■　彭　健

一、研究背景與研究意義

人力資本是依附在人身上的,能夠創(chuàng)造價值增值或帶來經(jīng)濟效用的知識、技術、能力、體力、身體特質(zhì)(如容貌、身材、嗓音等)、信譽和社會關系等的總和。人力資本密集型產(chǎn)業(yè)是關鍵性資源由人力資本構成的產(chǎn)業(yè)形態(tài),核心價值和利潤主要由人力資本所創(chuàng)造。①文化企業(yè)屬于典型的人力資本密集型產(chǎn)業(yè),最重要的生產(chǎn)要素是人力資本。但是,人力資本不同于貨幣資本,它是主觀能動的。人才可能積極調(diào)動自己的人力資本為企業(yè)多創(chuàng)造價值,也可能消極怠工、濫竽充數(shù)。因此,如何吸引、激勵人才積極釋放自己的人力資本價值為企業(yè)的績效而努力是文化企業(yè)管理的目標。實現(xiàn)這一目標的核心是通過機制設計對人才的權、責、利進行分配。②按照企業(yè)理論,企業(yè)是由生產(chǎn)要素組合而成的,最重要的要素是資本與人才,即貨幣資本與人力資本。人才擁有并提供人力資本,資本供應者提供貨幣資本。法人治理的核心就是處理資本供應者與經(jīng)營者即人力資本供應者之間的關系。目前主要的法人治理模式有兩種:公司制和合伙制。

目前我國絕大多數(shù)文化企業(yè)采取公司制。國家推動經(jīng)營性文化單位轉(zhuǎn)企改制,也一般改為公司制,從而學者研究的重點也主要是公司制企業(yè)的治理問題,往往忽略了合伙制。

公司制的特點是:以貨幣資產(chǎn)為產(chǎn)權基礎,以企業(yè)成立時法定貨幣資產(chǎn)的出資為標志和起點,即出資者依各自出資多少擁有相應比例的企業(yè)產(chǎn)權,成為企業(yè)的股東與所有者。而人才如果不是股東,不管是經(jīng)營管理者、創(chuàng)作者,還是表演者、生產(chǎn)制作者,都首先是資方的雇傭勞動者,沒有企業(yè)產(chǎn)權,沒有對企業(yè)的剩余索取權與剩余控制權。貨幣資本是主動方,而人力資本處于被動的、受支配的地位。當然,有的資方會以期權、贈股或讓人才購買一部分股權等方式進行產(chǎn)權分享,如華誼兄弟對馮小剛、張紀中及主要演員,華策影視對鄒靜之等編劇。但是,公司制的本質(zhì)還是以貨幣資本為主導,是“資合”,資本的聯(lián)合。人才如果不能取得股權,就處于被支配地位,人才欲取得股權就必須投入資本,或者實際貨幣投資,或者以人力價值折算為貨幣資本再轉(zhuǎn)化為股權。但是,以人力價值折股,在我國現(xiàn)實的工商注冊中評估與操作較復雜。

以Greenwood和Empson為代表的學者普遍認為合伙制能夠更有效地管理高素質(zhì)人才,更適合應用于人力資本密集型產(chǎn)業(yè)。實踐中,律師、會計師、設計師等智力密集行業(yè),普遍采取合伙制,是“人合”,而非“資合”,合伙人對企業(yè)的投入,重要的不是貨幣資本,而是人力資本。但是我國采用合伙制的文化企業(yè)并不多,究其原因,一者由于文化企業(yè)對于合伙制的關注不足,二者由于合伙制存在著自身劣勢。

在我國文化體制改革與文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的背景下,經(jīng)營性文化單位轉(zhuǎn)企改制,公司制是否成為唯一的選擇？已經(jīng)設立的文化企業(yè)如何讓人力資本在文化企業(yè)中發(fā)揮應有的主導作用？怎樣設計更有效的治理機制？這既是企業(yè)治理理論的研究熱點,又對我國文化企業(yè)的組織形式與治理模式的探索具有實踐意義。為此,本研究通過綜合公司制與合伙制的優(yōu)勢,提出“創(chuàng)新型合伙制”的假設。

