崔俊凱

【摘 要】航空工程項目所牽涉的范圍比較廣，其中包括多種不同類型的單位，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各單位之間的管理水平，轉(zhuǎn)變觀念態(tài)度是當(dāng)前航空工程項目管理的重點研究問題。論文首先簡要概述了航空產(chǎn)品項目管理的概念，并探討了項目管理在航空產(chǎn)品研制過程中的具體應(yīng)用，供相關(guān)工作人員參考。

【Abstract】Aviation engineering projects involve a wide range of units， including a variety of different types of units， to coordinate the management level among the units， and change ideas and attitudes is the key research problem of aviation engineering project management. Firstly， the concept of aeronautical product project management is briefly summarized， and the concrete application of project management in the process of aviation product development is discussed， to provide reference for relevant staff.

【關(guān)鍵詞】項目管理；航空產(chǎn)品；問題；應(yīng)用

【Keywords】project management； aviation products； problem； application

【中圖分類號】F270 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2018）03-0011-02

1 引言

近年來，社會經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，我國的航空工業(yè)也在近幾年的發(fā)展中取得了重大突破，航空工程有了質(zhì)的飛躍。與此同時在航空工程項目管理方面也有了新的突破，并逐漸形成了適合自身發(fā)展的管理體系。當(dāng)今時代，對于航空企業(yè)來說更需要抓住市場發(fā)展的機(jī)遇，不斷創(chuàng)新，研究發(fā)展符合自身發(fā)展特色的管理模式，因此加強(qiáng)對項目管理在航空產(chǎn)品研制中應(yīng)用的研究具有非常重要的現(xiàn)實意義。

2 項目管理在航空產(chǎn)品研制過程中的概況

項目管理是現(xiàn)代管理科學(xué)的一個重要分支，其最早是在20世紀(jì)30年代美國發(fā)明創(chuàng)造的，主要是為了應(yīng)對大型項目的管理和構(gòu)造需求而出現(xiàn)的[2]?，F(xiàn)階段在世界很多發(fā)達(dá)國家，項目管理已經(jīng)成為一種相對較為成熟的管理方法，在多種大型項目中有非常廣泛的應(yīng)用。在項目管理辦法的支持下，通過合理的安排和細(xì)致的計算，在不超出項目資金數(shù)額的前提下更好地完成各項項目指標(biāo)。

3 項目管理在航空產(chǎn)品研制過程中的具體應(yīng)用

3.1 建立項目組織

一般而言，在航空產(chǎn)品研制過程中，在申請獲得一個研究項目之后為保證后期產(chǎn)品研制過程的順利進(jìn)行，必須要建立一支高效的項目組織，對整個項目進(jìn)行綜合管理和協(xié)調(diào)。項目組織必須要包含項目研制過程中各個要素，比如設(shè)計、制造以及質(zhì)量保證和后勤支持等。同時，為促進(jìn)該組織的有效管理，還必須要任命具有一定專業(yè)能力和社會知識的人員為項目經(jīng)理，統(tǒng)籌整個項目的管理工作。項目經(jīng)理需要與所有團(tuán)隊成員進(jìn)行交流，鼓勵成員創(chuàng)新，建立良好的組織運行管理體制。

3.2 通過工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理

通常而言，在航空產(chǎn)品研制中，一般會應(yīng)用WBS方法對項目管理工作進(jìn)行分解，為能夠?qū)φ麄€項目管理工作進(jìn)行有效的管理和控制，可以將其分解為不同等級的子項目，然后再將其分解成為更小的工作單元，最后將其分解為具體的工作系統(tǒng)和方法。WBS方法是一種以產(chǎn)品為中心的層次體系，是項目管理的骨架。工作分解結(jié)構(gòu)是承包商進(jìn)行組織管理的主要依據(jù)，同時也是項目管理工作的重要基礎(chǔ)。

3.3 利用里程碑計劃進(jìn)行管理

在進(jìn)行復(fù)雜產(chǎn)品的研制時，除應(yīng)用WBS方法對工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解之外，還必須要能夠給成員提供一個共同的項目建設(shè)視野，以方便項目組織與客戶之間的溝通，因此，在這種情況下，建立項目里程碑就非常有必要，這樣可以讓參與子項目的部分員工了解自身的工作目標(biāo)和工作進(jìn)度情況，進(jìn)而保證工程項目開展的順利進(jìn)行。在實際的工作中，里程碑計劃的制定必須要嚴(yán)格按照以下幾個步驟來進(jìn)行。第一，從項目的終結(jié)開始以反向的順序建立里程碑；第二，形成里程碑基本概念，并畫出項目實施草圖；第三，對里程碑中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查；第四，對每條不同的因果路徑進(jìn)行嘗試；第五，從最后一個目標(biāo)計劃開始，向前找出一定的邏輯依存關(guān)系；第六，將最后的里程碑計劃制定出來。

3.4 通過項目責(zé)任圖進(jìn)行管理

項目責(zé)任圖是與項目結(jié)構(gòu)分解一一對應(yīng)的，在項目管理中，根據(jù)WBS所建立的組織分解結(jié)構(gòu)也可以稱為OBS。事實上，項目責(zé)任圖是一個矩陣結(jié)構(gòu)圖，其橫向為每個項目的組織單元，縱向為具體的工作元素，從項目結(jié)構(gòu)圖中可以非常明了地看出每一個項目實施過程中的單位或者是個人的責(zé)任。并且根據(jù)每一個具體項目的大小，可以制定出程序責(zé)任圖、里程碑責(zé)任圖以及活動日程責(zé)任圖等。另外要注意的是，在制定每一位成員或者是單位的具體責(zé)任時必須要在合理的資源需求估算的基礎(chǔ)上進(jìn)行。

