毛天平（四川建筑職業(yè)技術(shù)學(xué)院 四川 德陽 618000）

企業(yè)要想在日趨激烈的競爭中立于不敗之地，必須提高企業(yè)核心競爭力。人力資源作為企業(yè)的首要資源和最重要的財富，是衡量企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵指標。因此，重視企業(yè)人力資源有效開發(fā)，增強企業(yè)人力資本存量，提升企業(yè)人力資源素質(zhì)是每個企業(yè)強化其核心競爭力、獲得競爭優(yōu)勢的應(yīng)然性選擇。實踐證明，培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的主要形式是確保人力資本增值、提高企業(yè)員工能力的主要途徑。如何運用新的理論與方法指導(dǎo)企業(yè)員工培訓(xùn)，不斷增強員工培訓(xùn)的針對性和實效性是擺在企業(yè)面前的一個重要課題。本文以學(xué)習(xí)型組織理論為研究視角，以創(chuàng)新員工培訓(xùn)理念、設(shè)置員工與企業(yè)的共同愿景、構(gòu)筑學(xué)習(xí)型企業(yè)文化、搭建員工知識學(xué)習(xí)共享平臺、構(gòu)建科學(xué)的培訓(xùn)管理體系、建立工作—家庭平衡機制等為主要路徑，激發(fā)員工學(xué)習(xí)新知識新技術(shù)的內(nèi)生動力，變“要我”培訓(xùn)為“我要”受訓(xùn)的企業(yè)員工培訓(xùn)策略。

一、學(xué)習(xí)型組織理論的內(nèi)涵及其對企業(yè)員工培訓(xùn)的啟示

（一）學(xué)習(xí)型組織理論的內(nèi)涵

20世紀90年代，自學(xué)習(xí)型組織理論被引入到中國以來，政府、企業(yè)和研究機構(gòu)等各類組織和大量學(xué)者進行了廣泛研究和積極實踐，取得了一定成果。然而，關(guān)于學(xué)習(xí)型組織理論的內(nèi)涵界定尚未達成一致，國內(nèi)外學(xué)者基于不同視角、不同組織和不同學(xué)科背景等對學(xué)習(xí)型組織理論的內(nèi)涵進行了不同界定。

學(xué)習(xí)型組織理論集大成者彼得·圣吉認為，所謂學(xué)習(xí)型組織是指員工一起共同學(xué)習(xí)，不斷突破自己的能力上限，形成全新、前瞻而開闊的思考方式，努力實現(xiàn)共同抱負的一種創(chuàng)新進步的組織。[1]加爾文認為，學(xué)習(xí)型組織是通過創(chuàng)造、獲取和傳遞知識，以新知識、新見解為指導(dǎo)，不斷完善自身行為的一種組織。[2]沃特金斯和馬席克認為學(xué)習(xí)型組織是由個人、團體、組織或組織相互作用形成的共同體，把學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)組合起來，戰(zhàn)略性地與工作相結(jié)合的組織。[3]

國內(nèi)學(xué)者張聲雄認為，學(xué)習(xí)型組織是指全體成員能投入并創(chuàng)造持續(xù)增長的學(xué)習(xí)力，能讓全體成員活出生命價值并創(chuàng)造自我和擴展創(chuàng)造未來能量的組織。[4]孫本初認為，學(xué)習(xí)型組織涉及到個人、團體和組織三個學(xué)習(xí)層次，堅持動態(tài)學(xué)習(xí)和持續(xù)學(xué)習(xí)。[5]吳清山認為，學(xué)習(xí)型組織是指通過系統(tǒng)性思考，以從事各種不同的實驗和問題的解決來強化個人知識和經(jīng)驗繼而改變整個組織行為的組織。[6]

綜合國內(nèi)外相關(guān)研究，本文認為學(xué)習(xí)型組織是指全體員工能自主學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)、共享學(xué)習(xí)以及持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新員工的思考方式、提升員工的學(xué)習(xí)力，繼而實現(xiàn)基于員工與組織共同愿景的具有強大變革與適應(yīng)能力的組織。在這種組織中，通過采取各種有效策略，形成員工動態(tài)學(xué)習(xí)與終身學(xué)習(xí)的能力，增強員工基于職業(yè)需要的知識存量，提升員工的職業(yè)核心競爭力，以員工個人目標的達成帶動組織的創(chuàng)新和進步，實現(xiàn)員工個人和組織的雙贏。

