王 慶，石少偉

(魯東大學 學校辦公室，山東 煙臺 264025)

一、引言

(一)“雙一流”背景下地方高校發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)

地方高校是我國高等教育體系的主體部分和中堅力量，肩負著為地方經(jīng)濟社會發(fā)展提供人才、科技、智力、文化等全方位支持與服務的重要使命。我國高等教育已經(jīng)從規(guī)模擴張階段轉(zhuǎn)入內(nèi)涵發(fā)展階段，尤其在當前“雙一流”建設(shè)背景下，高校之間對資金投入、優(yōu)質(zhì)生源、高端人才、重點項目、平臺團隊等資源的競爭日趨激烈。地方高校的辦學基礎(chǔ)相對薄弱，獲取社會資源的能力有限，可持續(xù)發(fā)展面臨著日益緊迫的資源約束，[1]在競爭中不可避免地處于弱勢地位，尤其對于未進入國家或省級“雙一流”建設(shè)序列的地方高校來說，學校生存與發(fā)展的空間勢必被進一步擠壓。地方高校面臨的資源瓶頸包括外部資源獲取能力較弱和內(nèi)部資源整合利用效果不佳兩方面，在努力拓寬外部資源籌措渠道的同時，地方高校還亟需通過優(yōu)化內(nèi)部管理和運行機制來提升現(xiàn)有資源的使用效益，努力降低辦學成本，實現(xiàn)辦學效益的最大化。

(二)校院兩級管理需要以績效管理為重要抓手

地方高校大都進行了校院兩級管理改革，推動辦學權(quán)力和管理重心的下移。在校院兩級管理體制下，院系是高校人才培養(yǎng)、科學研究、學科建設(shè)、社會服務等職能的直接組織者和實施者，院系的辦學效益直接決定著學校整體發(fā)展水平，院系強則學校強。[2]但是，管理重心下移不代表放任不管，缺少監(jiān)管的自主辦學會導致發(fā)展偏向和管理失控。績效管理作為一種現(xiàn)代戰(zhàn)略管理手段，能夠有效實現(xiàn)對高校辦學目標、過程和結(jié)果的綜合監(jiān)控與評價，使二級單位及教職工的工作目標與學校戰(zhàn)略和長遠利益保持一致。[3]364,365

(三)我國高等教育政策導向越來越重視績效管理

《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010-2020年)》明確提出，高校要“改進管理模式，引入競爭機制，實行績效評估，進行動態(tài)管理”，“完善學校目標管理和績效管理機制”。國務院2015年發(fā)布的《統(tǒng)籌推進世界一流大學和一流學科建設(shè)總體方案》把“堅持以績效為杠桿”作為基本原則之一，提出“建立激勵約束機制，鼓勵公平競爭，強化目標管理，突出建設(shè)實效”“建立健全績效評價機制，積極采用第三方評價，提高科學性和公信度?！睙o論是高校內(nèi)部的現(xiàn)代大學制度構(gòu)建，還是政府對高校的宏觀管理，都越來越重視目標管理、績效管理理念，倡導把績效評價結(jié)果、資金使用效益等指標作為外部資源投入和內(nèi)部資源調(diào)配的主要依據(jù)。

(四)當前地方高?？冃Ч芾韺嵺`存在諸多問題與不足

雖然許多大學在引入績效管理、實施績效考核方面做了許多嘗試并積累了一定經(jīng)驗，但總體來說還處于摸索階段，缺乏成熟運行的突出案例，在實際運行中主要存在重考核輕管理、重獎懲輕改進、重短期輕長遠、重平均輕重點等問題。盡管許多地方高校在制度文件中使用目標管理、績效管理、績效考核等提法，但在實施中往往流于形式，很難達到預期的效果，地方高校內(nèi)部運行效率與資源配置能力低下、院系及教職工積極性與活力不足、整體發(fā)展不平衡不充分的問題依然改善甚微，因此，探索建立符合實際、科學有效的地方高校二級單位績效管理體系是一項十分迫切的任務。