3.5 落實全面質(zhì)量管理

質(zhì)量管理工作是航空產(chǎn)品研制過程中一個非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，可以說質(zhì)量是企業(yè)收益的根本保證。在具體的工作開展中，為有效保證項目任務(wù)的順利開展，必須要將質(zhì)量管理措施落實到位，從上到下，每一位工作人員都必須要認(rèn)真遵守。在研制工作具體開展之前，首先需要制定相應(yīng)的項目質(zhì)量保證大綱，明確各項質(zhì)量管理程序以及標(biāo)準(zhǔn)，以起到對整個研制過程進(jìn)行控制的目的。此外，要對項目的研制進(jìn)行技術(shù)評審，保證所有的項目指標(biāo)符合飛機(jī)項目的實際需求。研制過程中的技術(shù)評審可以對項目的制造方案、制造工藝以及工裝設(shè)計等關(guān)鍵環(huán)節(jié)提供一定的參考依據(jù)，指出其中存在的質(zhì)量問題，并明確有效的解決辦法。在質(zhì)量管理的全過程中，必須要落實好各自的職責(zé)，健全質(zhì)量體系文件，保證產(chǎn)品研制質(zhì)量。

3.6 通過時間計劃控制進(jìn)行管理

航空產(chǎn)品項目研制所涉及的部門比較多，而且其技術(shù)也相對較為復(fù)雜，一般一項產(chǎn)品的研制周期都比較長，因此，在實際的產(chǎn)品研制過程中，在確定相應(yīng)的研制計劃之后，科學(xué)有效地保證工程項目研制進(jìn)度就是當(dāng)前航空產(chǎn)品研制過程中的重點問題，因此，在項目研制過程中必須要有嚴(yán)格的進(jìn)度計劃[1]。通常情況下，在項目研制工作正式開展之前，研制單位都必須要提供一份詳細(xì)的進(jìn)度計劃，并在后期的具體研制過程中對每一項計劃的具體運行情況進(jìn)行跟蹤，如果出現(xiàn)實際進(jìn)度情況與計劃不符的情況就必須要做出相應(yīng)的調(diào)整。在實際的工作中，根據(jù)項目的大小，相關(guān)研制單位需要定期提交計劃運行狀態(tài)和新的計劃書面報告。同時充分發(fā)揮現(xiàn)階段計算機(jī)技術(shù)的優(yōu)勢，對多個不同的項目研制活動進(jìn)行有效監(jiān)控，保證其運行的協(xié)調(diào)和平衡。

4 研制過程中項目管理的保障措施

首先，要進(jìn)一步加強(qiáng)項目組織管理?，F(xiàn)階段，在航空產(chǎn)品項目研制過程中通常都是沿用傳統(tǒng)的工程管理模式，雖然建立了相應(yīng)的項目組織，但是項目主管的責(zé)任以及權(quán)力并沒有達(dá)到完全統(tǒng)一，而且組織內(nèi)各個部門之間的溝通與協(xié)調(diào)也不是很規(guī)范，導(dǎo)致在項目研制過程中一些問題不能及時發(fā)現(xiàn)及早解決，造成領(lǐng)導(dǎo)上的被動。進(jìn)一步強(qiáng)化組織管理工作可以保證項目研制工作的順利進(jìn)行，縮短研制周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量。其次，細(xì)化工作分解。在項目研制過程中，為保證各個環(huán)節(jié)的措施落實到位，進(jìn)一步細(xì)化工作是非常有必要的。目前，在航空產(chǎn)品研制過程中，缺乏相對明確的工作分解結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化工作的細(xì)化分解，可以保證復(fù)雜的研制工作按照前期計劃順利進(jìn)行；最后，重視信息網(wǎng)絡(luò)平臺的建設(shè)。當(dāng)今時代是一個信息技術(shù)高速發(fā)展的時代，高效、快速的信息交流可以更好地保證項目工作的順利進(jìn)行。目前，在很多航空產(chǎn)品項目研制過程中，多數(shù)還是采用紙質(zhì)文件，這樣大大降低了工作效率。如果能夠建立自身的信息網(wǎng)絡(luò)平臺則可以保證信息傳輸?shù)姆奖恪⒖旖?，充分發(fā)揮當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，實現(xiàn)項目研制工作的信息化。

5 結(jié)語

總而言之，隨著科技的不斷發(fā)展，航空科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域也將會有更大的突破，這也對航空產(chǎn)品研制的項目管理工作提出了更高的要求，對于項目管理工作人員來說也是一項巨大的挑戰(zhàn)。近年來，隨著航空項目管理工作研究的逐步深入，很多項目管理模式以及項目管理方法也逐步運用到航空產(chǎn)品研制項目管理工作中來。相關(guān)工作人員需要不斷提升自身素質(zhì)，認(rèn)真制定項目管理方法措施，形成具有自身發(fā)展特色的航空項目管理辦法，推動我國航空事業(yè)的發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

【1】孟慶浩.航空企業(yè)復(fù)雜產(chǎn)品研制項目管理模式探討及信息化實現(xiàn)[J].電腦知識與技術(shù)，2017，13（19）：186-187.

【2】吉斌.項目管理在航空產(chǎn)品研制過程中的應(yīng)用[J].企業(yè)改革與管理，2017（12）：36.