中國葛洲壩集團(tuán)股份有限公司

(中國葛洲壩集團(tuán)股份有限公司，湖北 武漢 430033)

黨的十九大提出，要深化國有企業(yè)改革，推動國有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大。健全完善法人治理結(jié)構(gòu)是國有企業(yè)深化改革的重要內(nèi)容，當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)已初步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，但從實踐情況看，現(xiàn)代企業(yè)制度仍不完善，部分企業(yè)尚未形成有效的法人治理結(jié)構(gòu)，存在諸多問題。過去，中國葛洲壩集團(tuán)股份有限公司(以下簡稱“集團(tuán)”)對子公司的治理也存在一系列矛盾和問題，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場區(qū)域的擴(kuò)張、子企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這些矛盾和問題更加突出，迫切需要調(diào)整集團(tuán)管控模式，在強(qiáng)化對子企業(yè)治理的同時，提升子公司自治和自律能力。

1 國有企業(yè)子公司治理存在的主要問題

長期以來，國有企業(yè)子公司治理存在的問題，主要表現(xiàn)在以下三個方面。

1.1 子公司治理結(jié)構(gòu)難以有效運行

子公司董事會、監(jiān)事會沒有實質(zhì)性運轉(zhuǎn)和發(fā)揮真正的作用，被虛化甚至形同虛設(shè)；子公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)層次不清，“一把手”權(quán)力過大，沒有得到有效制衡。子公司內(nèi)部董事監(jiān)事缺乏獨立性，集團(tuán)下派董事監(jiān)事作用無法得到有效發(fā)揮。

1.2 集團(tuán)母子公司管控模式亟待轉(zhuǎn)變

母子公司管理邊界不清，主體地位不明。隨著集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)經(jīng)營迅速擴(kuò)張，集團(tuán)管控壓力增大，母子公司管控風(fēng)險增加。集團(tuán)母公司對子公司具體業(yè)務(wù)或具體項目的直接管理、直接操作和內(nèi)部協(xié)調(diào)的管控模式，造成集團(tuán)總部管理幅度過寬，權(quán)力高度集中，管理錯位、越位時有發(fā)生，已不適應(yīng)發(fā)展需要，亟待創(chuàng)造條件，促進(jìn)集團(tuán)放權(quán)管理，由以往的微觀管理向宏觀管控轉(zhuǎn)變。

1.3 黨組織與法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系不明確

子公司黨委會、董事會、經(jīng)營管理層班子高度重合，黨組織在法人治理結(jié)構(gòu)中的責(zé)權(quán)不明確，作用發(fā)揮受到限制，亟需對子公司各類會議決策權(quán)限和議事規(guī)則予以明確和界定。

2 成果內(nèi)涵與主要做法

集團(tuán)在國有企業(yè)子公司治理方面研究探索了系統(tǒng)的內(nèi)涵，主要采取了五個方面的做法。

2.1 主要內(nèi)涵

確立“24”字治理理念，建立“3+1”機(jī)構(gòu)，界定“三個職位”職責(zé)權(quán)限，建立專職董監(jiān)事制度，實行“5+2”會議制度，出臺“13+2+2”文件，對子公司進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)子公司規(guī)范運作、科學(xué)決策，實現(xiàn)集團(tuán)管控模式的有效轉(zhuǎn)型。

2.1.1 “24”字治理理念

確立“24”字治理理念，即：權(quán)力制衡、責(zé)權(quán)清晰、決策科學(xué)、程序嚴(yán)謹(jǐn)、運行高效、監(jiān)督獨立。

2.1.2 設(shè)立“3+1”機(jī)構(gòu)

“3個機(jī)構(gòu)”是指股東會、董事會、監(jiān)事會，是按照《公司法》必須設(shè)立的治理機(jī)構(gòu)，是“新三會”?！?個機(jī)構(gòu)”是黨委(常委)會，是按照《黨章》設(shè)立的黨的組織，是“老三會”之一?！?+1”機(jī)構(gòu)將黨的組織與法人治理結(jié)構(gòu)有效統(tǒng)一，協(xié)調(diào)對接。