二、文獻綜述與理論基礎

根據(jù)委托代理理論與企業(yè)治理理論,企業(yè)治理包括決策管理職能(決策發(fā)起和執(zhí)行)與決策控制職能(決策審批和監(jiān)督評價)。出資者負責決策控制,經(jīng)營者負責決策管理；出資者成為監(jiān)督者,經(jīng)營者成為被監(jiān)督者。由于有限理性與信息的不對稱、存在著道德風險與逆向選擇所帶來的代理成本,導致了監(jiān)督的困難。在監(jiān)督困難的情況下,經(jīng)營者成為剩余收益的所有者,可以減少代理成本。③這就是經(jīng)營者持股的理論依據(jù)。

普通企業(yè)生產(chǎn)相對標準化,工作成果容易統(tǒng)計,工作過程容易監(jiān)督。文化企業(yè)的生產(chǎn)模式不同,一般采取非標準化生產(chǎn),工作成果不易衡量,工作過程很難監(jiān)管。④監(jiān)督者很難判斷一名創(chuàng)作者伏案工作,是否真正努力投入,是否有好的產(chǎn)出。文化企業(yè)依靠人才投入智力和創(chuàng)意來生產(chǎn),而“智力與創(chuàng)意只能激發(fā)不能壓迫,人才擁有較高的自主性”⑤。

消費者在消費普通產(chǎn)品時,一般透過企業(yè)品牌選擇其產(chǎn)品。文化產(chǎn)品的消費模式不同,消費者更看重產(chǎn)品的個人生產(chǎn)者,如導演、演員、歌手、設計師,而非個人生產(chǎn)者所在的企業(yè)。通俗的說,觀眾大多會沖著一個導演、一個演員去看某部影視劇,而并非沖著某個出品公司而去消費。因此,在文化企業(yè)中,人才的價值貢獻往往大于貨幣資本。

張維迎(1996)指出:“讓最重要、最難監(jiān)督的成員擁有所有權可以使剩余索取權達到最大程度的對應,從而帶來的‘外部性’最小,企業(yè)總價值最大。具備高度專業(yè)性和高度復雜性的、難以被直接監(jiān)督的智力活動,最好的辦法是讓每個成員都承擔剩余收益?！雹尥瑫r,企業(yè)由于契約的不完備性,必須保證有人愿意承擔剩余風險,遵循風險與收益對應的原則,在企業(yè)所有權安排上應該讓剩余索取權與剩余控制權對應。為了讓人才分享剩余收益,承擔剩余風險,合伙制是最優(yōu)的選擇⑦。

詹森和麥克林認為:當企業(yè)中勞動者創(chuàng)造的價值大于資本創(chuàng)造的價值,適合的治理形式是勞動者管理企業(yè)。⑧文化產(chǎn)業(yè)的人力資本重要性大于貨幣資本,人力資本應逐漸變?yōu)橹鲃淤Y本,貨幣資本逐漸變?yōu)楸粍淤Y本,不是資本雇傭勞動,而是勞動者使用貨幣資本。Greenwood和Empson 2003年也提出勞動者管理型企業(yè)適合采取合伙制。

合伙制是一種古老的企業(yè)治理模式。根據(jù)《中華人民共和國合伙企業(yè)法》,由兩個或兩個以上的自然人通過訂立合伙協(xié)議,共同出資經(jīng)營、共負盈虧、共擔風險的企業(yè)組織形式就是合伙制,分為普通合伙和有限合伙兩類。普通合伙是由普通合伙人組成,所有的普通合伙人都對合伙企業(yè)債務承擔無限連帶責任；有限合伙由普通合伙人(GP)和有限合伙人(LP)組成,普通合伙人承擔無限責任,有限合伙人以其認繳的出資額為限對合伙企業(yè)債務承擔責任。不同于公司制企業(yè),股東僅僅以出資參與設立企業(yè),合伙制企業(yè)的特點是合伙人在設立企業(yè)時承諾提供一定比例的工作和資金。不僅是資合,也是人的工作與能力的合作。

對于企業(yè)而言,一方面,合伙制使組織成員分享剩余收益而激發(fā)其積極性,能夠更好的發(fā)揮人力資本價值；另一方面,由于承擔無限責任,合伙人在承擔收益的同時也承擔了更多的風險,使得合伙企業(yè)內(nèi)部的合伙人之間相互監(jiān)督,提高管理監(jiān)督效率,提高決策效率。概言之,合伙制的優(yōu)勢是合伙人共同出力,共享利潤、共擔風險、自我激勵、相互監(jiān)督、共同決策。