二、績效管理理論介紹

(一)績效管理的內(nèi)涵[4]312-367

績效管理是以組織戰(zhàn)略目標為導向，以績效考評為主要手段，將組織戰(zhàn)略目標分解并傳遞給各級部門直至每個員工，使得部門及個人的績效聚焦，共同支撐組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。績效管理包括計劃制定、輔導溝通、考核評價、結(jié)果應用四個環(huán)節(jié)，其核心內(nèi)容是站在戰(zhàn)略高度構(gòu)建一套科學的績效考核指標體系，而成功實施的關(guān)鍵在于對考核結(jié)果進行充分、合理的運用。在新公共管理運動浪潮的推動下，在企業(yè)廣泛應用的績效管理逐漸被公共組織所采納，我國高校于上世紀90年代開始引入績效管理方法。地方高校實施績效管理改革實質(zhì)上是一種人事管理和分配制度改革。

(二)常用理論工具

高?？冃Ч芾韺嵺`中借鑒較多的主要有目標管理(MBO)、平衡計分卡(BSC)和關(guān)鍵績效指標(KPI)三種理論工具。目標管理由彼得·德魯克于1954年提出，強調(diào)管理者與員工共同參與工作目標制定、在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標，已成為現(xiàn)代最重要的管理思想；平衡計分卡是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可量化操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理工具；關(guān)鍵績效指標基于對組織戰(zhàn)略目標的分解，指那些對組織戰(zhàn)略達成貢獻度最大的項目，KPI的確定有一個SMART原則：明確性(Specific)、可衡量性(Measurable)、可達成性(Attainable)、相關(guān)性(Relevant)和時限性(Time-based)。[5]312-367

三、地方高校構(gòu)建二級單位績效管理體系的原則

地方高校引入績效管理不能照搬固有的理論框架或其他學校的做法，而應深入把握高校作為非營利性公共組織的特點，找準地方高校的使命與定位，認真分析自身現(xiàn)實條件、獨特組織文化以及遠期愿景，因校制宜地進行謀劃設(shè)計，力求符合實際、產(chǎn)生實效。

(一)立足地方高校的發(fā)展定位，科學謀劃發(fā)展路徑與管理重點

地方高校承擔的職責與使命與部屬院校或國家一流大學建設(shè)高校不同，應主要定位于“地方性、應用型”，走差異化、特色化發(fā)展道路，集中有限資源、圍繞地方經(jīng)濟社會發(fā)展實際需求發(fā)展學科專業(yè)、培養(yǎng)應用型人才和開展應用性研究。地方高校與部屬高校的區(qū)別不是簡單的辦學水平、教育質(zhì)量的優(yōu)劣之分，而是滿足經(jīng)濟社會發(fā)展不同層面需求的功能之別。然而，地方高校在辦學實踐中往往找不準自身定位，簡單效仿部屬高校的辦學理念與策略，目標定位盲目攀高，學科專業(yè)追求大而全，反而丟掉了自己的特色和優(yōu)勢。[6]這些反映到內(nèi)部管理上，在學校層面主要表現(xiàn)為資源配置的無序化、隨意化、短視化，缺乏系統(tǒng)意識和戰(zhàn)略意識，缺少重點方向；二級單位層面主要表現(xiàn)為各單位和教職工各自為政、各行其是，僅依據(jù)本部門利益訴求和個人旨趣選擇發(fā)展路徑，與學校整體戰(zhàn)略規(guī)劃偏離、脫節(jié)。因此，地方高校實施績效管理，首先需要科學制定總體戰(zhàn)略和目標定位，在此基礎(chǔ)上分解細化各單位的目標任務，提煉關(guān)鍵績效指標，明確階段性主攻方向。當前階段，地方高校需要緊緊抓住新舊動能轉(zhuǎn)換、產(chǎn)教融合等戰(zhàn)略契機，堅持有所為有所不為，努力使學科的布局、專業(yè)的設(shè)置、科研的規(guī)劃以及師資引進、經(jīng)費投入、硬件設(shè)施建設(shè)等相關(guān)資源配置符合自身定位與國家導向，力求與地方需求緊密對接、與時代發(fā)展同頻共振。