2.1.3 明確界定“三個職位”職責(zé)權(quán)限

明確劃分董事長、黨委書記和總經(jīng)理職位設(shè)置，原則上董事長、黨委書記由一人擔(dān)任，董事長為法定代表人。主要領(lǐng)導(dǎo)按照交叉任職方式均為董事、黨委常委。董事長負(fù)總責(zé)、管戰(zhàn)略、管決策、強(qiáng)控制，黨組織把方向、管大局、保落實，總經(jīng)理管經(jīng)營、管業(yè)務(wù)、強(qiáng)執(zhí)行?！叭齻€職位”既是制衡的權(quán)責(zé)體系，又形成一個合力，實現(xiàn)同一目標(biāo)。

2.1.4 實行專職董監(jiān)事制度

集團(tuán)設(shè)專職董事若干名；根據(jù)需要設(shè)立若干派出監(jiān)事會，每個監(jiān)事會由3～6名專職監(jiān)事和1～2名工作人員組成。專職董事和專職監(jiān)事的人事關(guān)系、薪酬等均由集團(tuán)統(tǒng)一管理，除任職子公司董事監(jiān)事外，不擔(dān)任其他任何職務(wù)，業(yè)務(wù)受企業(yè)管理部指導(dǎo)，具體工作由董監(jiān)事工作部管理、考核。

子公司董事會一般由7名董事組成，其中子公司董事4名，集團(tuán)專職董事3名，董事會決策權(quán)由子公司主導(dǎo)。專職董事可各自發(fā)表獨立意見，但受集團(tuán)總部跟蹤評估。監(jiān)事會由5名監(jiān)事組成，其中集團(tuán)專職監(jiān)事3名，子公司職工代表2名，監(jiān)事會決策權(quán)由集團(tuán)主導(dǎo)。

派出監(jiān)事會主要履行“431”職責(zé)。即“四個監(jiān)督”：監(jiān)督子公司貫徹執(zhí)行公司戰(zhàn)略、方針、政策和思路的情況；監(jiān)督子公司治理體系運行的合規(guī)性和有效性；監(jiān)督子公司管理制度的合法性和合規(guī)性、制度執(zhí)行的有效性；監(jiān)督子公司管理工作的合法性和合規(guī)性。評價子公司年度經(jīng)營管理狀況；“三個評價”：評價子公司決策層和經(jīng)營層的履職情況；評價子公司經(jīng)營和財務(wù)信息的真實性?！耙粋€排查”：排查子公司可能存在的重大經(jīng)營風(fēng)險與隱患，并提出防范與控制建議。

2.1.5 建立“5+2”會議制度

“5個會議”是由子公司主導(dǎo)的，即董事會、董事長辦公會、黨委(常委)會、總經(jīng)理辦公會、黨政聯(lián)席會；“2個會議”是由集團(tuán)主導(dǎo)的，即股東會和監(jiān)事會。股東會為權(quán)力機(jī)關(guān)，董事會定位為決策平臺，董事長辦公會定位為管理與輔助決策平臺，總經(jīng)理辦公會定位為生產(chǎn)經(jīng)營組織管理平臺，黨政聯(lián)席會作為黨政協(xié)作及溝通平臺進(jìn)行有效補(bǔ)充。黨委常委會作為內(nèi)部引導(dǎo)監(jiān)督平臺，監(jiān)事會發(fā)揮獨立監(jiān)督作用。

2.1.6 “13+2+2”文件

“13個文件”是指股東會、董事會、董事長辦公會、黨委常委會、總經(jīng)理辦公會、黨政聯(lián)席會、監(jiān)事會議事規(guī)則(7個文件)，以及董事長、黨委書記、總經(jīng)理的職權(quán)和簽批事項(6個文件)。前“2個文件”是指公司專職董事和派出監(jiān)事會兩個工作規(guī)定。后“2個文件”是指公司全資子公司和控股子公司兩個章程范本。

