文/李光耀，遼寧大學商學院

1　社會網(wǎng)絡與企業(yè)內(nèi)部知識共享的理論基礎

1.1　社會網(wǎng)絡的基本概念

社會網(wǎng)絡的基本概念有度數(shù)、密度、距離等，分析視角有中心性分析、凝聚子群分析、網(wǎng)絡位置和社會角色分析、核心邊緣-結構分析等。這些基本概念和分析視角使得社會網(wǎng)絡的內(nèi)容異常豐富。

1.2　企業(yè)內(nèi)部知識共享的概念

在有關的知識管理研究中，會發(fā)現(xiàn)“知識共享”、“知識轉(zhuǎn)移”、“知識傳播”等相似的研究主題。在理解和應用上，對知識共享來說，可能造成了混淆。知識轉(zhuǎn)移僅僅是知識通過一定的途徑或媒介，由一個主體傳遞到另一個主體，是單向的。知識傳播與知識轉(zhuǎn)移基本相同，只不過更強調(diào)轉(zhuǎn)移的主觀性和多主體間的知識轉(zhuǎn)移，知識轉(zhuǎn)移是知識傳播的基礎。

2　基于社會網(wǎng)絡的企業(yè)知識共享應用分析-以華為公司網(wǎng)絡技術支持部門為例

2.1　華為簡介

華為技術有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，其產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

2.2　企業(yè)內(nèi)部知識共享網(wǎng)絡的關系分析

2.2.1正式組織關系分析

根據(jù)問卷調(diào)查及分工信息，得知華為通訊網(wǎng)絡技術部共有15名員工(編號從A到0)，有一位總負責人(A)，領導3個不同的開發(fā)小組:研發(fā)小組1(B、C、D、E)、研發(fā)小組2(F、G、H、I、J)、研發(fā)小組3(K、L、M、N、0)，其中，B、F、K分別為三個小組的組長。圍繞基站網(wǎng)絡技術支持任務，每個小組承擔部分任務，而每位員工也有更具體的分工安排。執(zhí)行這次任務的正式組織結構如圖1所示:

圖1　正式組織結構

從圖1可以看出，華為通訊網(wǎng)絡技術部的組織架構屬于典型的“扁平型”，組織結構清晰，人員職權關系簡單，上下級溝通容易，同級間交流方便。此外，單純從數(shù)量角度來看，對于該正式組織結構，可分為三層結構，分別是科長－組長－小組成員，三個層次的人數(shù)分配比例為1:3:11。同理，該部門的組織結構為知識共享創(chuàng)造了類似的有利因素。其分工合作關系見圖2。

從圖2可以看出，上面不同顏色的三個部分正好對應著組織中以“科長－組長－小組成員”為基礎的三個研發(fā)小組。從圖中可以看到A的連線明顯多于B、F、K，而F的連線又多于B和K，說明在執(zhí)行任務中，A、F發(fā)揮的作用可能要大于B、K。對溝通較弱的小組進行了改進，加強了小組之間的溝通，以使得研發(fā)小組之間的溝通者在后面知識共享研究中同樣受到重視。

圖2　分工合作關系

2.2.2非正式組織關系分析

咨詢交流關系。在企業(yè)內(nèi)部，咨詢交流是最直接的知識共享方式，與友誼情感關系有些類似，該部門的咨詢交流關系也表現(xiàn)得不太密切。但4∶4∶7比例不同的知識共享角色為該部門的知識共享提供了一個較好的促進機制，如圖3所示:

圖3　咨詢交流關系

友誼情感關系。就友誼情感關系而言，關系好的員工之間是發(fā)生知識共享最多的，在眾多的關系里友誼情感恰恰又是最普通最常見也也是最深的關系。該部門的友誼情感關系如圖4所示:

圖4　友誼情感關系

從圖4整個結構來看，當前公司的友誼情感關系并不是很好，一般情況下這種關系網(wǎng)是不會產(chǎn)生知識共享的。但是從IT這個行業(yè)的特點來看，普遍的都不會發(fā)生較好的人際交往關系。

圖5整體關系示意圖中可以看出，線條的粗細代表節(jié)點之間關系數(shù)量的多少。從圖5中可以直觀看出，粗線條較少，以細線條的聯(lián)系居多，這表明該部門的整體關系不太密切，員工之間溝通程度比較低，不利于知識共享。

圖5　整體關系

3　社會網(wǎng)絡視角的企業(yè)內(nèi)部知識共享模式管理對策

3.1　加強企業(yè)內(nèi)部員工或團隊間關系的建設

實現(xiàn)企業(yè)組織結構的“扁平化”需要指出的是扁平結構并不等同扁平化。扁平化是指組織內(nèi)部通過建立橫向價值流小組和工作團隊將傳統(tǒng)的企業(yè)員工之間的縱向關系演變?yōu)榭v橫交錯的平等關系，橫向價值流小組和工作團隊是以顧客需求為導向的。

強調(diào)企業(yè)內(nèi)部員工或團隊間關系的建立，實現(xiàn)企業(yè)組織結構的“柔性化”。這要求具有很強的橫向溝通能力，強調(diào)組織成員間的信任、合作與共享。這就要組織結構能自我地允許、接受自身變化并快速地適應它。固然柔性化的組織結構需要強關系的聯(lián)結作用，但可能需要更多的關系來維系柔性化組織結構中的團隊聯(lián)結。

3.2　優(yōu)化社會網(wǎng)絡的企業(yè)知識共享管理體制

3.2.1增強激勵機制

對于由制度規(guī)范形成的信任，首先是保證上下級各司其職、各盡其責，上下級在工作上公開、透明并且溝通暢通，為知識共享提供一個行事有效的環(huán)境；其次是保證同級之間或同事之間能夠良性競爭與合作，對不和諧現(xiàn)象要防微杜漸，為知識共享創(chuàng)造有利的氛圍。這些需要明確的制度規(guī)范來約束實現(xiàn)

3.2.2發(fā)展關鍵節(jié)點并設置知識主管

通過中介中心性分析，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡中處于中心點位置的節(jié)點，將這些節(jié)點設置為知識主管。一般認為，知識主管既是知識共享的重要參與者，同時也是知識共享的組織管理者。他們可以利用自身的網(wǎng)絡地位及權利，借助于企業(yè)的知識系統(tǒng)和各種其他策略來組織企業(yè)內(nèi)部的知識共享活動，消除企業(yè)內(nèi)部知識交流的障礙。

3.2.3尋找凝聚子群，建立知識共享基層組織要充分實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部知識共享，就必須把知識管理深入到企業(yè)的每一個業(yè)務部門，讓企業(yè)的管理層和各部門之間充分共享知識。因此，除在企業(yè)高層設立一個專門的知識主管和知識共享職能部門以外，還應建立知識共享的基層組織。

4　擦創(chuàng)建暢通的知識共享環(huán)境

一般存在的修正措施包括有減少路徑依賴和網(wǎng)絡鎖定、消除網(wǎng)絡冗余關系及調(diào)和小集團等。減少路徑依賴和網(wǎng)絡鎖定可以使企業(yè)內(nèi)部員工多方面地獲得知識；減少網(wǎng)絡盲點的存在，使企業(yè)不會因部門中個別節(jié)點的離開而改變整個網(wǎng)絡的連通性，從而阻礙企業(yè)部門知識共享；消除網(wǎng)絡冗余關系，可以相對地增多獲取有價值知識的渠道，增強網(wǎng)絡知識共享的能力；調(diào)和小集團有利于部門之間的知識共享，減少企業(yè)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)。

【參考文獻】

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