(二)重視高校的政治功能與屬性，將黨建工作與業(yè)務工作同落實、同考評

習近平總書記在全國高校思想政治工作會議上指出，辦好我國高等教育，必須牢牢掌握黨對高校工作的領(lǐng)導權(quán)。盡管地方高校與部屬院校在辦學層次、服務面向上有不同的分工和定位，但在堅持黨的領(lǐng)導、全面從嚴治黨方面沒有分別，都必須高度重視、常抓不懈，夯實黨建與宣傳思想工作的基礎(chǔ)地位。高校更是意識形態(tài)工作前沿陣地，肩負著學習研究宣傳馬克思主義，培育和弘揚社會主義核心價值觀，為實現(xiàn)中華民族偉大復興的中國夢提供人才保障和智力支持的重要任務。地方高校在辦學實踐中要著力避免重業(yè)務輕黨建、黨建業(yè)務“兩張皮”等問題，明確將黨建與宣傳思想工作納入學校總體的績效管理體系，納入關(guān)鍵發(fā)展績效及其考核范圍，與業(yè)務工作同部署、同落實、同考評，通過明確有效的目標管理細化責任、抓常抓長，確保社會主義辦學方向、辦學立場不動搖。

(三)針對不同的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，實行分類管理和分類考核

高校內(nèi)部的組織形態(tài)復雜多樣，有黨的各級組織，有院系、研究院等教學科研機構(gòu)，有服務于教學科研的職能管理部門，有教授委員會、學術(shù)委員會、學位評定委員會等學術(shù)組織，還有工會、教代會、學生會等群眾性組織。不同組織的價值取向、職責任務和運行規(guī)則不同，績效產(chǎn)出的方式和形態(tài)也不同。地方高校中雖然一般都設(shè)有部分研究院、研究中心等專門的學科、科研平臺或機構(gòu)，但數(shù)量并不太多，水平高、影響大的則更少，總的來說主要還是以院系為基本的運行單元。各院系之間既有共同遵循的工作程序和規(guī)章制度，又按照各自學科規(guī)律進行自我調(diào)節(jié)和發(fā)展，彼此是一種“松散關(guān)聯(lián)”的關(guān)系。針對不同性質(zhì)的組織類型和不同學科基礎(chǔ)的院系，用同一套評價標準體系進行管理和考核是不現(xiàn)實的，也是不科學的，必須實行分類管理和分類考核，針對不同類型的組織制定不同的標準和方法，使同一類型組織的考核指標具有一致性和可比性，這樣才能確?？冃Ч芾淼木珳识群陀行?，引導同類型單位之間進行良性、公平競爭。

(四)科學設(shè)定考核標準與目標任務，突出關(guān)鍵績效指標的導向價值

績效考核指標體系是一系列考核指標的系統(tǒng)化組合，構(gòu)建指標體系的關(guān)鍵是合理劃分指標類別并賦予指標合理權(quán)重，目標值則是學校在某一指標上的具體任務量。例如，可把“獲批省級重點實驗室”設(shè)為一個關(guān)鍵績效指標，“獲批1個得績效分數(shù)100分”設(shè)為該指標的權(quán)重，“每年獲批1個”設(shè)為該指標的年度目標值。構(gòu)建指標體系既不能太龐雜繁瑣，也不能過于簡單和粗略，要努力達到簡潔性、易操作性與精準性、有效性的最佳平衡。關(guān)鍵績效指標反映了學校發(fā)展的核心訴求和戰(zhàn)略重點，具有關(guān)鍵性、戰(zhàn)略性和高價值性，是指引全校上下工作方向與重心的航向標。關(guān)鍵績效指標的確定要把握兩個原則：一是要緊扣學校不同階段的發(fā)展實際，以問題倒推工作重點。高校在不同時期賴以生存的核心資源是不同的，當前地方本科院校發(fā)展的客觀現(xiàn)狀是爭相提升自身辦學層次，努力從教學型朝著教學研究型乃至研究型大學的方向邁進，[7]在這一過程中，高水平的人才、科研、學科、團隊是決定競爭優(yōu)勢大小的關(guān)鍵要素，也是目前制約地方高校發(fā)展的主要短板。地方高校對此應有清醒認識，通過關(guān)鍵績效指標的認定予以充分凸顯，從而引導各單位把有限資源投放到最有價值的工作中。二是績效目標值設(shè)定不能過高或過低，既要有挑戰(zhàn)性、前瞻性，又要考慮實際、切實可行。比如，高端人才引進固然重要，但也不宜盲目求多求快，應考慮學科專業(yè)布局和團隊建設(shè)的實際需要，有重點、分批次地穩(wěn)步推進。只有盡量使考核標準與目標設(shè)定科學合理，才能讓各單位和教職工既感受到壓力、明確奮斗方向，又能凝聚充足的信心和動力，真正體現(xiàn)績效管理的激勵和導向作用。

