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        新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式探析

        2018-04-21 11:41:20王影
        科學(xué)與財(cái)富 2017年36期
        關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理

        王影

        摘 要: 隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,我國的市場經(jīng)濟(jì)日趨完善,這也導(dǎo)致各企業(yè)集團(tuán)化越來越多,作為現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理的核心力量,財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建應(yīng)該與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)。將財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)集團(tuán)管理體系的核心是提升該企業(yè)集團(tuán)核心競爭力的必備條件, 進(jìn)行財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新能夠更好的提升企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力。本文結(jié)合作者的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)以及現(xiàn)有國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)狀況,圍繞創(chuàng)新型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了探討。

        關(guān)鍵詞: 集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理;創(chuàng)新

        1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的確定

        集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是統(tǒng)一各成員單位的財(cái)務(wù)行為,協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員單位的利益關(guān)系,配置組織要素,最大限度地發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢。它并沒有改變企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目的和企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo),但更強(qiáng)調(diào)的是集團(tuán)整體利益,集團(tuán)整體目標(biāo)。

        在集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中,以核心企業(yè)為首的集團(tuán)公司享有集團(tuán)財(cái)產(chǎn)的占用、使用、處分和收益權(quán)利,決定整個(gè)集團(tuán)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo),各成員單位在集團(tuán)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下開展自主經(jīng)營。集團(tuán)內(nèi)部重大項(xiàng)目的投資決策權(quán)、重大資金的籌資決策權(quán)、資產(chǎn)收益的分配權(quán)和主要領(lǐng)導(dǎo)干部的任免權(quán)等戰(zhàn)略決策必須集中于集團(tuán)公司。

        在財(cái)務(wù)管理方面,集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)中心處于支配地位,享有財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)資源調(diào)配權(quán)、財(cái)務(wù)資源使用權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán),并通過授權(quán)制度來規(guī)定子公司的財(cái)務(wù)權(quán)限。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、區(qū)域的擴(kuò)張,財(cái)務(wù)管理目標(biāo)也不斷變化,現(xiàn)時(shí)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是通過統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度的途徑實(shí)施財(cái)務(wù)控制。

        2.現(xiàn)階段國內(nèi)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式問題分析

        2.1財(cái)務(wù)目標(biāo)短淺

        財(cái)務(wù)目標(biāo)是財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果,它決定著財(cái)務(wù)管理模式的基本特征和運(yùn)行方向,是各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式以股東利益為出發(fā)點(diǎn),體現(xiàn)在目標(biāo)上則以“股東財(cái)富最大化”為財(cái)務(wù)目標(biāo),即通過財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營,為股東帶來最多的財(cái)富。然而,在物質(zhì)資本邏輯面臨挑戰(zhàn)、企業(yè)經(jīng)營理念發(fā)生巨變的現(xiàn)代社會(huì),股東利益導(dǎo)向的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)目標(biāo)表現(xiàn)出明顯的狹隘性。它忽視了在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中起關(guān)鍵作用的員工的利益,沒有考慮決定企業(yè)生存與發(fā)展的主要力量———顧客的利益,不利于企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的形成和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

        2.2業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系過度重視結(jié)果

        業(yè)績評價(jià)是對財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的考量,它與財(cái)務(wù)目標(biāo)的定位相對接?,F(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式的股東價(jià)值導(dǎo)向決定了業(yè)績評價(jià)側(cè)重于對股東財(cái)富的衡量,而衡量股東財(cái)富的指標(biāo)大多都是會(huì)計(jì)指標(biāo),由此形成了會(huì)計(jì)指標(biāo)主導(dǎo)的企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系??墒菚?huì)計(jì)指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營結(jié)果,是一種事后衡量,具有滯后性,它無法反映產(chǎn)生結(jié)果的動(dòng)因,也不能反映當(dāng)前進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。滯后性指標(biāo)在預(yù)測未來業(yè)績方面缺乏解釋力度,通過會(huì)計(jì)業(yè)績指標(biāo),我們能判斷企業(yè)的業(yè)績是否得到了改善或有所下降,但不能了解業(yè)績提高或下降的原因,無法反映企業(yè)未來價(jià)值創(chuàng)造能力,不能反映企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素,不能從價(jià)值創(chuàng)造的源頭尋找業(yè)績變化的原因,無法為企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展指明方向。

        2.3管理體系缺陷眾多

        首先,財(cái)權(quán)過度分散和財(cái)務(wù)監(jiān)控嚴(yán)重乏力同時(shí)并存。長期以來,由于我國對內(nèi)部監(jiān)控的忽視,導(dǎo)致集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控普遍處于薄弱的狀態(tài);其次,利益分配不清。由于我國尚未健全關(guān)于企業(yè)集團(tuán)利益分配的法規(guī)、制度,在我國企業(yè)集團(tuán)不同的組建方式,有著不同的資本紐帶和結(jié)合方式的情況下,利益分配已是當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的一大難題;再次,經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高。主要表現(xiàn)為經(jīng)營分散化,減弱了企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力,由于下級各機(jī)構(gòu)有的自行操作投資、籌資等,缺乏集團(tuán)公司財(cái)務(wù)優(yōu)勢和資信,加大了投資風(fēng)險(xiǎn)。