三、文化企業(yè)應用合伙制的優(yōu)勢與劣勢

(一)文化企業(yè)應用合伙制的優(yōu)勢

1.合伙制在物質(zhì)、精神和權力上,讓人力資本成為文化企業(yè)的主人。在物質(zhì)上,人才成為合伙人,企業(yè)的所有者之一,對企業(yè)利潤擁有剩余索取權,人才為企業(yè)創(chuàng)造利潤也是為自己創(chuàng)造利潤。在精神上,人才從雇員升級為合伙人,其價值和貢獻得到肯定,同時對其他還不是合伙人的員工也是一種激勵,激勵他們?yōu)樯墳楹匣锶硕?。在權力?賦予了人才決策權,與其他合伙人共謀企業(yè)發(fā)展。合伙制釋放人才的積極性、主動性與創(chuàng)造性,提升了對企業(yè)的忠誠度,更有利于人力資本創(chuàng)造價值。

2.合伙制為文化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督提供了更好的機制。具備高度專業(yè)性和高度復雜性的、難以被直接監(jiān)督的智力活動,最好的監(jiān)管辦法是讓每個成員都承擔剩余收益。⑨通過剩余收益實現(xiàn)“不用揚鞭自奮蹄”的自我監(jiān)督。同時,由于承擔無限連帶責任,普通合伙人須用自身財富賠償企業(yè)可能的損失,甚至傾家蕩產(chǎn),這激發(fā)了每個合伙人去監(jiān)督其他成員的動力。由于彼此熟悉業(yè)務操作,減少了信息不對稱的可能性,提高了監(jiān)管成效。

3.合伙制有助于企業(yè)長期決策與傳承企業(yè)文化,減少資本市場波動產(chǎn)生的影響。貨幣資本具有逐利沖動與流動性,貨幣資本本位的決策未必有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。上市公司為滿足外部股東對業(yè)績的要求,應付頻繁的季報、年報披露,很難投入短期內(nèi)沒有業(yè)績貢獻的創(chuàng)新業(yè)務,很難布局長遠。阿里巴巴堅持在海外上市,就是為了保證其管理層面的合伙人制度,保證企業(yè)的創(chuàng)始人對于企業(yè)的發(fā)展有絕對的控制權,使企業(yè)的決策與文化不會受到外部股東的掣肘,減少資本市場波動的影響,使企業(yè)的價值觀和文化得以持續(xù)。

4.合伙制有助于克服股東至上主義,有利于促進以人力資本價值提升為驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。公司制下股東有最高的話語權,股權階層具有食利的內(nèi)在動因,個人一旦出資成為股東,就可以依據(jù)出資比例持續(xù)分享企業(yè)收益。而合伙制是人合,個人能否成為合伙人,主要取決于其能否為企業(yè)提供有價值的知識、技能、身體特質(zhì)、聲譽與社會關系等。這就促使個人通過主動的自我投資不斷提升自己的人力資本價值,從而促進整個產(chǎn)業(yè)人力資本價值的提升,推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

(二)合伙制自身的劣勢

1.合伙人權益轉(zhuǎn)讓與退出套現(xiàn)問題

合伙人身份只能為人力資本帶來分享企業(yè)利潤的權利,但是,合伙人無權將自己的這一身份轉(zhuǎn)讓給不具備相應能力、知識與資格的人,同時也無法出售給外部投資者。這樣,合伙人就無法通過轉(zhuǎn)售的方式從一家企業(yè)中退出,也無法套現(xiàn)。相反,公司制的股東可以在企業(yè)約定的條件下向外部投資者轉(zhuǎn)讓股份,實現(xiàn)退出和套現(xiàn)。

2.無法融資問題

由于合伙人身份無法向股份一樣流通,合伙制企業(yè)對資金的需求超過合伙人的財富約束時,不能進行股權融資,只能債權融資。但合伙企業(yè)往往是輕資產(chǎn)企業(yè),缺少債權抵押,難以獲得大規(guī)模融資。這也束縛了合伙企業(yè)的擴張。

3.普通合伙人承擔無限責任的風險問題

合伙人要為自己的過錯承擔無限責任,用自身財富賠償,因而通常會規(guī)避高風險業(yè)務,而高風險往往也意味著高利潤,在放棄高風險業(yè)務的同時也制約了合伙企業(yè)的發(fā)展。公司制有限責任的出現(xiàn)恰恰是彌補了合伙制的這一不足,出資人和專業(yè)人員對個人行為造成的結(jié)果只以出資額為限承擔有限責任,把企業(yè)資產(chǎn)與個人資產(chǎn)相分離。

