王鐵濱

（中國(guó)石油化工集團(tuán)公司外事局，北京100728）

2014年下半年以來(lái)，國(guó)際原油價(jià)格一直處于低位運(yùn)行，國(guó)際油公司業(yè)績(jī)均遭受嚴(yán)重打擊。但在2016年末我們?nèi)匀豢吹紹P公司上下游業(yè)務(wù)均位居世界同行前列，取得了股東所持利潤(rùn)1.15億美元的業(yè)績(jī)。BP公司如今的領(lǐng)先是其歷史蛻變的結(jié)果，也是經(jīng)歷了無(wú)數(shù)挫折的經(jīng)驗(yàn)集合。近30年來(lái)，國(guó)際原油價(jià)格經(jīng)歷了1985-2000年和2014年到現(xiàn)在兩次重大下跌（以下簡(jiǎn)稱第一次重大下跌和第二次重大下跌），石油經(jīng)濟(jì)陷入低谷。在兩次油價(jià)跌宕中，BP公司的國(guó)際戰(zhàn)略重點(diǎn)及業(yè)績(jī)表現(xiàn)明顯不同，既經(jīng)歷了輝煌，也在第一次跌宕之后遭受了重創(chuàng)。因此，BP公司在經(jīng)歷了30多年的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)之后，呈現(xiàn)了重生后的成熟與靈活。

1 BP公司在國(guó)際油價(jià)第一次重大下跌期間的國(guó)際戰(zhàn)略及重大影響

在第一次重大下跌初期，BP公司業(yè)績(jī)下滑、成本增加，過(guò)度投資也造成了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳。為重振其在資本市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，恢復(fù)資本使用效率，BP公司在全球經(jīng)營(yíng)上制定了不同于以往的成本緊縮、業(yè)務(wù)重組及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移等中長(zhǎng)期國(guó)際戰(zhàn)略，以促使公司走出困境、恢復(fù)元?dú)?、迎接?jīng)濟(jì)復(fù)蘇的曙光。但由于過(guò)度強(qiáng)調(diào)成本緊縮，以及大規(guī)?！暗蛢r(jià)”擴(kuò)張，也為BP公司后期發(fā)展帶來(lái)了巨大隱患。

1.1 在第一次重大下跌期間采取的國(guó)際戰(zhàn)略

1.1.1 降本增效

一是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，BP公司從1990年實(shí)施霍爾頓體制改革，從總部負(fù)責(zé)制改成企業(yè)負(fù)責(zé)制, 將總部權(quán)力和責(zé)任下放到企業(yè)，壓縮審批和管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)扁平化。通過(guò)機(jī)構(gòu)改革，降低公司運(yùn)營(yíng)和管理成本。二是大幅裁員，BP公司大幅度裁減人員，僅1992-1995年間，就持續(xù)裁員23500人，主要集中在上游和化工領(lǐng)域，通過(guò)持續(xù)裁員減少人工成本，從而實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的回升，自1992年第四季度就開始恢復(fù)盈利。

