李 梁

(葛洲壩集團第一工程有限公司， 湖北 宜昌 443002)

傳統(tǒng)模式下，設計由業(yè)主承擔，承包商進行的只是一個單純的按圖施工的過程，整個過程承包商與設計院基本沒有交集。EPC總承包模式不同于傳統(tǒng)施工承包模式，設計納入合同，對于做傳統(tǒng)施工的企業(yè)來說是全新的挑戰(zhàn)。風險大部由承包方承擔，而設計管理是控制風險的一個重要手段，另外EPC模式下設計管理在成本控制方面尤為重要。我認為EPC設計管理應該從以下幾個方面進行控制：

（1）明確設計在EPC管理中的龍頭地位

在EPC模式的設計—采購—施工—試運行經(jīng)營鏈條中，設計與其他三項都有密不可分的關系，處于整個價值鏈的核心。

雖然設計階段費用占工程總投資的比例很小（一般不超過3%），但是70%以上的工程費用是通過設計成果進行消耗的，所以設計階段優(yōu)化自然而然也就成為項目最有效的價值增長點。

EPC模式下經(jīng)營鏈條的延伸增加了項目的風險，由于設計階段與其他階段的緊密聯(lián)系，導致設計階段成為了控制風險最重要的階段。

以上三點充分的反映了設計在EPC項目中的重要性。項目部所有人員應該樹立以設計為龍頭的觀念。設計過程項目部人員全程參與。

（2）設計過程全程參與

EPC模式下，設計院一般作為分包商對總承包商負責。設計作為整個經(jīng)營鏈條中最重要的環(huán)節(jié)，總承包商必須對設計過程全面控制，才能利用這一階段實現(xiàn)成本控制、利潤增長，這就要求總承包商全過程參與到設計過程中。

剛果布項目成立后，從初步設計階段就開始介入設計過程；（1）聘請了國內(nèi)專業(yè)的咨詢公司，在初步設計階段對設計方案進行了大幅調(diào)整，對重大設計方案進行了審查把關；（2）由項目部工程技術部與設計分包商建立常態(tài)化的溝通機制，對所有設計成果進行審核，保證設計成果在現(xiàn)場的可操作性，同時控制成本。通過以上兩個途徑，項目部對設計階段的控制取得了不錯的成果。

（3）設計標準的確定

設計標準涉及到后續(xù)的設計方案、物資采購、施工工藝等方方面面，對工程影響很大。

目前國際上通用的標準以歐美標準及工程所在國標準為主，國標在國際工程中使用比例較少。而設計分包商一般是國內(nèi)設計院，對國際標準不了解，增加了設計難度。

剛果（布）利韋索項目屬于法語區(qū)，使用規(guī)范以歐盟標準為主?？紤]到當?shù)刂匈Y公司較多，業(yè)主對中國規(guī)范接觸的也比較多，在合同談判過程中，項目部力爭工程設計以中國規(guī)范為準，并在隨后向業(yè)主提供了英文版中國規(guī)范，增強業(yè)主對中國規(guī)范的認可度。為后續(xù)的設計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)帶來極大的方便。

（4）充分了解工程所在國情況

EPC項目實地考察是整個設計工作的一個重要的環(huán)節(jié)，是整個項目的第一步，考察的結(jié)果將影響到以后施工設計的內(nèi)容和質(zhì)量。

考察內(nèi)容包括以下3個主要的方面：

①對工程所在國的風土人情、經(jīng)濟水平、市場條件、建筑風格等方面做 全面的考察。在條件容許的情況在，盡可能考察當?shù)匾呀ǔ傻念愃乒こ?，可以直觀的了解業(yè)主對工程的期許及要求。

②了解當?shù)氐挠嘘P政策、法律法規(guī)、常用標準。

③對工程現(xiàn)場的地質(zhì)情況、氣候條件、交通條件進行考察。

某公司在埃塞俄比亞的兩個項目中，由于習慣性的以中國的習俗及審美觀進行業(yè)主營地建設，牢固的鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)在業(yè)主來看是監(jiān)獄，拒接接受。審美觀的不同導致成本增加但沒有達到預期的效果。這個案例充分的證明了了解當?shù)仫L俗習慣對工程設計的重要性。