4.規(guī)模擴大后的利潤分享下降、監(jiān)督與決策不力的問題

當合伙企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度后,合伙人越來越多,每一個單獨的合伙人在企業(yè)中所分享的利潤比重越來越低,利潤分享的物質(zhì)激勵效果在下降,合伙人的身份認同與參與共同決策的精神激勵效果也隨之下降。隨著企業(yè)規(guī)模擴大,合伙人數(shù)增加,同事之間監(jiān)督的難度隨之增加,更多合伙人容易出現(xiàn)搭便車的行為。同時,在決策方面,隨著規(guī)模擴大,合伙人增加,較多人參與決策,難以取得一致,決策效率會降低。總之,合伙制的劣勢導致難以持續(xù)擴大規(guī)模。

因此,往往在律師、會計師、設計師、投資銀行等智力密集又不需要大資本投入與較大規(guī)模的行業(yè),采取合伙制,而其他企業(yè)很難完全采用合伙制。

文化企業(yè)除了智力密集特征以外,常常也需要較大的資本投入,如影視、動漫、傳媒等企業(yè),且產(chǎn)品與市場不確定性高,風險大,承擔無限連帶責任的傳統(tǒng)合伙制也不適用。因此,世界頂尖的文化企業(yè)中,也缺少合伙企業(yè)。為此,文化企業(yè)在法人治理上既要借鑒合伙制的思想,也應在傳統(tǒng)的合伙制的基礎上做機制創(chuàng)新設計,從而揚長避短,更好地促進文化企業(yè)發(fā)展。

四、創(chuàng)新型合伙制設計

本研究針對上述傳統(tǒng)合伙制存在的四個問題:合伙人權益無法轉(zhuǎn)讓與退出套現(xiàn)、無法股權融資、合伙人承擔無限責任的風險、規(guī)模擴大后的利潤分享下降、監(jiān)督與決策不力,設計公司制與有限合伙制相結(jié)合的二層結(jié)構的企業(yè)治理模式。

2007年6月1日《中華人民共和國合伙企業(yè)法》修正案生效,將有限合伙這一企業(yè)組織形式引入中國。有限合伙制的普通合伙人承擔無限責任,有限合伙人以出資額為限承擔有限責任；有限合伙人出資,普通合伙人出力,包括智力與精力,雙方按照合伙協(xié)議的約定分配權利。

文化企業(yè)可按照“有限合伙人出資,普通合伙人出力”的原則,人力資本方(如文化企業(yè)的主要創(chuàng)作者、表演者、經(jīng)營管理者等)作為普通合伙人,投入專業(yè)能力；貨幣資本方作為有限合伙人,投入貨幣資本,共同設立有限合伙制企業(yè)。在日常的經(jīng)營管理決策上以普通合伙人為主,并建立針對普通合伙人的激勵與約束機制。

約束機制要求普通合伙人向合伙企業(yè)投入少量貨幣資本,如總額的1%-5%。普通合伙人的出資作為劣后級。所謂劣后級,指如果有限合伙企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)虧損,由普通合伙人投入的資本首先承擔虧損；如果實現(xiàn)盈利,有限合伙人優(yōu)先分紅,合同合伙人在其后分紅；如果由于普通合伙人出現(xiàn)重大違規(guī)導致問題,普通合伙人承擔無限連帶責任。激勵機制指對普通合伙人的物質(zhì)激勵,雖然普通合伙人的出資比例很低,可能只有1%,但可以憑借所付出的努力,獲得企業(yè)20%、30%甚至更多的收益分成。

通俗的理解:有限合伙制讓人力資本方作為普通合伙人通過“出力”,僅用少量的資本投入,獲得遠遠超過出資額度的更多的經(jīng)濟回報,并獲得最大的決策管理權。

因此,在風險投資、私募股權基金等智力與資本雙密集行業(yè),有限合伙制大行其道。同樣具有智力與資本雙密集特征的文化企業(yè)可以在有限合伙制的理念下進一步創(chuàng)新企業(yè)治理機制。

(一)有限責任公司作為普通合伙人

有限合伙制中普通合伙人承擔無限責任,這給擔任普通合伙人的人力資本擁有方帶來了潛在風險。針對這一問題,采取人力資本擁有方組成有限公司作為普通合伙人的方式。如,影視項目的主創(chuàng)人員共同發(fā)起設立有限公司或核心人員組建個人有限公司,以該有限公司作為有限合伙企業(yè)的普通合伙人。這樣,雖然在合伙企業(yè)法中規(guī)定普通合伙人須承擔無限責任,但普通合伙人本身是一家有限公司,按照公司法,有限公司只承擔有限責任,這樣人力資本擁有方只需按照其在有限公司中的出資額度承擔有限責任。如圖1所示。