1.1.2 上游重組及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

一是剝離非核心資產(chǎn)，增加公司現(xiàn)金流。1990-1993年間共出售非核心油氣資產(chǎn)近40億美元，包括向Oryx英國(guó)公司出售資產(chǎn)13億美元、出售美國(guó)陸上油氣資產(chǎn)6.4億美元、撤出在加拿大業(yè)務(wù)。二是做強(qiáng)傳統(tǒng)區(qū)域。在這一時(shí)期，BP公司仍然將英國(guó)北海油田和美國(guó)阿拉斯加區(qū)塊作為核心產(chǎn)油區(qū)。在傳統(tǒng)產(chǎn)油區(qū)，著重開發(fā)成長(zhǎng)區(qū)塊，代替已進(jìn)入成熟、產(chǎn)量下降區(qū)塊。對(duì)于老區(qū)塊，通過(guò)改進(jìn)鉆井技術(shù)提高產(chǎn)量。三是投資新興市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。在這一時(shí)期，上游投資重點(diǎn)從歐洲和美國(guó)轉(zhuǎn)向墨西哥、哥倫比亞、阿塞拜疆、越南、尼日利亞和印度尼西亞等新興市場(chǎng)。這些市場(chǎng)的油氣儲(chǔ)量豐富、開發(fā)成本低，成為BP公司儲(chǔ)量的后備軍。同時(shí)，由于部分地區(qū)處于政治動(dòng)蕩期，BP公司在談判上占有獨(dú)一無(wú)二的優(yōu)勢(shì)。在那個(gè)時(shí)期，與挪威國(guó)家石油公司合作在阿塞拜疆Chirag油田發(fā)現(xiàn)儲(chǔ)量10億桶；在哥倫比亞獨(dú)自擁有Csusiana和Cupiagua油田，儲(chǔ)量達(dá)到20億桶；移師遠(yuǎn)東收購(gòu)俄羅斯秋明石油公司50%的股權(quán)，成為西方石油公司在俄羅斯第一筆成功交易。四是運(yùn)籌帷幄、布局未來(lái)潛在市場(chǎng)。包括委內(nèi)瑞拉、中國(guó)和中東等地，以及向科威特提供石油工程服務(wù)，并在其他國(guó)家搭建與當(dāng)?shù)卣蜕鐣?huì)的關(guān)系，為未來(lái)投資進(jìn)行準(zhǔn)備。1998年，BP公司收購(gòu)美國(guó)阿莫科公司，當(dāng)時(shí)國(guó)際原油價(jià)格已經(jīng)低于10美元/桶，很多人對(duì)石油市場(chǎng)很悲觀，但是BP公司用500億美元收購(gòu)了比自身規(guī)模大得多的阿莫科公司，完成了當(dāng)時(shí)世界上最大一筆收購(gòu)案。1999-2000年，相繼收購(gòu)阿科、嘉實(shí)多，再加上在歐洲的一些收購(gòu)，BP公司由一個(gè)主要開展上游業(yè)務(wù)的中型石油公司迅速成長(zhǎng)為與殼牌、美孚并駕齊驅(qū)的上下游一體化的石油巨頭，引領(lǐng)了石油界在那個(gè)時(shí)期的兼并收購(gòu)浪潮。2003年，國(guó)際原油價(jià)格飆升到30美元/桶，業(yè)界紛紛為之側(cè)目，對(duì)BP公司5年前的國(guó)際戰(zhàn)略驚嘆不已。