（二）學(xué)習(xí)型組織理論對企業(yè)員工培訓(xùn)的啟示

一是有利于企業(yè)樹立科學(xué)的員工培訓(xùn)理念。在傳統(tǒng)的培訓(xùn)中，企業(yè)把對員工的培訓(xùn)視為一種成本支出，是否對員工進行培訓(xùn)完全視企業(yè)現(xiàn)實需要進行，忽視員工個人發(fā)展訴求，使得員工在培訓(xùn)學(xué)習(xí)中表相出不積極、不主動甚至抵觸等行為，造成培訓(xùn)效果不佳。學(xué)習(xí)型組織理論視閾下的企業(yè)員工培訓(xùn)，以企業(yè)共同愿景為紐帶，以增強企業(yè)員工的學(xué)習(xí)力為核心，既服務(wù)于企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略需求，又滿足員工個人不斷成長的自我訴求，成功地解決了員工培訓(xùn)不能兼顧企業(yè)長遠發(fā)展與員工成長之間的矛盾，科學(xué)地達成了企業(yè)員工培訓(xùn)的雙重價值，實現(xiàn)了員工與企業(yè)的雙贏。

二是有利于形成企業(yè)員工健康的心智模式。心智模式是看待舊事物形成的特定思維模式，會影響人們對待新事物的看法，[7]既決定員工如何理解世界，又影響員工如何采取行動。企業(yè)員工素質(zhì)的形成是逐步內(nèi)化提升的過程。對企業(yè)來說，欲使員工培訓(xùn)達到預(yù)期目標，幫助員工形成健康的心智模式是關(guān)鍵。企業(yè)通過對員工進行培訓(xùn)，促使員工擺脫定勢思維與習(xí)慣思維的禁錮，拓寬員工的思考視野，不斷提升員工的思維和反思能力，繼而改變員工固有的心智模式，實現(xiàn)自我超越，確保員工體驗到快樂的工作和生活的愉悅，增強企業(yè)員工的獲得感和成就感，實現(xiàn)企業(yè)員工的自我價值。

三是有利于企業(yè)員工培訓(xùn)的可持續(xù)發(fā)展。學(xué)習(xí)型組織理論倡導(dǎo)扁平化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，精簡了組織的層級，克服了傳統(tǒng)科層制組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)員工與組織學(xué)習(xí)的障礙，便于組織成員之間知識的溝通交流以及信息的共享，大大提高了企業(yè)員工信息接收的速度和培訓(xùn)的效果；[8]學(xué)習(xí)型組織理論提倡不斷學(xué)習(xí)和員工自我管理，通過營造合作與分享的企業(yè)文化，激發(fā)員工個體學(xué)習(xí)和團隊學(xué)習(xí)的熱情，形成積極向上的學(xué)習(xí)氛圍，增強了員工參與培訓(xùn)的主動性；與傳統(tǒng)企業(yè)員工培訓(xùn)聚焦于知識技能的傳授相比較，基于學(xué)習(xí)型組織理論的培訓(xùn)更注重于提升員工的學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造力；與傳統(tǒng)企業(yè)員工培訓(xùn)注重個體培訓(xùn)與短期培訓(xùn)相比較，基于學(xué)習(xí)型組織理論的培訓(xùn)提倡全員學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)，提倡員工培訓(xùn)必須匹配于不斷變化的經(jīng)濟社會發(fā)展的要求，從而有利于提高企業(yè)員工培訓(xùn)的效益性與可持續(xù)性。

二、企業(yè)員工培訓(xùn)的現(xiàn)實困境

（一）缺乏科學(xué)的培訓(xùn)理念

科學(xué)的培訓(xùn)理念是有效開展員工培訓(xùn)工作的邏輯前提。在我國企業(yè)尤其是中小型企業(yè)中，對員工培訓(xùn)工作的認知或多或少存在偏差。有的企業(yè)認為對員工培訓(xùn)就是企業(yè)成本的支出，出于節(jié)約企業(yè)成本的需要很少開展員工培訓(xùn)工作；有的企業(yè)即或開展培訓(xùn)但隨意性很強，看中員工培訓(xùn)的短期效益，缺乏整體規(guī)劃和系統(tǒng)安排；有的企業(yè)認為可以通過招聘取代培訓(xùn)，害怕因培訓(xùn)而提高個人技能的員工跳槽繼而導(dǎo)致企業(yè)利益受損；還有的企業(yè)認為開展員工培訓(xùn)僅僅因為面子需要，“別的企業(yè)搞，我們也要搞”，重形式輕實質(zhì)。[9]