圖1　有限合伙企業(yè)

(二)公司制與有限合伙制的兩層治理結(jié)構

采取混合公司制與有限合伙制各自優(yōu)勢的兩層治理結(jié)構。針對不同類型的文化企業(yè),采取兩種不同的母企業(yè)與子企業(yè)的治理結(jié)構設計。

1.母公司作為有限合伙人,人力資本擁有方作為普通合伙人。

針對規(guī)模較大、具有一定貨幣資本優(yōu)勢的文化企業(yè),母公司采取公司制,下設若干個有限合伙企業(yè)。母公司的股權可以轉(zhuǎn)讓,這樣就可以對外開展大規(guī)模股權融資,解決合伙企業(yè)股權融資的問題。子企業(yè)采取有限合伙制,母公司作為子企業(yè)的有限合伙人,提供貨幣資本,按照出資額度承擔有限責任；人力資本擁有方作為子企業(yè)的普通合伙人,提供人力資本；母公司與人力資本擁有方共同組建一家有限合伙企業(yè)。母公司可以針對不同的人力資本擁有方,不同的人才團隊或不同的項目,發(fā)起設立若干個有限合伙企業(yè)。

比如華誼兄弟公司,規(guī)模大,具有貨幣資本優(yōu)勢,目前旗下有一系列導演、編劇、演員、制片人工作室?？梢詫ぷ魇疫M行改制:華誼兄弟公司作為母公司,以有限合伙人的身份出資,導演、編劇、演員、制片人作為普通合伙人投入人力,圍繞具體的人(比如某導演)或者針對具體的項目(比如某部影片)組建不同的有限合伙企業(yè)。在每一個有限合伙企業(yè)中,普通合伙人少量出資,投入人力資本價值,可以分享更大份額的利潤,主導該有限合伙企業(yè)的決策,承擔風險并相互監(jiān)督。華誼兄弟母公司作為有限合伙人可以從每一個有限合伙企業(yè)中分享利潤,同時母公司可以在資本市場融資,融資后繼續(xù)與不同的人力資本擁有方共同發(fā)起不同的有限合伙企業(yè),開展不同的項目與業(yè)務。華誼兄弟這一母公司在總體上可以持續(xù)擴大規(guī)模,解決單一合伙企業(yè)很難擴大規(guī)模的問題。母公司成為一個開放的平臺,與導演、編劇、演員、制片人、策劃人等不同的人力資本擁有方在平臺上組建不同的有限合伙企業(yè),并為這些人力資本擁有方提供與資本市場對接融資的渠道以及其他資源,形成“平臺+合伙人”的治理機制。如圖2所示。

圖2　華誼兄弟公司平臺

2.人力資本擁有方組建母公司,與不同貨幣資本方組建不同的有限合伙企業(yè)

針對規(guī)模較小,智力密集,但缺少貨幣資本的文化企業(yè),由核心的人力資本擁有方組建一家有限公司作為母公司,針對不同項目、不同業(yè)務、不同地域,由母公司派出團隊組建子公司作為普通合伙人,吸納其他的貨幣投資者作為有限合伙人,組建不同的有限合伙企業(yè)。這樣,人力資本擁有方可以用有限的資本控制若干個有限合伙企業(yè),人力資本方管理貨幣資本。

登錄新三板的九鼎、中科招商等私募股權投資公司,就成立若干個子公司作為普通合伙人,與不同的社會出資方組建了若干個有限合伙基金。這些以人力資本擁有方的公司為紐帶的若干個有限合伙企業(yè),彼此協(xié)作,可以實現(xiàn)規(guī)模化,解決了單一有限合伙企業(yè)很難大規(guī)模擴張的問題。同時,由母公司派出的普通合伙人與貨幣資本方成立的每一個有限合伙企業(yè),人力資本擁有方中所占的權益比例顯著,權利明晰,解決了傳統(tǒng)的單一合伙企業(yè)在規(guī)模擴大后每一個合伙人的利潤分享下降,合伙人增多造成決策效率下降、彼此監(jiān)督意愿下降的問題。如圖3所示。