1.1.3 下游擴(kuò)張及轉(zhuǎn)型

一是收購(gòu)煉油業(yè)務(wù)。1987年，BP公司以76億美元完成了對(duì)美國(guó)俄亥俄標(biāo)準(zhǔn)石油公司剩余股份收購(gòu)，獲得了對(duì)美國(guó)石油市場(chǎng)上下游全面介入。早在1969年，BP公司在美國(guó)投資的普拉德霍灣地區(qū)發(fā)現(xiàn)了巨大石油儲(chǔ)量，使其在美國(guó)的投資擁有了強(qiáng)有力的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)。但BP公司在美國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展還需要建立自己的石油煉制與銷售垂直網(wǎng)絡(luò)，俄亥俄標(biāo)準(zhǔn)石油公司的核心業(yè)務(wù)恰恰是石油煉制與成品油銷售，具備作為戰(zhàn)略目標(biāo)公司的優(yōu)勢(shì)。二是在零售行業(yè)擴(kuò)張并控制成本。1991年，BP公司用8億美元收購(gòu)西班牙Petromed SA公司92.9%的股份，獲得西班牙9%的零售市場(chǎng)和Castellon煉廠，該資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)良好。BP公司在下游持續(xù)進(jìn)行降本策略，維持盈利，其全球加油站從1990年20000座減少到1993年16000座。三是注重化工資產(chǎn)重組、產(chǎn)業(yè)布局。短期目標(biāo)是在歐洲止損轉(zhuǎn)身，1992年，BP公司化工業(yè)務(wù)虧損4.2億美元，虧損最嚴(yán)重的是乙烯和聚酯業(yè)務(wù)，很大原因是乙烯和聚酯廠生產(chǎn)效率不高。通過(guò)關(guān)閉工廠、剝離資產(chǎn)、引入其他投資方及裁員等方式進(jìn)行重組，分?jǐn)傎Y本，減少壓力。如剝離非優(yōu)良板塊（勞動(dòng)密集型的材料板塊），1995年前剝離近6億美元資產(chǎn)，在歐洲關(guān)閉4個(gè)乙烯裂解廠；1993年裁員1400個(gè)職位，1995年再裁員2700個(gè)職位。BP公司在制定短期化工業(yè)務(wù)緊縮戰(zhàn)略的同時(shí)，制定了石化產(chǎn)業(yè)布局轉(zhuǎn)移的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。盡管當(dāng)時(shí)石化行業(yè)不景氣，但BP公司仍在該階段為未來(lái)的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇做準(zhǔn)備。BP公司在聚酯領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)是在氣相技術(shù)上占有世界領(lǐng)先地位，每年專利收入占比大，但西歐經(jīng)濟(jì)衰退嚴(yán)重、復(fù)蘇困難，聚酯板塊在歐洲繼續(xù)獲利困難重重。因此BP公司在遠(yuǎn)東進(jìn)行石化產(chǎn)業(yè)投資和發(fā)展，除聚酯外，還包括乙酰丙酮、丙烯腈和碳化硅及其他特殊化學(xué)品。

1.2 壓縮成本、擴(kuò)大并購(gòu)引發(fā)的危險(xiǎn)和弊端

在第一次重大下跌時(shí)期，BP公司采取的上述戰(zhàn)略確實(shí)為公司走出困境、為迎來(lái)下一次石油經(jīng)濟(jì)恢復(fù)的曙光做好了準(zhǔn)備。但是，后來(lái)事實(shí)證明，這些戰(zhàn)略特別是壓縮成本和并購(gòu)擴(kuò)張的策略也帶來(lái)了巨大風(fēng)險(xiǎn)和深刻教訓(xùn)。在壓縮成本和大肆收購(gòu)的路上，BP公司似乎越走越遠(yuǎn)，除了由于資金緊張?jiān)斐少Y本市場(chǎng)的負(fù)面影響外，2005年和2010年分別發(fā)生的美國(guó)德克薩斯州煉廠爆炸和墨西哥灣鉆井平臺(tái)起火漏油兩起惡性事件，讓BP公司走上了漫長(zhǎng)賠款和出售資產(chǎn)的道路。

1.2.1 過(guò)度擴(kuò)張的困境

過(guò)度擴(kuò)張使得BP公司的資本運(yùn)作出現(xiàn)問(wèn)題，BP公司對(duì)俄亥俄標(biāo)準(zhǔn)石油公司剩余股份和英國(guó)Britoil公司的收購(gòu)，造成BP公司投資過(guò)猛，公司股票大幅下跌，股市反應(yīng)比較負(fù)面。