(五)統(tǒng)籌考慮多元化的辦學宗旨，建立全面績效管理體系

高校是以實現(xiàn)社會效益為價值追求的公益性組織，辦學目標復雜、多元，不同于以追求經(jīng)濟利潤最大化為目的的企業(yè)。高校的四種基本職能之間相互支撐、交叉和制約，形成統(tǒng)一的整體，邊界并不清晰。科學研究是人才培養(yǎng)的重要手段，社會服務通過人才培養(yǎng)和科學研究來實現(xiàn)，文化傳承創(chuàng)新則貫穿教學、科研、社會服務的全過程，四者“你中有我、我中有你”，很難設(shè)計獨立的評價指標體系。此外，企業(yè)可以短期內(nèi)批量產(chǎn)出標準化的有形產(chǎn)品并獲取可量化的經(jīng)濟收益，而高校無論是學科發(fā)展、人才培養(yǎng)還是科研成果轉(zhuǎn)化、文化傳承創(chuàng)新，都需要持續(xù)的資源投入和長久的運作周期才能顯現(xiàn)效果，而且其效果往往是內(nèi)隱的、模糊的，不易進行細化和量化評價。地方高校要努力構(gòu)建全面績效管理體系，使績效考核指標體系涵蓋辦學治校的所有主要內(nèi)容，綜合評價各項職能的落實履行情況。尤其是針對當前地方高校“關(guān)門辦學”思想明顯、人才培養(yǎng)與社會需求脫節(jié)的問題，就應著力加大對開放辦學、產(chǎn)教融合、服務地方等方面的考核評價力度。

四、地方高校二級單位績效管理的基本流程

績效管理是由事前計劃、事中管理、事后考評、結(jié)果運用構(gòu)成的四位一體系統(tǒng)，績效考核只是其中一個環(huán)節(jié)。地方高校在引入績效管理時應強調(diào)整體觀和系統(tǒng)觀，構(gòu)建四個環(huán)節(jié)緊密銜接、整體運轉(zhuǎn)的績效管理閉環(huán)。魯東大學作為山東省屬綜合性大學，正處于努力從教學型大學向教學研究型大學轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵階段，2017年開始啟動實施了二級單位績效管理改革，經(jīng)過一年多的實施與完善，取得了良好的效果，積累了一些值得推廣的做法。下文按照績效管理的四個環(huán)節(jié)依次介紹。

(一)績效目標制定

績效目標制定是績效管理流程的基礎(chǔ)和起點，解決“完成什么目標”的問題。地方高校進行績效目標設(shè)定時，應遵循目標管理的“上下結(jié)合”原則，由學校統(tǒng)籌主導、二級單位參與，確保目標規(guī)劃的戰(zhàn)略性和前瞻性；目標任務按照重要程度及責任主體的不同，分為全校層面和二級單位層面兩類。

1.學校年度發(fā)展關(guān)鍵績效任務

全校層面的目標任務是學校年度發(fā)展關(guān)鍵績效任務，具有鮮明的全局性、關(guān)鍵性、綜合性特點，需要依靠各單位、各部門的協(xié)同配合和共同努力才能達成。地方高校制定全校層面的關(guān)鍵績效任務時，應站在戰(zhàn)略和全局的高度，系統(tǒng)分析自身所處的內(nèi)外部環(huán)境以及辦學的優(yōu)勢和劣勢、面臨的機遇和挑戰(zhàn)(SWOT分析法)，在找準辦學定位和發(fā)展目標的基礎(chǔ)上，圍繞新時代黨和國家對地方高校的新要求、“雙一流”建設(shè)標準與要求等，堅持問題導向，重點查找?guī)熧Y、科研、資金、生源等方面存在的薄弱環(huán)節(jié)，遵循SMART原則提煉出明確的、可測量的、彼此關(guān)聯(lián)且通過努力有望達成的年度發(fā)展關(guān)鍵績效任務。

