養(yǎng)龐大的商業(yè)社會(huì)。伴隨這些新的商業(yè)品類(lèi)的設(shè)計(jì)、制造，一批創(chuàng)新型獨(dú)角獸企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，成為這個(gè)時(shí)代的寵兒。

《成為獨(dú)角獸》所展示的，就是人們嶄新的需求是如何被商家堂而皇之地制造出來(lái)的。在商家看來(lái)，這是創(chuàng)新，是顛覆，是解決他人的痛點(diǎn)，是開(kāi)辟全新的市場(chǎng)，是從0到1，從競(jìng)爭(zhēng)的紅海到開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的偉大實(shí)踐。對(duì)個(gè)人而言，這是不斷升級(jí)的必買(mǎi)清單，不斷攀升的欲望，更是不斷拼搏奮斗的動(dòng)力。于是，商家逐利的本性推動(dòng)了世界科技進(jìn)步，商業(yè)模式創(chuàng)新，經(jīng)濟(jì)社會(huì)蓬勃發(fā)展。

《成為獨(dú)角獸》由三位身經(jīng)百戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)者和一位資深科技記者聯(lián)合著述。所謂“獨(dú)角獸公司”，是指那些估值達(dá)到10億美元以上的初創(chuàng)企業(yè)。不過(guò)在本書(shū)作者筆下，“獨(dú)角獸”并不限于估值10億美元以上的企業(yè)，而是泛指那些開(kāi)創(chuàng)了全新市場(chǎng)，擁有廣闊行業(yè)發(fā)展前景，具有行業(yè)領(lǐng)先地位的初創(chuàng)企業(yè)。

在本書(shū)幾位作者看來(lái)，初創(chuàng)企業(yè)要想成為獨(dú)角獸，與其在原有的市場(chǎng)中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，拼盡全力做到最好，不如開(kāi)創(chuàng)全新的商業(yè)品類(lèi)，使其發(fā)展成一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)，讓自己成為這個(gè)行業(yè)的“品類(lèi)王”，獲得85%以上的市場(chǎng)份額。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：在激烈的飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一款新飲料很難分得市場(chǎng)份額，但假如在產(chǎn)品功能和名稱(chēng)上多動(dòng)些腦筋，也許就可以在飲料市場(chǎng)之外，建立一個(gè)新品類(lèi)，開(kāi)拓出一片新的商業(yè)天地。比如21世紀(jì)初，能量飲料與解渴飲料放在相同的柜臺(tái)銷(xiāo)售，產(chǎn)品容量基本相同，這使口感上略遜一籌的能量飲料很難獲得消費(fèi)者的青睞，但經(jīng)創(chuàng)新者曼諾依·巴爾加瓦的打磨包裝，一款有別于普通飲料的小巧型“能量補(bǔ)充液”閃電突襲市場(chǎng)，其主打的“續(xù)航5小時(shí)”提供人體所需能量的產(chǎn)品特性，迅速贏(yíng)得了一批粉絲?！澳芰垦a(bǔ)充液”如大衛(wèi)般以其小巧的瓶身，強(qiáng)大的能量供給，挑戰(zhàn)了“巨人歌利亞”普通飲料，拓展出了一個(gè)全新的商業(yè)品類(lèi)。

打造全新的品類(lèi)，從0到1開(kāi)拓市場(chǎng)，很多時(shí)候就是“顛覆創(chuàng)新”、跨界打劫：比如數(shù)碼相機(jī)顛覆了傳統(tǒng)相機(jī)，開(kāi)辟了全民數(shù)碼照相隨手拍的時(shí)代；余額寶晃動(dòng)了銀行曾經(jīng)固若金湯的江山；微信分享了移動(dòng)、電信的話(huà)費(fèi)羹湯。這些跨界創(chuàng)新除了撼動(dòng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，讓曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的行業(yè)急謀應(yīng)變之策，實(shí)現(xiàn)跨界融合之外，更多的是激活了人們的潛在需求，以商業(yè)利益驅(qū)動(dòng)社會(huì)科技發(fā)展，令生活更便捷、更美好。

成就創(chuàng)新雨林中的“品類(lèi)王”

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并非排排隊(duì)吃果果的游戲，人們記住并認(rèn)可的并非總是先行者，而是那個(gè)在市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨，代表整個(gè)品類(lèi)形象的品類(lèi)王。