圖3　人力資本方有限公司/母公司

3.合伙人權益流轉(zhuǎn)機制

針對合伙人權益轉(zhuǎn)讓與退出套現(xiàn)的問題,提出合伙人收益權證券化與流轉(zhuǎn)交易設計模式。合伙人可將其未來收益證券化,結(jié)合目前國內(nèi)金融資產(chǎn)交易所探索的基金份額流轉(zhuǎn)模式,以及文化產(chǎn)權交易所的金融創(chuàng)新,可以在交易平臺上實現(xiàn)權益轉(zhuǎn)讓套現(xiàn)。

五、創(chuàng)新型合伙制的優(yōu)勢

(一)創(chuàng)新合伙制具有合伙制的人才激勵作用

美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭的“成就激勵

論”認為個體在工作中有成就、友誼和權力三種需要。企業(yè)管理應根據(jù)三種需要實施有針對性的員工激勵。創(chuàng)新型合伙制賦予人才合伙人的身份、責任與權利,變資本雇傭勞動為勞動者自我實現(xiàn),滿足文化企業(yè)人才的成就需求；變等級管理為平等協(xié)作,滿足文化企業(yè)人才獲得良好人際關系的友誼需求；變員工為主人,滿足文化企業(yè)員工自我主導的權力需求。同時,針對文化企業(yè)人才的產(chǎn)出不便于外部監(jiān)督的問題,有限合伙制讓人才的利益和企業(yè)利益最大程度上對應,變外部控制為自我管理,合伙人相互監(jiān)督。

(二)創(chuàng)新合伙制彌補了合伙制的劣勢

通過人力資本擁有方以有限公司或個人有限公司作為普通合伙人,將人力資本方承擔的責任控制在有限范圍內(nèi),不會因懼怕無限連帶責任而不敢創(chuàng)造創(chuàng)新,解決無限責任帶來的風險規(guī)避問題。

通過合伙人收益權證券化與流轉(zhuǎn)交易設計,解決合伙人權益轉(zhuǎn)讓與退出問題。針對不同類型的文化企業(yè)設計不同的公司制與有限合伙制相結(jié)合的二層法人治理結(jié)構,通過公司制的股權融資解決合伙制企業(yè)的難以融資問題,通過以母公司為紐帶的若干個有限合伙企業(yè)的協(xié)作解決合伙企業(yè)難以規(guī)?；膯栴}。

越來越多的企業(yè)采納合伙人制的思想,探索新的治理模式,如阿里巴巴的“湖畔合伙人”、萬科的“事業(yè)合伙人”、華為的“全員合伙人”等。原本的企業(yè)所有者讓渡一部分股權給人才的機制正在受到“企業(yè)平臺+人才合伙人”的新理念的沖擊。智力與資本雙密集型的文化企業(yè),通過創(chuàng)新型合伙制,實現(xiàn)“資合+人合”,讓貨幣資本與人力資本更好的結(jié)合,人力資本創(chuàng)造更大的價值,是一種治理機制的探索,當然這匯總探索還需要在實踐中進一步檢驗。

注釋:

①陳和、隋廣軍:《合伙制人力資本密集型企業(yè)研究:一種古老治理模式的復興》,《南京社會科學》,2011年第6期。

②[美]加里·德斯勒:《人力資源管理》,劉昕、吳要芳譯,中國人民大學出版社2001年版。

③[美]尤金·法瑪、邁克爾·詹森:《所有權與控制權的分離》,《法律與經(jīng)濟學》,1983年第6期。

④陳和、隋廣軍:《人力資本密集型企業(yè)研究:一個挑戰(zhàn)傳經(jīng)統(tǒng)理論的話題》,《中國工業(yè)經(jīng)濟》,2008年第7期。

⑤Grossman S.J.,O.Hart.TheCostsandBenefitsofOwnership:ATheoryofVerticalandLateralIntegration.Journal of Political Economy.Vol.94,no.4,pp.691-719。

⑥張維迎:《所有制、治理結(jié)構與委托代理關系》,《經(jīng)濟研究》,1996年第5期。

⑦朱小平、葉友:《會計師事務所法律組織形式的企業(yè)理論觀點——為什么應采取合伙制而不應采取有限公司制》,《會計研究》,2003年第7期。

⑧[美]詹森·M.、麥克林·W.:《公司理論:管理行為,代理成本和所有制結(jié)構》,《金融經(jīng)濟學》,1976年第3期。

⑨石弘華:《專業(yè)服務企業(yè)治理模式的實證研究——以美國2003—2010年前100強會計師事務所為例》,《產(chǎn)經(jīng)評論》,2011年第3期。

(作者系中國傳媒大學文化發(fā)展研究院講師)