□ 約翰·科特

過去10年間，我研究過100多家試圖通過變革大幅提升自身競爭力的公司。它們發(fā)起變革的目的都是一樣的，那就是對業(yè)務(wù)經(jīng)營模式做出根本性調(diào)整，從而應(yīng)對新市場環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)。

從實(shí)際結(jié)果看，少數(shù)公司的變革非常成功，少數(shù)公司一敗涂地，大部分公司介于兩者之間，都不太成功。

從成功案例中，我們得出了一條通用法則：變革過程都會經(jīng)歷一系列階段，完成所有階段需要相當(dāng)長的時間，試圖跳過其中的某些階段只會制造變革神速的假象，而不能產(chǎn)生令人滿意的結(jié)果。第二條法則同樣具有普遍意義：在變革的任何階段犯下嚴(yán)重錯誤都可能造成災(zāi)難性后果，延緩變革進(jìn)程，使先前好不容易取得的成績化為烏有。

錯誤1：沒有制造足夠的緊迫感

大多數(shù)成功的變革行動，都始于某些個人或群體開始認(rèn)真審視公司的競爭環(huán)境、市場地位、技術(shù)趨勢和財(cái)務(wù)業(yè)績。通過審核，他們注意到一些問題，例如公司某項(xiàng)重要專利即將到期，可能導(dǎo)致營業(yè)收入下滑，或者公司核心業(yè)務(wù)的利潤率已連續(xù)5年走低，或者某個新市場正在興起，卻沒有受到重視。隨后，他們就會設(shè)法把這一發(fā)現(xiàn)反映給領(lǐng)導(dǎo)層；如果問題涉及公司面臨的危機(jī)或機(jī)遇，他們就會格外努力。這一步至關(guān)重要，因?yàn)閱右粋€變革項(xiàng)目需要許多人齊心協(xié)力、積極投入。沒有合理的動機(jī)，人們也就沒有參與變革的動力，變革也就開展不起來。

相比變革過程的其他階段，這個起始階段看似比較容易，但事實(shí)并非如此。在我研究的公司中，有一大半就是在這個階段吃了敗仗。為什么會這樣呢？這是因?yàn)?，管理者有時會低估讓員工走出舒適區(qū)的難度，有時又會高估已經(jīng)建立的緊迫感；有些時候，他們會失去耐心，認(rèn)為“準(zhǔn)備工作已經(jīng)做得夠充分了，開始行動吧”。在許多案例中，管理者擔(dān)心遇到各種各樣的困難，例如資深員工產(chǎn)生抗拒心理、士氣滑坡、事態(tài)失控、短期經(jīng)營業(yè)績受損、股價(jià)下跌，或是被人指責(zé)小題大做。諸多擔(dān)憂束縛住他們的手腳，使他們停滯不前。

高級管理層缺乏行動，往往是由于團(tuán)隊(duì)中的管理者（manager）太多，而領(lǐng)導(dǎo)者（leader）太少。管理的任務(wù)是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，并維持現(xiàn)有體系的運(yùn)轉(zhuǎn)；而變革的本質(zhì)是要創(chuàng)建一個新的體系，因此必須有領(lǐng)導(dǎo)力。公司必須提拔或聘請足夠多的領(lǐng)導(dǎo)人才擔(dān)任高級職務(wù)，革新過程的第一階段才能順利進(jìn)行。

一般說來，如果一個組織新來了一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，而這位新領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為這個組織有必要進(jìn)行重大變革，轉(zhuǎn)型就能順利啟動。如果變革涉及整個公司，CEO就是關(guān)鍵；如果只是一個部門需要變革，該部門的總經(jīng)理就是關(guān)鍵。如果處于關(guān)鍵位置的人不是新任領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)能力不強(qiáng)，或者對變革并不熱心，那起始階段就可能成為一道難關(guān)。

在這個階段，如果企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績很糟糕，這可能既是一件好事也是一件壞事。說它是件好事，是因?yàn)楣咎潛p肯定會引起大家注意；說它是件壞事，是因?yàn)榭梢杂糜谧兏锏馁Y源就沒那么多了。如果業(yè)績不錯，情況就會反過來：這時很難說服人們必須變革，但你可以調(diào)動的資源卻比較充足。

不過，不管啟動變革時公司的經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾?，我發(fā)現(xiàn)在成功的變革案例中，總是有某個人或某個群體在推動大家公開討論一些可能令人不快的事情，包括新的競爭者、利潤下滑、市場份額萎縮、收入停滯不前，或是其他一些顯示公司競爭地位下降的現(xiàn)象。報(bào)告壞消息的人總是不受歡迎，在一個最高領(lǐng)導(dǎo)不支持變革的組織里更是如此，這些組織的管理者通常要依靠外人來通報(bào)壞消息，比如華爾街的分析師、公司客戶或咨詢公司的顧問。而進(jìn)行這些討論的原因，用一家歐洲大公司前CEO的話來說，就是“讓保持現(xiàn)狀看上去比進(jìn)入未知領(lǐng)域更危險(xiǎn)”。