那么，究竟什么是品類(lèi)？如何開(kāi)創(chuàng)一個(gè)品類(lèi)？本書(shū)認(rèn)為，問(wèn)題即品類(lèi)。提出一個(gè)消費(fèi)者沒(méi)有注意到，或者是注意到了卻始終存在的問(wèn)題，找到最優(yōu)解決方案，并付諸實(shí)踐，便是定義、開(kāi)創(chuàng)一個(gè)全新的品類(lèi)。比如在“滴滴”之前，人們雖然意識(shí)到了出行的不便，因此選擇非公交、出租，或是干脆是私家車(chē)。而當(dāng)人們交通出行難的問(wèn)題被滴滴提出并給出了優(yōu)化解決方案后，一個(gè)全新的市場(chǎng)品類(lèi)便應(yīng)運(yùn)而生。

需要注意的是，并非解決了一個(gè)被提出的問(wèn)題就能成為品類(lèi)王。單獨(dú)研發(fā)出一種沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品，并不能稱(chēng)之為一個(gè)商業(yè)品類(lèi)，在市場(chǎng)中也容易陷入曲高和寡的尷尬境地，很多時(shí)候孤軍奮戰(zhàn)并不利于市場(chǎng)培育，而適當(dāng)引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)吸引投資者和市場(chǎng)注意、促進(jìn)市場(chǎng)生態(tài)體系的形成大有助益。

在滴滴初露崢嶸之時(shí)，各種打車(chē)軟件群雄逐鹿，確實(shí)給滴滴帶來(lái)了不小的壓力，但事實(shí)證明，強(qiáng)者不怕市場(chǎng)的爐火淬煉，在一輪燒錢(qián)、拼服務(wù)、創(chuàng)新大戰(zhàn)過(guò)后，一眾打車(chē)軟件該合并的合并，該退出的退出，最終收獲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)紅利的依然是滴滴。而滴滴打車(chē)在推出快車(chē)、專(zhuān)車(chē)服務(wù)后，也沒(méi)有停止業(yè)務(wù)的腳步，仍在不斷拓展服務(wù)內(nèi)容，陸續(xù)推出了順風(fēng)車(chē)、代駕、自駕租車(chē)、敬老租車(chē)、豪華車(chē)等服務(wù)，使品類(lèi)體系日漸完整。

再以特斯拉為例。2014年，電動(dòng)汽車(chē)在汽車(chē)市場(chǎng)的份額僅為1%，特斯拉需要外援，邀請(qǐng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手參與電動(dòng)汽車(chē)建設(shè)，以帶動(dòng)電動(dòng)汽車(chē)銷(xiāo)售，構(gòu)建起包括充電站和維修店等在內(nèi)的生態(tài)系統(tǒng)。為此，馬斯克決定開(kāi)放專(zhuān)利，供其他公司使用，共同迎接電動(dòng)汽車(chē)的春天。

需要指出的是，品類(lèi)王并不意味著就是該品類(lèi)的最優(yōu)產(chǎn)品，在市場(chǎng)上，人們的偏好就是硬道理，一旦某個(gè)品類(lèi)王占據(jù)了人們的心智，人們就會(huì)在社交網(wǎng)絡(luò)上對(duì)它病毒式傳播，而追逐它，將成為人們最安全的心理選項(xiàng)。這是基于人們的認(rèn)知偏見(jiàn)，傾向于選擇和其他人保持同步，這會(huì)令我們的大腦感覺(jué)到安全和快樂(lè)。因此，品類(lèi)王的地位一旦形成，很難被同類(lèi)產(chǎn)品撼動(dòng)。市場(chǎng)證明，品類(lèi)王幾乎占據(jù)了全部市場(chǎng)份額，排名第二的企業(yè)占據(jù)的市場(chǎng)份額僅能維持企業(yè)生存，而三線(xiàn)企業(yè)基本只能掙扎在生死線(xiàn)上。

對(duì)那些雄心勃勃準(zhǔn)備開(kāi)啟一項(xiàng)偉大事業(yè)，締造新品類(lèi)傳奇的創(chuàng)業(yè)者，書(shū)中提出了著名的“戴夫三大問(wèn)”：你正在解決什么問(wèn)題？如果你成功地解決了這個(gè)問(wèn)題，它屬于什么品類(lèi)？如果你的公司占據(jù)上述品類(lèi)85%的市場(chǎng)份額，那么你的品類(lèi)潛力有多大？第一個(gè)問(wèn)題關(guān)乎公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)方向，第二個(gè)問(wèn)題關(guān)乎企業(yè)的定位，而第三個(gè)問(wèn)題關(guān)乎企業(yè)的未來(lái)發(fā)展?jié)撃?。顯然，在上述三個(gè)問(wèn)題未有明確的答案前，貿(mào)然行動(dòng)是不明智的。