2.2 主要做法

2.2.1 注重政策與法規(guī)研究，明確理論依據(jù)

子公司治理結(jié)構(gòu)方案既沒有直接照搬西方理論和模式，也沒有機(jī)械套用公司法的法律條文，而是從企業(yè)實際發(fā)展需要出發(fā)，以全面深入研究政策與法規(guī)，以及集團(tuán)管控與公司治理理論為起點，既保證了調(diào)整方案的合法合規(guī)性，又明確了調(diào)整方案的理論依據(jù)。政策方面主要有黨的十四屆、十五屆、十八屆三中全會、《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》、習(xí)近平在全國國有企業(yè)黨建工作會議上的講話、十九大以及國務(wù)院國資委等關(guān)于國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的有關(guān)內(nèi)容。法律法規(guī)方面主要為《公司法》、《上市公司治理指引》等。理論依據(jù)包括企業(yè)集團(tuán)管控理論、委托代理理論和企業(yè)資源能力理論。通過政策與法規(guī)研究，為公司深入推進(jìn)治理結(jié)構(gòu)改革創(chuàng)新提供了理論依據(jù)，明確了改革方向。

2.2.2 建立專門職能機(jī)構(gòu)，總體策劃、系統(tǒng)推進(jìn)

子公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整情況復(fù)雜、影響深遠(yuǎn)，集團(tuán)為深入推進(jìn)子公司治理結(jié)構(gòu)改革創(chuàng)新，先后成立了企業(yè)管理部和董監(jiān)事工作部。企業(yè)管理部負(fù)責(zé)子公司治理體系的理論研究與構(gòu)架設(shè)計，研究編制治理結(jié)構(gòu)調(diào)整有關(guān)章程范本、議事規(guī)則、職權(quán)結(jié)構(gòu)、簽批事項等體系文件，系統(tǒng)進(jìn)行宣貫和指導(dǎo)推進(jìn)調(diào)整工作。同時，組建了專職董監(jiān)事工作系統(tǒng)，制定了專職董監(jiān)事工作規(guī)定，建立了專職董監(jiān)事培訓(xùn)機(jī)制，為專職董監(jiān)事的工作有序開展和培養(yǎng)選拔奠定重要基礎(chǔ)。由董監(jiān)事工作部負(fù)責(zé)董監(jiān)事業(yè)務(wù)歸口管理及服務(wù)工作、董監(jiān)事績效考評工作、組織董監(jiān)事與職能部門工作聯(lián)動。

2.2.3 系統(tǒng)化制訂治理結(jié)構(gòu)調(diào)整文件

按照24字治理理念，系統(tǒng)策劃治理方案，一體化編制治理文件。確立子公司“三個職位”、“5+2”會議的治理結(jié)構(gòu)框架，重點研究“三個職位”的職責(zé)權(quán)限定位和交叉任職方式、董事會與監(jiān)事會的人員結(jié)構(gòu)比例和“5+2”會議的功能定位，保證治理結(jié)構(gòu)的合法性、實用性和完整性以及“三個職位”、“5+2”會議各自職權(quán)的有效制衡與協(xié)調(diào)對接。對業(yè)務(wù)進(jìn)行全面梳理，根據(jù)權(quán)責(zé)定位和層次結(jié)構(gòu)在“三個職位”、“5+2”會議中進(jìn)行劃分，編制章程范本，將黨建工作總體要求寫入章程，制定股東會、董事會、監(jiān)事會議事規(guī)則等法定文件，董事長辦公會、黨委(常委)會、總經(jīng)理辦公會、黨政聯(lián)席會議事規(guī)則等自治文件，“三個職位”職權(quán)和簽批事項，及專職董監(jiān)事工作規(guī)定，形成了上下對接、內(nèi)外對接、黨政統(tǒng)一、人事統(tǒng)一的治理文件體系。