1.2.2 節(jié)約成本帶來(lái)的安全隱患

主要是以下兩個(gè)典型的惡性事件，一是德州煉廠爆炸事件。2005年3月23日，美國(guó)得克薩斯州屬于BP公司的城市型煉油廠發(fā)生爆炸。該煉油廠是美國(guó)第二大煉油廠，原屬阿莫科公司，BP公司收購(gòu)后，成為BP公司最大煉油廠，每日原油處理能力40萬(wàn)桶，汽油產(chǎn)量占美國(guó)當(dāng)時(shí)汽油消費(fèi)量的8%。爆炸事故造成15人死亡、170人受傷，這是美國(guó)在那十幾年中最嚴(yán)重的工業(yè)事故，美國(guó)安全生產(chǎn)監(jiān)督委員會(huì)和化工安全委員會(huì)同時(shí)介入了調(diào)查。調(diào)查結(jié)果令人震驚，直接原因是安全裝置老化和生產(chǎn)人員不按規(guī)定程序操作所致[1]。BP公司德州煉廠爆炸反映出在阿莫科和阿科被收購(gòu)后，其原有員工有不平衡心理，把不滿情緒帶到了工作中，致使BP公司英國(guó)總部做出的一些決策，在美國(guó)往往得不到徹底貫徹[2]。BP公司雖然出臺(tái)了很多規(guī)章制度，并力圖用這種管理框架把從“五湖四?！笔召?gòu)來(lái)的公司整合成有共同價(jià)值觀和公司文化的一個(gè)整體。但不幸的是，BP公司正在努力的過(guò)程中，隱患已經(jīng)迫不及待地爆發(fā)出來(lái)，釀成了幾乎改寫B(tài)P公司歷史的安全事故。此外，BP公司當(dāng)時(shí)在績(jī)效管理體系中有一個(gè)節(jié)約成本的指標(biāo)，各個(gè)部門為了完成指標(biāo)，就會(huì)在各方面壓縮成本。這在具體操作部門就會(huì)出現(xiàn)：為了節(jié)約成本，機(jī)器設(shè)備更新經(jīng)常被拖延，該換的沒換，該建的沒建。BP公司這種管理模式帶來(lái)的問(wèn)題就是，一些必須花的錢、必須做的事情沒有及時(shí)做，放任了問(wèn)題的存在，最后釀成安全事故。二是墨西哥灣漏油事件。2005年德州煉廠爆炸的安全事故似乎并未讓BP公司警醒，從而在2010年發(fā)生了震驚世界的墨西哥灣漏油重特大事故。2010年4月20日，BP公司的“深水地平線”海上鉆井平臺(tái)發(fā)生天然氣泄漏，引發(fā)大火及爆炸。鉆井平臺(tái)在燃燒大約36小時(shí)后沉沒，近500萬(wàn)桶原油泄漏至墨西哥灣，釀成美國(guó)有史以來(lái)最嚴(yán)重的漏油事故。爆炸最終導(dǎo)致11名工作人員死亡、17人受傷，油污被沖至路易斯安那州、得克薩斯州和亞拉巴馬州等五個(gè)州的沿岸，造成當(dāng)?shù)氐乃a(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)受損，海灘遭到不同程度污染。美國(guó)海岸警衛(wèi)隊(duì)和海洋能源管理局在2011年9月公布的調(diào)查報(bào)告認(rèn)為，用于固井的水泥問(wèn)題是原油泄漏的主要原因[3]。在漏油事故發(fā)生前，該井已存在預(yù)算超支、監(jiān)測(cè)設(shè)備出現(xiàn)異常等問(wèn)題。BP公司和哈利伯頓公司在實(shí)施油井水泥工程時(shí)，為節(jié)約開支，減少注入油井的水泥量，從而導(dǎo)致原油泄露。截至2016年，BP公司在這起漏油事故中的稅前總支出達(dá)到616億美元，稅后支出440億美元。

2 BP公司在國(guó)際油價(jià)第二次重大下跌期間的國(guó)際戰(zhàn)略

2.1 前所未有地重視安全生產(chǎn)

在經(jīng)歷了德州和墨西哥灣兩起重特大安全事件后，BP公司已經(jīng)完全警醒并認(rèn)識(shí)到，安全是實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略的首要原則和不惜成本的追求目標(biāo)。盡管自2014年下半年以來(lái)，國(guó)際原油價(jià)格持續(xù)低位運(yùn)行，BP公司利潤(rùn)銳減，但其仍然把安全生產(chǎn)作為公司核心價(jià)值，提出了“任何小事故都是大事故”的口號(hào)，以確保各類生產(chǎn)必須安全可靠。2016年，BP公司已打破安全生產(chǎn)記錄，實(shí)現(xiàn)全年事故減少。未來(lái)，BP公司還將不遺余力提高安全指數(shù)。