啟動(dòng)“飛輪效應(yīng)”，成為永遠(yuǎn)的品類(lèi)王

一種市場(chǎng)領(lǐng)先的產(chǎn)品，隨著時(shí)間的推移，會(huì)遭受后來(lái)者的挑戰(zhàn)。一旦科技發(fā)展，市場(chǎng)發(fā)生變化，曾經(jīng)的品類(lèi)王完全可能被新產(chǎn)品挑落馬下。因此，大凡卓越的企業(yè)，在成功打造一個(gè)商品品類(lèi)，收割品類(lèi)紅利的同時(shí)，就應(yīng)迅速啟動(dòng)下一個(gè)核心技術(shù)的研發(fā)突破，推出新的市場(chǎng)解決方案，形成系列產(chǎn)品梯隊(duì)。

微軟公司的代表作Windows和Office一度所向披靡，但遺憾的是如此優(yōu)秀的公司，卻因后續(xù)缺乏持續(xù)的創(chuàng)新產(chǎn)品輸出，錯(cuò)失了一輪又一輪發(fā)展新機(jī)遇。曾經(jīng)代表硅谷榮光的英特爾公司，其“摩爾定律”成為時(shí)代的奏鳴曲，卻無(wú)法令英特爾永遠(yuǎn)保持創(chuàng)新的速度，在貝瑞特時(shí)代，度過(guò)短暫的芯片紅利期，股價(jià)便開(kāi)始暴跌。

這兩家曾經(jīng)堪稱(chēng)偉大的企業(yè)，為何滑入低谷？是創(chuàng)新乏力？還是決策失誤？這中間有一個(gè)不可回避的問(wèn)題，便是收割成熟產(chǎn)品的紅利所帶來(lái)的短期炫目利潤(rùn)，會(huì)使當(dāng)政者失去危機(jī)意識(shí)，不知風(fēng)雨欲來(lái)。一旦該類(lèi)產(chǎn)品被市場(chǎng)上后起創(chuàng)新顛覆者取代，也便是公司業(yè)績(jī)急轉(zhuǎn)直下之時(shí)。市場(chǎng)將懲罰原地踏步者。

本書(shū)據(jù)此提出了“飛輪效應(yīng)”的概念，即卓越的創(chuàng)新公司應(yīng)保持公司設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品類(lèi)設(shè)計(jì)三大要素的完美配合，促其產(chǎn)生相輔相成的“飛輪效應(yīng)”，驅(qū)動(dòng)公司高速發(fā)展。如果三大要素能同步推進(jìn)，會(huì)對(duì)公司和市場(chǎng)產(chǎn)生復(fù)合作用。就此而論，筆者以為阿里和騰訊堪稱(chēng)表率，他們始終保持了昂揚(yáng)的創(chuàng)新力，盡管不時(shí)犯下些小錯(cuò)誤，但總體上保持了漸進(jìn)的產(chǎn)品梯隊(duì)，且接續(xù)緊密，既可各自為戰(zhàn)，又能互相補(bǔ)充，形成了完整的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。要使飛輪真正飛起來(lái)，品類(lèi)王要有長(zhǎng)波理想，以理念指明公司前進(jìn)的方向，在增加品類(lèi)潛力的同時(shí)避免飛輪失去平衡，迷失方向。不妨說(shuō)，阿里是以“公司愿景”取勝的杰出企業(yè)代表，馬云高調(diào)提出的打造102年企業(yè)，讓天下沒(méi)有難做的生意，構(gòu)建全新的商業(yè)生態(tài)體系，始終在指引著阿里人進(jìn)行公司設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品類(lèi)設(shè)計(jì)，形成“飛輪效應(yīng)”，成為中國(guó)乃至世界互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。

給人們提供他們還未意識(shí)到想要的東西，喬布斯做到了；創(chuàng)造新商業(yè)模式、締造全新商業(yè)生態(tài)，馬云做到了。創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式，雖然并無(wú)一定之規(guī)，但以失敗積累起創(chuàng)投經(jīng)驗(yàn)的作者團(tuán)隊(duì)告訴世人：“更好”是在已擁有成熟的品類(lèi)、收割品類(lèi)紅利時(shí)追求的目標(biāo)，而“不同”則應(yīng)是在品類(lèi)設(shè)計(jì)時(shí)追求的目標(biāo)。“更好”是要成為王者，而“不同”是要開(kāi)拓出一片新的商業(yè)天地。