        3.構(gòu)建創(chuàng)新型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

        構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式十分必要,要想提升本企業(yè)的核心競爭力,就必須把財(cái)務(wù)管理作為其管理體系的核心,樹立以財(cái)務(wù)管理為核心的先進(jìn)管理理念,并對財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行創(chuàng)新與再造。筆者認(rèn)為,應(yīng)做到以下幾個(gè)方面:

        3.1以價(jià)值實(shí)現(xiàn)為財(cái)務(wù)管理模式的主線

        我們要認(rèn)識到,綜合考慮股東價(jià)值、員工價(jià)值、顧客價(jià)值才是企業(yè)價(jià)值的支撐。由此,基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)思想的企業(yè)價(jià)值是一種三維立體價(jià)值,要保持企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長,不僅需要股東價(jià)值、員工價(jià)值、顧客價(jià)值的各自增長,還需要保持三種價(jià)值之間的協(xié)調(diào)平衡。以損害一方價(jià)值為代價(jià)而增加另一方價(jià)值的做法,將不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

        3.2股東、員工、顧客共同參與的多邊財(cái)務(wù)治理

        基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)管理模式下的財(cái)權(quán)配置是將財(cái)權(quán)在股東、員工和顧客之間進(jìn)行有效分配,各權(quán)利主體擁有財(cái)權(quán)的多少取決于企業(yè)對他們投入資源的依賴程度以及由此決定的各自的談判能力,即股東、員工、顧客成為企業(yè)財(cái)務(wù)治理的主體,他們通過財(cái)權(quán)的實(shí)施實(shí)現(xiàn)各自的權(quán)益和權(quán)能。以財(cái)權(quán)配置為核心的財(cái)務(wù)治理通過制度安排來協(xié)調(diào)相互之間的關(guān)系,影響相關(guān)利益主體的行為,從而促進(jìn)各利益主體之間的信任和長期合作。價(jià)值驅(qū)動(dòng)型財(cái)務(wù)管理模式要求企業(yè)集團(tuán)至少要做好如下制度安排:一是融資結(jié)構(gòu)和盈余分配政策兼顧股東和債權(quán)人利益;二是制定合理的客戶信用政策,提高顧客滿意度;三是落實(shí)員工待遇,在收入分配上確立人力資源對公司發(fā)展的重要地位,提高從管理者到一線員工在內(nèi)的所有人對企業(yè)的認(rèn)同感。

        3.3健全且高效的財(cái)務(wù)管理體制

        從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度講,在存在交易費(fèi)用的情況下,不同制度安排將導(dǎo)致效率不同的資源配置。因此,在實(shí)際操作和執(zhí)行過程中,如何安排健全而又高效的財(cái)務(wù)管理體制尤為重要。第一,對企業(yè)集團(tuán)而言,母公司只有控制子公司的財(cái)務(wù)收支,控制其資金的流動(dòng),才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式,目前比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心,或由集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司。第二,通過實(shí)行全面預(yù)算管理,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的集中管理。預(yù)算控制最能將事前控制和事后控制統(tǒng)一起來。預(yù)算的制定是以企業(yè)集團(tuán)總的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為前提的,預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的主要指標(biāo)分解,落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任單位,并作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行考核評價(jià)的依據(jù)。但具體編制預(yù)算是采用從下到上的方法,這樣就照顧了子公司的利益。第三,強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度,對各子公司的經(jīng)營情況進(jìn)行事后監(jiān)督等。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體的內(nèi)部審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè)。定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評估、監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。對子公司的一些工程項(xiàng)目、對外合作項(xiàng)目、采購合同等開展專項(xiàng)審計(jì)。

        筆者所在的集團(tuán)公司為企業(yè)集團(tuán)的資金管理中心、籌措調(diào)配中心。在資金籌措方面,利用其經(jīng)營規(guī)模和現(xiàn)金流量大的優(yōu)勢,統(tǒng)一對外籌資,降低籌資成本,確保資金需求。在資金使用方面,辦理集團(tuán)各成員企業(yè)之間的往來結(jié)算,并在一定的條件下集中管理各成員公司的閑置資金,通過集團(tuán)內(nèi)部的有償融通機(jī)制,優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的成員企業(yè),不僅可以降低資金的使用成本,還可以提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。在資金控制方面,對集團(tuán)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行控制和監(jiān)督。同時(shí)將預(yù)算目標(biāo)作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行考核評價(jià)的依據(jù)。近幾年開始重視對各子、分公司的內(nèi)部審計(jì),會(huì)不定期對工程項(xiàng)目開展內(nèi)部審計(jì)。通過創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理方法,使得財(cái)務(wù)管理健康有序,跟公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展。■

        參考文獻(xiàn)

        [1]劉笛.試析財(cái)務(wù)共享模式在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代國企研究,2017,(12):29+138.

        [2]田偉.大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題研究[J/OL].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí),2017,(06):27+29.

        [3]王春華.市場經(jīng)濟(jì)條件下集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式探析[J].審計(jì)與理財(cái),2017,(01):40-42.

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