2.2.4 打造專業(yè)化、高標(biāo)準(zhǔn)的專職董監(jiān)事隊伍

與國內(nèi)高端專業(yè)的培訓(xùn)平臺—清華厚德開展合作，個性化制定培訓(xùn)課程，切合實際選擇師資力量，結(jié)合專業(yè)背景從總部和所屬單位兩級擇優(yōu)選拔參培人員。除接受高端培訓(xùn)外，專職董監(jiān)事還列席集團(tuán)董事會、董事長辦公會等重要會議，現(xiàn)場觀摩學(xué)習(xí)參會表決、意見發(fā)表的方式方法，及時了解集團(tuán)最新政策思路。定期向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報工作情況，并接受集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)。此外，還建立了專職董監(jiān)事工作聯(lián)席會、專職董監(jiān)事與職能部門業(yè)務(wù)聯(lián)動機(jī)制等，有效提升了專職董監(jiān)事的履職能力和綜合素質(zhì)。

2.2.5 建立上下互動、多層推進(jìn)的工作機(jī)制

為了穩(wěn)妥推進(jìn)，先試點后推廣。進(jìn)行了廣泛的宣貫指導(dǎo)，現(xiàn)場解讀系列制度文件，為各有關(guān)單位搭建學(xué)習(xí)交流平臺。明確子公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整工作分三個階段推進(jìn)及各階段的重點工作內(nèi)容，并對其進(jìn)行考核。同時，集團(tuán)將推進(jìn)、督促子公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整作為專職董監(jiān)事年度重點工作內(nèi)容，發(fā)揮專職董監(jiān)事在此項工作中的作用。子公司建立治理結(jié)構(gòu)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，制定工作推進(jìn)計劃，明確各自工作職責(zé)，有序有效推進(jìn)。此外，研究建立了子公司治理體系運行與專職董監(jiān)事履職考核體系。

3 成果實施成效

3.1 子公司治理體系實現(xiàn)權(quán)力制衡、規(guī)范運作

通過開展子公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整工作，子公司領(lǐng)導(dǎo)班子及中層管理人員對現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)有了較為深入的認(rèn)識和理解，增強(qiáng)了責(zé)任意識?！叭齻€職位”及“5+2”會議定位明確、責(zé)權(quán)清晰、權(quán)力有效制衡，解決了以往權(quán)責(zé)不清、“一言堂”、“經(jīng)營層控制”等問題，同時執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制得到強(qiáng)化，保證了子公司決策的合法合規(guī)、有效落實。

3.2 子公司科學(xué)決策能力得到提升

專職董監(jiān)事出席或列席子公司董事會、董事長辦公會等重要會議，對相關(guān)會議議題發(fā)表意見或提出建議，有利于子公司在議題審議表決方面更大范圍地集中大家智慧。同時，在日常工作中，專職董監(jiān)事對子公司在改革發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營等方面遇到的問題及時給予解答，必要時專職董監(jiān)事與集團(tuán)溝通，由集團(tuán)直接指導(dǎo)，極大地促進(jìn)了集團(tuán)上下信息的傳遞與共享，個人隨意拍板基本杜絕，子公司決策質(zhì)量和效率進(jìn)一步提升。

3.3 集團(tuán)母子公司管控模式實現(xiàn)有效升級

清晰界定了子公司董事長、黨委書記和總經(jīng)理，以及董事會、董事長辦公會、黨委會、總經(jīng)理辦公會、黨政聯(lián)席會和監(jiān)事會的職責(zé)權(quán)限，同時也體現(xiàn)了集團(tuán)與子公司在某些重大事項上的權(quán)限劃分，子公司在權(quán)限范圍內(nèi)自主決策，改變了以往集團(tuán)對子公司具體項目或具體業(yè)務(wù)的直接管理和直接操作，既增強(qiáng)了子公司的責(zé)任意識和自主經(jīng)營能力，又降低了集團(tuán)的管控成本，減小了管控壓力。