2.二級單位年度目標任務

主要關(guān)注教學科研與服務保障工作的正常有序運轉(zhuǎn)，側(cè)重于各單位基本職責履行、自身建設(shè)與發(fā)展，其重要性、戰(zhàn)略性低于全校層面的關(guān)鍵績效任務。每項學校年度關(guān)鍵績效任務盡管由多個部門協(xié)同才能完成，但仍需要確定一個牽頭負責部門，并將該項任務同時納入牽頭部門自己的年度目標任務，以確保責任有效落實。比如，全校層面的人才引進、學位點建設(shè)等關(guān)鍵績效任務要同時納入人事處、研究生院的部門目標任務。學校綜合不同層面的目標任務，最終制定并下達各二級單位年度目標任務書。

(二)績效輔導溝通

績效實施過程實際是績效管理流程中耗時最長、也最具價值的階段，關(guān)注“怎樣完成目標”。有些高校實施績效管理往往“兩頭重、中間輕”，重視績效計劃制定和最后的績效考評，對計劃付諸實施的中間過程關(guān)注指導不夠，甚至放任不管。實際上，績效計劃只是一個事前的思維過程，績效考評和結(jié)果應用是事后總結(jié)，真正實現(xiàn)績效增值和內(nèi)涵提升的是貫穿全過程的任務落實與執(zhí)行。在此過程中，學校與各單位之間需要保持持續(xù)的溝通與互動，各單位隨時向?qū)W校匯報工作進展情況，尤其是關(guān)鍵績效任務的推進情況，及時提出需學校協(xié)調(diào)解決的問題；學校要綜合利用督查督辦、議事協(xié)調(diào)機構(gòu)、專題辦公會議等工作機制，跟蹤關(guān)注、指導和督促二級單位的工作，及時糾正偏誤、反饋意見，協(xié)助解決問題和困難，統(tǒng)籌有關(guān)部門之間的協(xié)調(diào)配合，確保各項工作按照高效的節(jié)奏和既定的方向有序推進。

(三)績效考核評價

績效考評是績效管理的核心環(huán)節(jié)，關(guān)注“目標是否完成”，對各單位績效任務落實情況進行綜合衡量和評價?？冃Э荚u涉及到由誰考核、按什么標準考核、以什么程序考核等一系列問題，因此是一個復雜的過程，其中最關(guān)鍵的是構(gòu)建一套科學有效、可操作性強的績效考核指標體系。地方高校在設(shè)計考核指標體系時，要做到一般性與特殊性相結(jié)合，對黨建與宣傳思想工作按統(tǒng)一標準進行統(tǒng)一考核，最后將考核得分按一定權(quán)重納入學校綜合考核體系。對業(yè)務工作實行分類考核，對于學院，在考慮特殊性的同時盡量使用統(tǒng)一標準，以利于各學院之間的比較；對于職能部門，由于各部門的職責分工與績效顯現(xiàn)方式不同，因此不設(shè)統(tǒng)一標準，而是單獨對各部門履職情況進行考核。此外，職能部門均代表學校為學院辦學提供各類專業(yè)化指導和服務，必然存在服務態(tài)度、工作作風的優(yōu)劣問題，需單設(shè)一項統(tǒng)一的服務滿意度考核，以引導各部門不斷地改進作風、提升效能。

業(yè)務工作考核引入BSC的思想與方法，把學校辦學過程和戰(zhàn)略目標逐層分解為可執(zhí)行的客戶、內(nèi)部運營、學習與成長、財務四個維度的績效項目和指標，這樣可以有效地保持考核框架的平衡性與科學性。[8]地方高校具有不同于企業(yè)等經(jīng)濟組織的特點，因此引入BSC時要結(jié)合地方高校特點進行適當?shù)恼{(diào)整優(yōu)化。四個維度的考核項目和指標作如下設(shè)計：