（二）缺乏科學(xué)的培訓(xùn)體系

缺乏科學(xué)且有效的培訓(xùn)體系是造成當下企業(yè)員工培訓(xùn)效果不佳的關(guān)鍵因素。一是培訓(xùn)目標與企業(yè)戰(zhàn)略匹配度不高，重眼前輕長遠，忽略企業(yè)未來的發(fā)展需要；二是缺乏有效的培訓(xùn)需求分析，員工培訓(xùn)需求調(diào)查不詳實，制定計劃片面籠統(tǒng)；三是培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計缺乏針對性，單調(diào)狹窄，枯燥乏味，千人一面；四是培訓(xùn)方式單一，方法傳統(tǒng)，師生互動不足，員工受訓(xùn)主動性、積極性不高；五是培訓(xùn)管理制度不完善，缺乏完善的激勵、考評與結(jié)果轉(zhuǎn)化制度，缺乏與員工的信息溝通制度以及缺乏正式的培訓(xùn)管理團隊。

（三）培訓(xùn)工作未凸顯出員工主體地位

在培訓(xùn)工作中，企業(yè)往往表現(xiàn)出很強的控制性，在培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)時間和地點等方面都做了指令性的安排，缺乏基于員工針對性的培訓(xùn)需求分析，導(dǎo)致員工在培訓(xùn)工作中主動性和積極性不夠；在培訓(xùn)工作中輕視價值觀引導(dǎo)和企業(yè)文化的學(xué)習(xí)，使得員工價值觀上存在偏差，主體意識不強，企業(yè)認同感、歸屬感、責任感不高。

（四）未解決員工工學(xué)的失衡

企業(yè)未考慮或未解決員工工作、生活和學(xué)習(xí)之間的沖突，導(dǎo)致員工工學(xué)失衡是制約員工培訓(xùn)實效性的一大因素。大部分企業(yè)員工肩負著社會和家庭雙重責任，面臨工作和生活的雙重壓力，員工鮮有時間和精力去思考自己工作中的不足，更沒有考慮采取何種措施進行自我完善和自我提高的空間；同時，員工在生活與工作中扮演著多重角色，既扮演員工的角色，又扮演著孩子、家長和丈夫的角色，多重身份使得員工們肩負著多重責任，無法安心投入到各種培訓(xùn)工作中，導(dǎo)致培訓(xùn)效果大打折扣。

三、基于學(xué)習(xí)型組織理論的企業(yè)員工培訓(xùn)策略分析

（一）創(chuàng)新企業(yè)員工培訓(xùn)理念

理念即態(tài)度和觀念，是行為的先導(dǎo)，理念正確，行為方向才不會偏離航道。因此，在對企業(yè)員工實施培訓(xùn)中，要不斷創(chuàng)新促進員工成長的培訓(xùn)理念，既注重對員工知識、技能、情感和態(tài)度等方面的培訓(xùn)，同時激勵員工不斷反思自己工作中的不足，不斷自我調(diào)整、自我建構(gòu)。

一是人本理念。企業(yè)員工作為培訓(xùn)的對象，是活生生的人，既有共性亦有個性，是共性和個性的統(tǒng)一體。因此，在企業(yè)員工培訓(xùn)中，堅持人本理念，需要對每位受訓(xùn)員工的知識背景、培訓(xùn)需求等進行細致的分析。在設(shè)計培訓(xùn)目標、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)途徑等多種活動中，要具有目的性和針對性，必須符合培訓(xùn)對象的特點，符合培訓(xùn)對象的工作需要和成長需要，切忌使員工培訓(xùn)變成“千人一面”、“一鍋粥”。[10]

二是共同成長理念。共同成長包括員工與企業(yè)的共同成長。學(xué)習(xí)型組織倡導(dǎo)組織成員與組織的共同進步，形成互動與合作的成長共同體。在員工培訓(xùn)中，企業(yè)要基于員工與企業(yè)共同成長的目標，充分調(diào)動員工的學(xué)習(xí)積極性，倡導(dǎo)員工之間相互學(xué)習(xí)與分享學(xué)習(xí)，引導(dǎo)員工組建學(xué)習(xí)共同體，提升全體員工的整體學(xué)習(xí)力。

（二）建立基于員工與企業(yè)融合的共同愿景

共同愿景是組織成員所共同擁有的理想或目標，可以凝聚員工意志力，促使企業(yè)與員工形成一致認可的目標信念和價值觀，并內(nèi)化為員工自我發(fā)展的需求，形成企業(yè)引導(dǎo)與員工自主發(fā)展相結(jié)合的成長路徑，有效驅(qū)動員工的能力發(fā)展。建立基于企業(yè)和員工融合的共同愿景，必須處理好共同愿景與員工個人愿景之間的關(guān)系，做到員工個人愿景與共同愿景的相互融合、相互促進。企業(yè)要通過制定制度、構(gòu)建文化等措施鼓勵員工確立并發(fā)展員工個人愿景，在匯聚員工個人愿景的基礎(chǔ)上形成共同愿景，將企業(yè)的共同愿景轉(zhuǎn)化為員工個人的奮斗目標。企業(yè)要主動出擊深入員工群體中，及時準確了解員工需求和價值追求的動態(tài)變化，針對性地調(diào)整和完善企業(yè)發(fā)展方向，盡可能地使企業(yè)的共同愿景與員工個人愿景相匹配。