3.4 實現(xiàn)母子公司戰(zhàn)略的高度協(xié)同

專職董事除參加董事會外，還要研究子公司戰(zhàn)略發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營問題、學(xué)習(xí)貫徹集團(tuán)政策制度及督促決議落實，專職監(jiān)事要對子公司貫徹執(zhí)行集團(tuán)政策制度、子公司治理體系運行等方面進(jìn)行監(jiān)督、評價，對子公司重大風(fēng)險進(jìn)行排查，專職董監(jiān)事制度作實了子公司董事會、監(jiān)事會，專職董監(jiān)事代表集團(tuán)利益，在推動子公司及時有效落實集團(tuán)戰(zhàn)略、政策和制度方面發(fā)揮了重要積極作用，確保了公司作為控股股東，依法履行管理、監(jiān)督職能，將公司總部戰(zhàn)略意圖有效貫徹執(zhí)行，實現(xiàn)了母子公司戰(zhàn)略的高度協(xié)同。

3.5 形成新的公司治理文化

子公司改變了原來“一支筆”、“一人定”的行為習(xí)慣，形成了新的治理文化，在新的治理運行體系下，信奉新的治理理念，遵守新的決策流程，適應(yīng)新的監(jiān)督機(jī)制，決策上講究科學(xué)，運作上講究規(guī)范。專職董事直言不諱，專職監(jiān)事過程“旁站”監(jiān)督。

3.6 為國有企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)提供有益思路

“三個職位”和“5+2”會議的子公司治理模式及黨建工作寫入子公司章程的實施方案(包括機(jī)構(gòu)、人員配置和經(jīng)費保障、主要領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置、黨委前置審議事項、角度和形式等)，實現(xiàn)了國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)理論創(chuàng)新的突破，為我國國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結(jié)構(gòu)提供了有益思路。通過兩年多的實踐，子公司治理結(jié)構(gòu)取得良好效果。

4 創(chuàng)新分析

4.1 構(gòu)建了立體化、有效制衡和協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的治理模式

“三個職位”、“5+2”會議、“3+1”機(jī)構(gòu)及專職董監(jiān)事制度具有全方位、多層次、立體化的特點，且協(xié)調(diào)統(tǒng)一于子公司發(fā)展。同時，“三個職位”職權(quán)中有關(guān)審核、審批及會同、協(xié)助等權(quán)力劃分，重大事項均須按照股東會、董事會、董事長辦公會、黨委會、總經(jīng)理辦公會和黨政聯(lián)席會議事規(guī)則上會審議，監(jiān)事會對“三個職位”審批事項、上會審議事項進(jìn)行獨立監(jiān)督，這些從根本上保證了權(quán)力的有效制衡?！叭齻€職位”職權(quán)和簽批事項、“5+2”議事規(guī)則對各自職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行了明確界定，實現(xiàn)了治理結(jié)構(gòu)的責(zé)權(quán)清晰。

4.2 將黨的領(lǐng)導(dǎo)與法人治理結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)合

全國國企黨建工作會提出，要把加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理統(tǒng)一起來，明確國有企業(yè)黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位[3]。集團(tuán)積極探索，在企業(yè)落實黨的領(lǐng)導(dǎo)，將黨委書記職權(quán)和簽批事項、黨委會議事規(guī)則與董事長、總經(jīng)理職權(quán)和簽批事項、董事會等議事規(guī)則相互對接，形成完整體系。根據(jù)實際需要，黨建工作系統(tǒng)寫入子公司章程，將加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)在子公司章程中予以體現(xiàn)，將子公司黨組織法律地位予以明確。黨中央政策導(dǎo)向是對葛洲壩子公司治理模式科學(xué)性、創(chuàng)新性、先進(jìn)性的有力證實。