1.客戶維度

高校承擔著培養(yǎng)人才、服務社會的社會責任，既要滿足學生在校期間獲取知識和能力的需求，還要滿足社會對人才、知識的需求，因此學生和社會用人單位是高校的主要客戶，其中學生的定位具有雙重性，既是高校提供教育服務的客戶，又是對外向用人單位提供的“產(chǎn)品”?？蛻艟S度的目標是使學生對所提供的教育服務滿意，讓用人單位對高校輸送的畢業(yè)生的質(zhì)量滿意。地方高校要圍繞客戶維度的目標，大力培養(yǎng)適應地方發(fā)展需求的高素質(zhì)應用型人才，提升服務區(qū)域發(fā)展能力，贏得良好的社會聲譽，進而吸引更多潛在客戶(高中畢業(yè)生)，實現(xiàn)辦學的良性循環(huán)。客戶維度可設(shè)置學生教育、招生就業(yè)、學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、服務地方等考核項目，下設(shè)招生錄取平均分、學生競賽獲獎、畢業(yè)生就業(yè)率、用人單位滿意率、產(chǎn)學研合作、科研成果轉(zhuǎn)化率、社會影響力等具體指標。

2.內(nèi)部運營維度

高校為滿足學生、社會以及自身發(fā)展的需要，需一系列高度專業(yè)化的內(nèi)部運行操作，中心工作包括教學工作、科研工作和學科建設(shè)工作。教學是使學生獲得知識和能力的基本途徑，科研是推動知識創(chuàng)新與技術(shù)進步、服務地方發(fā)展的重要途徑，教學科研水平又是衡量學科實力的重要指標，三者相輔相成、相互促進，共同支撐學校職能和客戶需求的實現(xiàn)。內(nèi)部運營維度下可設(shè)置教學工作、科研工作、學科專業(yè)建設(shè)等考核項目，下設(shè)學科建設(shè)、專業(yè)建設(shè)、平臺團隊建設(shè)、課程建設(shè)、教材建設(shè)、教學改革、教學成果、科研成果、科研項目、科研成果獲獎、學術(shù)交流、科研管理情況等具體指標。

3.學習與成長維度

學習與成長維度關(guān)注高校為實現(xiàn)高質(zhì)量內(nèi)部運營和客戶需求的實現(xiàn)，應具備怎樣的學習與成長潛力。教學科研活動是高度知識化、專業(yè)化的活動，主要依賴人的智力，因此人力資本是高校最核心最重要的戰(zhàn)略資源，決定著其他資源的價值發(fā)揮和效益產(chǎn)生，師資隊伍的學習與成長能力是推動學校發(fā)展的核心驅(qū)動力。地方高校面對嚴峻的人才競爭形勢要積極創(chuàng)新人才工作舉措，外部“輸血”與內(nèi)部“造血”并重，通過加大高端人才引進、加強教師培訓進修、掛職鍛煉等方式，提高師資隊伍水平。同時，需要持續(xù)改善辦學條件，提升職能部門為教學科研服務、為人才服務的意識和水平，為教職工施展?jié)摿?chuàng)造和諧、優(yōu)越的軟硬件環(huán)境。學習與成長維度下可設(shè)置人才引進、人才培育、職能部門服務滿意度等考核項目，下設(shè)高層次人才引進、博士引進、師資隊伍結(jié)構(gòu)、人才團隊建設(shè)、人才培育培訓、職能部門服務水平、工作作風等具體指標。

4.財務維度

高校不以盈利為最終目的，但持續(xù)穩(wěn)健的資金投入是學校健康發(fā)展并實現(xiàn)社會效益的重要保障。當前高等教育規(guī)模擴張和競爭加劇的形勢下，地方高校在人才引進、儀器設(shè)備購置、硬件建設(shè)等方面的資金需求量劇增，負債率和財務風險日益增大，必須努力拓寬籌資渠道，加強預算管理，嚴格控制成本，提升資金和資產(chǎn)的使用效益。應從開源、節(jié)流、增效三個方面考慮，在財務維度下設(shè)置收入預算執(zhí)行、支出預算執(zhí)行、資產(chǎn)使用效益等績效考核項目，下設(shè)財務負債率、財政撥款、教育事業(yè)收入、培訓收入、捐贈收入、經(jīng)營收入、支出預算執(zhí)行進度、資產(chǎn)使用效益、資產(chǎn)管理維護等具體指標。