（三）構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織文化

學(xué)習(xí)型組織文化是借鑒學(xué)習(xí)型組織理論引導(dǎo)企業(yè)成長為學(xué)習(xí)型組織的一種組織文化。學(xué)習(xí)型組織文化堅持以員工為本，鼓勵員工個人學(xué)習(xí)和自我超越，以提升員工學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造力為著重點繼而增強企業(yè)和員工的競爭力。構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織文化：一是要營造良好學(xué)習(xí)氛圍，創(chuàng)新知識共享機制，達成整體學(xué)習(xí)大于個人學(xué)習(xí)的效果。提倡學(xué)習(xí)工作化、工作學(xué)習(xí)化，將學(xué)習(xí)和工作有機結(jié)合，鼓勵員工在工作中積極交流溝通形成共識，達到知識共享的目的；拆除部門籬笆，模糊部門界線，推動部門之間的交流，強化協(xié)作整體意識與合作意識，促進員工之間自覺知識共享。二是培養(yǎng)主體意識，充分發(fā)揮員工主觀能動性，積極鼓勵員工參與管理，完善績效考評制度體系，科學(xué)制定獎懲制度，將員工個人發(fā)展目標與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略有效對接起來，不斷增強企業(yè)的凝聚力。三是采取“關(guān)系”導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式，真正實現(xiàn)“以人為本”的管理理念，不僅關(guān)心員工的工作，更要關(guān)心員工的生活，積極采納員工的意見、建議和要求，打破領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的等級界限，做到領(lǐng)導(dǎo)與員工之間心有靈犀，情感交融，形成默契。四是搭建和提供員工學(xué)習(xí)平臺，保證員工人人有平等參與、互動溝通和交流共享的學(xué)習(xí)場所等。

（四）構(gòu)建基于系統(tǒng)思考的培訓(xùn)管理體系

系統(tǒng)思考要求組織成員運用系統(tǒng)的觀點對待組織的發(fā)展。在對企業(yè)員工培訓(xùn)工作中，一定要遵循系統(tǒng)理論，從企業(yè)全局和整體的視角出發(fā)，利用一切可用之力，綜合使用各種知識、技能和方法，對企業(yè)員工培訓(xùn)體系中涉及到的各種要素進行全面而深入的研究和設(shè)計。一是完善企業(yè)員工培訓(xùn)的工作體系，包括培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)目標、培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)的主體與客體、培訓(xùn)的路徑與方法、培訓(xùn)的實施以及培訓(xùn)效果的反饋，每個階段并非孤立存在而是環(huán)環(huán)相扣、彼此聯(lián)系的，需要企業(yè)培訓(xùn)管理者在設(shè)計員工培訓(xùn)體系時，務(wù)必考慮到培訓(xùn)所涉及到的每個影響因素，避免片面化，保證員工培訓(xùn)體系的科學(xué)性和可持續(xù)性。二是完善企業(yè)員工培訓(xùn)的管理體系。員工培訓(xùn)不僅僅是培訓(xùn)管理部門的職責，也是領(lǐng)導(dǎo)工作的主要內(nèi)容之一。企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)要在員工培訓(xùn)工作中扮演好設(shè)計師、仆人和教練三重角色，不僅要參與員工培訓(xùn)工作的宏觀指導(dǎo)，更要參與培訓(xùn)方案的設(shè)計；不僅要做好培訓(xùn)的服務(wù)工作，更要以講師身份親自參與到員工培訓(xùn)工作中。三是完善員工培訓(xùn)機制，尤其是激勵機制與工作——家庭平衡機制建設(shè)頗具現(xiàn)實意義。企業(yè)要營造崇尚學(xué)習(xí)、支持學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的環(huán)境與氛圍，鼓勵員工通過學(xué)習(xí)改善心智模式，促進自身成長、技能提升和自我超越；設(shè)置靈活的學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)方式、學(xué)習(xí)時間、學(xué)習(xí)地點，增強員工學(xué)習(xí)的自主性、自由性與靈活性，解決員工工學(xué)矛盾進而達成員工工作—家庭的平衡。