4.3 創(chuàng)建了獨特的專職董事、專職監(jiān)事制度

體系化、標(biāo)準(zhǔn)化建立專職董事、專職監(jiān)事制度是集團(tuán)在大型國有企業(yè)子公司治理中的首創(chuàng)。子公司董事會4∶3的人員結(jié)構(gòu)、監(jiān)事會的3∶2人員結(jié)構(gòu)、專職董監(jiān)事與集團(tuán)總部機(jī)關(guān)部門的工作聯(lián)動機(jī)制以及專職董監(jiān)事工作聯(lián)席會制度都體現(xiàn)了集團(tuán)在子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計方面的智慧火花，都具有創(chuàng)新性。

把《公司法》規(guī)定的監(jiān)事職權(quán)在業(yè)務(wù)層面進(jìn)行內(nèi)化和細(xì)化，制定了專職監(jiān)事的“431”職責(zé)。專職監(jiān)事基礎(chǔ)工作是監(jiān)督，在做好監(jiān)督的基礎(chǔ)上開展評價工作，在做好監(jiān)督和評價的情況下，對重大風(fēng)險隱患進(jìn)行排查，予以防控，三者之間邏輯關(guān)系嚴(yán)密，形成有機(jī)整體、相輔相成。

4.4 取得企業(yè)集團(tuán)管控理論的新突破

將公司治理引入集團(tuán)管控模式，通過子公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整來提高集團(tuán)管控的有效性。子公司具有雙重性，從公司法角度，具有獨立法人地位；從企業(yè)集團(tuán)角度，管控上必須服從于集團(tuán)。以往的子公司治理形式上滿足公司法的相關(guān)規(guī)定，實質(zhì)上像分公司，缺乏自主也欠缺自律，未擺正子公司的角色定位。葛洲壩集團(tuán)子公司治理模式通過專職董事、專職監(jiān)事進(jìn)入子公司董事會、監(jiān)事會，做實子公司董事會、監(jiān)事會，代表集團(tuán)參與子公司決策，進(jìn)行獨立監(jiān)督，集團(tuán)利益得到有力保證，政策制度得到有效落實。

4.5 將企業(yè)治理與制度體系建設(shè)有效統(tǒng)一

“三個職位”職權(quán)和簽批事項及董事會、董事長辦公會、黨委常委會、總經(jīng)理辦公會和黨政聯(lián)席會議事內(nèi)容是各自權(quán)限的框架，代表著不同的職權(quán)體系，需要子公司在進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時，對職權(quán)體系進(jìn)行職權(quán)細(xì)化和授權(quán)，進(jìn)行制度清理和流程再造。子公司制度體系建設(shè)與治理結(jié)構(gòu)調(diào)整實現(xiàn)了有效統(tǒng)一，協(xié)調(diào)對接，極大地促進(jìn)了子公司制度體系的規(guī)范性、時效性。

4.6 建立了系統(tǒng)的治理結(jié)構(gòu)運行考核體系

子公司治理結(jié)構(gòu)運行情況納入集團(tuán)對子公司的年度考核，年度考核又細(xì)化到月度跟蹤，考核指標(biāo)核心理念為規(guī)范運作、科學(xué)決策；同時還建立了專職董事、派出監(jiān)事會履職考核制度，考核指標(biāo)與集團(tuán)對子公司的戰(zhàn)略要求、重點管控內(nèi)容等緊密結(jié)合，履職內(nèi)容充分體現(xiàn)了集團(tuán)的管控要求?？茖W(xué)有效的考核體系保證了子公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整及專職董監(jiān)事制度的有效運行。

5 結(jié)語

近五年來，集團(tuán)系統(tǒng)推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，準(zhǔn)確把握國企改革方向，通過對子公司治理結(jié)構(gòu)的大膽創(chuàng)新和實踐，提升了子公司自律能力和治理能力，促進(jìn)了子公司規(guī)范運作、科學(xué)決策水平，保障了子公司的有效監(jiān)管，推動了子公司健康快速發(fā)展，在集團(tuán)發(fā)展史上具有里程碑意義。在面臨復(fù)雜的國際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)下，集團(tuán)逆勢而上，營業(yè)收入站穩(wěn)千億平臺，實現(xiàn)翻番，已成為了國企改革的優(yōu)秀代表和成功典范。

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