2.1 在上游降本增效，聚焦投資增值

2.1.1 控制成本

早在2014年就制定了截止2017年全球裁員降本計(jì)劃，即到2017年實(shí)際裁員1/3，降低成本90億美元。該計(jì)劃在2016年底提前完成，比2013年底人員減少36%。本次吸取了以往教訓(xùn)，降本措施不僅僅是裁減人員、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，更多的是采用先進(jìn)工藝、優(yōu)化操作流程，以減少失誤、提高工作效率。BP公司推進(jìn)區(qū)塊開發(fā)優(yōu)化工程及智能化改革計(jì)劃，改進(jìn)和簡(jiǎn)化現(xiàn)有操作流程，實(shí)現(xiàn)油井操作自動(dòng)化和數(shù)字化。這些來(lái)自供應(yīng)鏈優(yōu)化和生產(chǎn)操作改進(jìn)的成本節(jié)約是可持續(xù)的。

2.1.2 投資能夠帶來(lái)快速增長(zhǎng)的項(xiàng)目

BP公司確立了“天然氣驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略，天然氣產(chǎn)量占比將由2017年的42%提升到2020年的55%左右；以原油價(jià)格55美元/桶測(cè)算，預(yù)計(jì)到2020年，實(shí)現(xiàn)稅前現(xiàn)金流130～140億美元。2017年，BP公司投產(chǎn)的7個(gè)上游項(xiàng)目中6個(gè)是天然氣項(xiàng)目，包括位于特多巴的Juniper海上氣田、阿曼的Khazzan氣田、澳大利亞的Persephone氣田和埃及的海上氣田等。

2.1.3 重資本回報(bào)而非資產(chǎn)規(guī)模

在未來(lái)10年，BP公司將把上游戰(zhàn)略重點(diǎn)放在資本回報(bào)，而不是資產(chǎn)規(guī)模，并制定以提高資本回報(bào)為導(dǎo)向的生產(chǎn)目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)全球油氣產(chǎn)量300萬(wàn)桶/天（不含俄羅斯部分），使公司持續(xù)獲得現(xiàn)金流。

2.2 在下游努力挖掘價(jià)值，拓展增值空間

2.2.1 煉油板塊：提高原油選擇靈活度，降低盈虧平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和現(xiàn)金流最大化

到2021年，稅前現(xiàn)金流達(dá)到90～100億美元，效益比2016年提高50%。提高生產(chǎn)現(xiàn)代化，簡(jiǎn)化工藝流程，提高生產(chǎn)效率，努力打造世界一流，推行低碳與數(shù)字化。

2.2.2 化工板塊：投資重點(diǎn)在芳烴類和乙?；惍a(chǎn)品

市場(chǎng)上該產(chǎn)品年需求增長(zhǎng)4%～6%。2015年，BP公司珠海PTA三期完工使BP珠海工廠產(chǎn)能達(dá)到270萬(wàn)噸/年，從而使BP珠海成為全球最大的PTA 生產(chǎn)商之一。在新產(chǎn)品開發(fā)上通過(guò)長(zhǎng)期計(jì)劃，向低碳和數(shù)字化方向進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

2.2.3 油品銷售板塊：擴(kuò)大潤(rùn)滑油和成品油的差異化，進(jìn)軍高端市場(chǎng)，與高檔超市合作增加非油品業(yè)務(wù)

BP公司目前在澳大利亞已經(jīng)擁有369個(gè)自營(yíng)加油站，加上加盟品牌，有1400個(gè)加油站。其擬收購(gòu)澳大利亞超市集團(tuán)Woolworths旗下531個(gè)加油站和12個(gè)在建站。BP公司還將擴(kuò)大在墨西哥、印度、印尼和中國(guó)的市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。