剛果布項目運作過程中，對當?shù)厥袌鲞M行了充分的考察，通過材料的種類、分布及價格確定了擋水建筑物的類型；通過對附近同類水電站的詳細參觀，基本了解了業(yè)主對工程的期許，材料、工藝等的要求。通過這些信息我們可以在保證工程質(zhì)量的情況下盡可能降低設計的標準，達到收益擴大的效果。

（5）設計的計劃管理

EPC模式下，設計-采購-施工以并行模式進行，這樣可以盡最大可能使各個流程交叉進行，縮短工期。那么在這種情況下，就會出現(xiàn)以下3個問題：

①設計成果審批的不確定性

設計院的設計成果在審批過程中會經(jīng)過幾次的往來函件的交流、幾版的修改，對工程進展影響很大。國際項目中由于圖紙沒有審批而影響工程的案例屢見不鮮。②物資采購的漫長

國際項目中采購是一個很漫長的過程，由于海上運輸時間長、清關時間的不確定及所在國內(nèi)陸交通的影響，采購周期一般為3-6個月。

③設計的先后順序

在并行條件下，現(xiàn)場施工組織設計決定了設計的先后順序，設計應根據(jù)現(xiàn)場施工的先后順序及施工進度進行安排，以保證施工的順利進行

基于以上幾個因數(shù)，國際EPC項目中設計的計劃管理尤為重要。設計要根據(jù)現(xiàn)場施工情況制定合理的計劃，并相對于施工進度要有至少 6個月的提前量，給后續(xù)圖紙審批及施工材料采購留有足夠時間，確?，F(xiàn)場施工有圖可依，有物可用。

（6）建立健全激勵機制，提高設計優(yōu)化積極性

EPC項目中設計是價值的有效增長點，價值的有效增長通過設計優(yōu)化來實現(xiàn)。EPC總承包項目在這一過程中主要起導向作用，具體操作過程是由設計院來實現(xiàn)。那么如何來提高設計院在設計優(yōu)化中的自主能動性呢？項目部在與設計院簽訂設計分包合同時，與設計院設計優(yōu)化考核的激勵機制，在投標-初設-施工圖整個過程中，設計院為總包項目部設計優(yōu)化是有收益的。最終項目部節(jié)約成本，設計院獲得收益，形成雙贏的局面。

（7）設計與施工緊密結(jié)合

國際EPC項目實施過程中，需要有設計-施工集成管理的概念，將施工技術和經(jīng)驗與設計方案有效的結(jié)合，確保設計成果在施工時能有效和順利的實施，以達到降低施工難度和成本、提高安全性、縮短工期獲得更好的經(jīng)濟效益。

國際項目一般都會受制于工程所在國的材料設備匱乏的影響（大部分國際工程目前集中在相對落后的非洲），設計分包商在設計過程中一定要與現(xiàn)場施工人員溝通，設計產(chǎn)品要充分考慮項目部資源配置及工程所在國的材料分布情況。材料種類越少，越普通，項目部的材料采購越簡單，在遇到特殊情況時，材料的可采購性或可代替性越高；設計構(gòu)造物越簡單，現(xiàn)場施工工藝越簡單，施工成本越低。以上兩個方面都體現(xiàn)了設計-施工的集成管理的概念。

（8）設計的接口管理

EPC總包項目部在參與設計工作的過程中會存在與設計院接口管理的問題，那么項目部就需要明確與設計接口的管理職責，保證項目部與設計分包商之間的信息通暢。

剛果（布）利韋索項目部與設計院之間的溝通通過兩個部門來實現(xiàn)，工程技術部負責土建方面，EP部負責機電金結(jié)方面。同時為減少信息交流的流程，提高信息交流的準確性，設計院同時與機電專業(yè)分包商及機電廠家進行直接溝通。

通過多渠道的溝通，保證信息的通暢，保證設計的可施工性，確保目標的實現(xiàn)。

以上 8個方面是我在剛果（布）利韋索項目實施過程中關于設計管理的一些總結(jié)，希望對以后EPC項目的設計管理有所幫助。