綜上，地方高校依據(jù)BSC四個維度來構(gòu)建績效考核指標體系，能夠很好地體現(xiàn)“平衡”的思想，兼顧財務指標和非財務指標，即實現(xiàn)收支平衡與履行大學職能的統(tǒng)一；兼顧長期目標與短期目標，即學校長遠戰(zhàn)略定位與當下目標任務的統(tǒng)一；兼顧內(nèi)部指標和外部指標，比如教師、學生等內(nèi)部利益相關(guān)者與社會、用人單位等外部利益相關(guān)者的統(tǒng)一；兼顧前置指標和滯后指標，比如教學科研水平與服務社會能力的統(tǒng)一。四個維度指標之間密切關(guān)聯(lián)、相輔相成，構(gòu)成了符合地方高校辦學實際的管理與運行框架，即“穩(wěn)健的財力狀況是重要保障——人才隊伍是核心戰(zhàn)略資源——教學科研與學科建設(shè)是中心工作——人才培養(yǎng)和社會服務是價值追求”的因果關(guān)系鏈。地方高校結(jié)合自身戰(zhàn)略定位，按照這一邏輯對辦學態(tài)勢進行綜合衡量，可以較為全面真實地反映學校發(fā)展狀況與訴求，使各項工作業(yè)績趨于平衡并相互支撐，推動學校的健康、可持續(xù)發(fā)展。

(四)績效結(jié)果應用

績效結(jié)果應用是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)，也是實施績效管理的目的與價值所在?？冃Э荚u結(jié)果一是用于績效改進，使各單位明確工作完成情況，認清存在的問題和差距，以利于下一步補齊短板、提升績效；二是作為獎懲和績效分配的依據(jù)。山東省《關(guān)于推進高等教育綜合改革的意見》要求高?！巴晟埔詷I(yè)績貢獻和能力水平為導向、以目標管理和目標考核為重點，符合高等教育特點的績效工資制度，將教職工的工資收入與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻以及知識、技術(shù)、成果等直接掛鉤，多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、同工同薪?！笨冃Ч芾眢w系的引入為地方高校落實這一精神，真正建立以業(yè)績貢獻和能力水平為導向的績效工資制度，奠定了堅實的基礎(chǔ)。第一，需建立與績效考評相呼應的績效獎勵制度，設(shè)計關(guān)鍵發(fā)展績效成果獎勵辦法、二級單位目標任務完成辦法以及對應人才、教學、科研、學科、資金收支預算、資產(chǎn)使用效益、服務滿意度等單項考評的獎勵辦法，形成完整的學校對二級單位績效獎勵的制度體系，實現(xiàn)按照貢獻度多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，激發(fā)二級單位和教職工的辦學活力與積極性。第二，績效獎勵劃撥到二級單位后，本著“學校監(jiān)管、單位自主”的原則，由各單位自主統(tǒng)籌發(fā)放，真正實現(xiàn)管理重心和績效分配權(quán)力的下移。

二級單位績效管理體系是一個開放性強、動態(tài)化程度高的管理制度，可以根據(jù)學校運行實際及環(huán)境變化進行及時調(diào)整(以年度為單位)，而且與學校其他方面的制度有效銜接和貫通。學校二級單位領(lǐng)導班子任期目標責任制、專業(yè)技術(shù)職務評聘標準(包括專業(yè)技術(shù)職務晉升和聘期目標任務考核)均與學校關(guān)鍵發(fā)展績效直接掛鉤，處級干部年度考核與二級單位年度績效考核結(jié)果掛鉤，這些制度都突出了學校發(fā)展績效這個指向，與二級單位績效管理體系共同組成了高度一體化協(xié)同的學校管理制度體系。

五、結(jié)語

地方高校二級單位績效管理改革是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及到不同層次、不同崗位、不同人員的責任與利益，不可能一蹴而就，必須結(jié)合本校實際穩(wěn)步摸索推進。這其中，需要特別重視學校領(lǐng)導者、職能部門、院系、教職工等在績效管理改革與實施中擔負的角色與作用，任何一個方面工作的不到位都可能導致績效管理無法進行或流于形式。