3 相關(guān)借鑒和啟示

BP公司在兩次石油經(jīng)濟(jì)萎靡期的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，為石油化工企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略提供了以下借鑒和啟示。

3.1 安全生產(chǎn)應(yīng)作為企業(yè)核心價(jià)值觀

在國(guó)際化戰(zhàn)略中，應(yīng)把“安全第一”放在首要位置，任何時(shí)候都不能為了壓縮成本忽視工程和設(shè)備的質(zhì)量，從而形成事故隱患，影響到安全生產(chǎn)。為此，這也警示企業(yè)在工程建設(shè)、設(shè)備采購(gòu)等過(guò)程中，切勿一味追求“低價(jià)中標(biāo)”，而應(yīng)是在保證質(zhì)量和一定安全前提下的相對(duì)低價(jià)。同時(shí)，在企業(yè)并購(gòu)中，跨國(guó)家、跨文化整合需要充分準(zhǔn)備和有效過(guò)渡，避免由于整合不力造成人心渙散，集聚安全隱患。

3.2 優(yōu)化操作與管理流程是企業(yè)降低成本的有效措施

對(duì)于國(guó)際化企業(yè)，在遭遇行業(yè)低迷或地區(qū)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，裁減人員和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)確實(shí)能為降本增效帶來(lái)短期、顯著效果，但這種做法不可持續(xù)。只有通過(guò)采用先進(jìn)技術(shù)和企業(yè)內(nèi)部改革，優(yōu)化操作和管理流程，提高生產(chǎn)效率和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程度，實(shí)現(xiàn)壓減生產(chǎn)操作和管理等成本。

3.3 價(jià)值高于規(guī)模是開展戰(zhàn)略并購(gòu)和資產(chǎn)剝離的方向

戰(zhàn)略并購(gòu)?fù)ǔＪ瞧髽I(yè)國(guó)際化的必經(jīng)之路，加大戰(zhàn)略并購(gòu)、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，確實(shí)有利于在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域快速延伸與擴(kuò)張。 但在并購(gòu)中應(yīng)考慮資金承受能力，避免由于大額資金支出，造成巨大負(fù)債等負(fù)擔(dān)。同時(shí)，應(yīng)不惜余力加大對(duì)非核心資產(chǎn)的處理和剝離，加大力度處置不符合公司戰(zhàn)略方向、效益前景不佳的非核心資產(chǎn)，提高資產(chǎn)與戰(zhàn)略的契合度，進(jìn)一步集中資源和力量發(fā)展最具競(jìng)爭(zhēng)力和最有前景的領(lǐng)域。

3.4 未雨綢繆和靈活應(yīng)變是化解市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑

在國(guó)際化進(jìn)程中，企業(yè)要有敏銳的“嗅覺”，重視行業(yè)信息的收集和分析，具備對(duì)經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)預(yù)測(cè)的能力，及早制定中長(zhǎng)期國(guó)際化戰(zhàn)略，早準(zhǔn)備、早布局。對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)，特別要注重建立與當(dāng)?shù)卣跋嚓P(guān)企業(yè)的關(guān)系，為未來(lái)投資“修路搭橋”。同時(shí)，還要重視對(duì)已有國(guó)際資產(chǎn)進(jìn)行內(nèi)部解剖，找準(zhǔn)問(wèn)題，制定解決中長(zhǎng)期問(wèn)題的方案。

3.5 其他方面

一是在零售市場(chǎng)，注重高端與差異化產(chǎn)品開發(fā)，注重與當(dāng)?shù)刂闶凵毯献?，加大非油品業(yè)務(wù)。二是在未來(lái)新產(chǎn)品開發(fā)上，注重低碳和環(huán)保產(chǎn)品研發(fā)。