第一，學校領(lǐng)導者的重視和參與程度。路徑-目標理論(Path-Goal Theory)認為，領(lǐng)導者的任務是建立有助于員工實現(xiàn)組織目標的工作路徑，使員工需要與組織目標相統(tǒng)一，并為其實現(xiàn)績效提供必需的指導、支持和獎勵。[9]當前學界主要把領(lǐng)導分為變革型領(lǐng)導(Transformational Leadership)和交易型領(lǐng)導(Transactional Leadership)兩類，有研究表明，在中國文化背景下，后者對下屬工作績效的預測效果明顯大于前者。[10]校長作為一所大學行政管理事務的總負責人，也是績效管理改革的“總設(shè)計師”，其領(lǐng)導風格對于績效管理的實施效果具有重要影響。面對內(nèi)外部各種壓力與挑戰(zhàn)，地方高校校長既需要具備變革型領(lǐng)導強調(diào)的領(lǐng)導魅力、愿景激勵和人文關(guān)懷，又需要具備交易型領(lǐng)導的權(quán)變獎勵、目標導向意識和果決的執(zhí)行力，既要審時度勢做好頂層設(shè)計和共識凝聚，又需要全程深度參與，及時提供支持、平衡各方關(guān)系和協(xié)調(diào)解決問題，以堅定的信念和魄力克服困難與阻力，推進績效管理體系的穩(wěn)步構(gòu)建與實施。

第二，職能部門的角色定位?？冃Ч芾碇械奈募贫ā⒐ぷ鲄f(xié)調(diào)、考核實施等主要由人事部門具體負責，但績效管理絕不是人事處等一個或幾個部門的事情，需要其他部門以及全校上下的共同參與和配合才能完成。除人事處以外的其他大部分職能部門也代表學校行使某一特定領(lǐng)域的考核權(quán)，同時所有職能部門還需作為普通的二級單位接受相關(guān)考核。為了提高工作的整體性和力度，學校應成立績效考核工作領(lǐng)導小組，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的具體職責，避免各自為政、各行其是，確保各個子項目的考核標準、考核方法之間相匹配和呼應，使考核結(jié)果反映實際、客觀公正。

第三，各方之間有效溝通的程度?？冃Ч芾碇卦凇肮芾怼保瑴贤ㄗ鳛橐粋€重要手段應貫穿管理的全過程：通過持續(xù)有效的溝通才能確定組織上下共同認可的績效目標，才能確保計劃實施過程中不斷糾正偏差和改進績效，才能使績效考評結(jié)果得以充分反饋和接受。學校管理層要與負責考核的職能部門保持溝通，使各部門在準確理解學校指導思想的基礎(chǔ)上做好本領(lǐng)域的考評工作；負責考核的職能部門之間要保持溝通，確保各考核項目形成有機統(tǒng)一的整體；考核部門與學院要保持溝通，在具體工作和考評中及時提供指導、反饋和服務，贏得學院及教職工對績效考評的理解與支持。

第四，全校上下的思想認識。有些地方高校的教職工甚至領(lǐng)導層似乎已經(jīng)適應“夾縫中生存”的狀態(tài)，“小富即安”“守攤”的觀念比較明顯，缺乏足夠的進取心和長遠戰(zhàn)略規(guī)劃?？冃Ч芾砀母锸菍﹂L期沿襲的管理方式與工作習慣的揚棄，各單位和教職工從低速運轉(zhuǎn)的自然發(fā)展狀態(tài)轉(zhuǎn)入嚴格高效的精細化目標管理，會有一定的不適應，再加上績效管理效果的滯后性，甚至會遭到質(zhì)疑和排斥。鑒于此，地方高校需在全校上下加強對績效管理理念與方法的宣傳動員，積極營造奮發(fā)進取的氛圍，引導各單位和教職工轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念和工作理念、樹立績效意識和戰(zhàn)略意識，盡量縮短績效管理改革的“陣痛期”，讓績效管理成為一種謀劃工作的習慣和落實工作的行動。