在幾個最為成功的案例中，有些人甚至特意“制造”危機(jī)。一位CEO故意讓公司出現(xiàn)有史以來最大的賬面虧損，導(dǎo)致公司要承受來自華爾街的巨大壓力；還有一位事業(yè)部總裁，明明知道公司的客戶滿意度很低，卻聘請外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行了公司首次客戶滿意度調(diào)查，并將結(jié)果公之于眾。從表面上看，這些行動似乎是沒有必要的冒險(xiǎn)，但是公司的做法太保守的話也會有風(fēng)險(xiǎn)：沒有足夠的緊迫感，變革就不可能成功，公司的未來也將陷入危險(xiǎn)境地。

要有多少緊迫感才夠呢？根據(jù)我的觀察，管理層中至少要有75%的人深信，維持現(xiàn)狀是完全不能容忍的。如果達(dá)不到這個比例，隨后的變革過程中就會出現(xiàn)非常嚴(yán)重的問題。

錯誤2：指導(dǎo)同盟不夠強(qiáng)大

盡管大規(guī)模變革常常始于一兩個人，但在成功的案例中，領(lǐng)導(dǎo)變革的陣營會隨著時間的推移而不斷壯大。如果這股力量未能在變革初期發(fā)展到一定規(guī)模，變革就不可能取得重大成果。

人們常說，要實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的重大變革，最高層領(lǐng)導(dǎo)的積極支持必不可少。但我認(rèn)為，僅有最高層領(lǐng)導(dǎo)的支持還不夠。在成功的轉(zhuǎn)型案例中，董事長、總裁或分公司總經(jīng)理以及其他若干人（可能是5個人、15個人，也可能是50個人）會形成一個同盟，立志為追求卓越的業(yè)績而共同推進(jìn)改革。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這個同盟不可能包括公司所有高管，因?yàn)榭傆幸恍┤瞬幌嘈抛兏?，至少起初是這樣。但是，在那些最成功的案例中，支持變革的陣營總是相當(dāng)強(qiáng)大，無論是從個人的職位、名聲、人脈，還是從所擁有的信息和技能上來說，情況都是如此。

無論組織規(guī)模大小，即使是成功的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，第一年可能也只有三五個人。但在大公司里，這個陣營必須擴(kuò)大至20～50個人，否則就無法在隨后的階段取得重大進(jìn)展。同盟的核心通常是由高管組成的，但有時也會包括公司董事或某一關(guān)鍵客戶的代表，甚至是有實(shí)力的工會領(lǐng)袖。

由于這一變革指導(dǎo)同盟包括高管層以外的成員，因此在運(yùn)作中往往會脫離常規(guī)等級體系。這種狀態(tài)可能有些尷尬，但是大有必要。如果現(xiàn)有的等級體系運(yùn)轉(zhuǎn)得很好，企業(yè)就沒有必要進(jìn)行重大變革；正是因?yàn)槟壳暗捏w系行不通，變革往往要突破正式的職權(quán)界限、一般預(yù)期和傳統(tǒng)規(guī)程。

如果各級管理者能保持高度的緊迫感，這將非常有助于指導(dǎo)同盟的形成，不過這還不夠。還需要有人將管理者召集起來，幫助他們對公司的問題和機(jī)會進(jìn)行統(tǒng)一認(rèn)識，并建立起基本的信任和溝通。這可以通過組織人員到公司外進(jìn)行靜思會（off-siteretreat）來完成，這種廣受歡迎的活動一般持續(xù)兩三天。我看到很多高管團(tuán)隊(duì)在幾個月內(nèi)參加了一系列這樣的會議，團(tuán)隊(duì)規(guī)模一般是5～35人。

在這一階段失敗的公司，往往是低估了發(fā)起變革的難度，因此也低估了建立強(qiáng)有力的指導(dǎo)同盟的重要性。有些公司的高管層缺乏團(tuán)隊(duì)合作經(jīng)驗(yàn)，所以會低估這種同盟的重要性；有些企業(yè)希望，領(lǐng)導(dǎo)同盟團(tuán)隊(duì)的是來自人力資源、質(zhì)量管理或者戰(zhàn)略規(guī)劃等支持性部門的主管，而不是一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的主管。但實(shí)際上，無論支持性部門的主管有多么能干與投入，如果缺乏強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者，這個同盟永遠(yuǎn)都不可能獲得變革所需的實(shí)權(quán)。

如果沒有形成足夠強(qiáng)大的指導(dǎo)同盟，變革行動雖然可能暫時取得明顯進(jìn)展，但反對力量遲早會集結(jié)起來，阻止變革。

錯誤3：缺乏明確的變革愿景

在我見過的每一個成功案例中，變革指導(dǎo)同盟都能勾勒出一幅美好而清晰的未來愿景，不但容易理解，而且讓客戶、股東和員工心馳神往。愿景不同于5年計(jì)劃，不能只有數(shù)字，還要能闡明整個組織的前進(jìn)方向。愿景的初稿有時出自個人之手，較為模糊；變革指導(dǎo)同盟可能要用三五個月甚至一年的時間，嚴(yán)謹(jǐn)分析、大膽想象，將粗糙的初稿打磨成形。最終，相應(yīng)的戰(zhàn)略也會出爐。

缺乏明確的愿景，變革行動很容易變成一堆混亂無序、沖突不斷的項(xiàng)目，致使公司走錯方向或者毫無方向。缺乏合理的愿景，會計(jì)部門的流程再造、人力資源部門新推出的360度績效評估、工廠的質(zhì)量管理、銷售隊(duì)伍的文化變革等項(xiàng)目，就不可能成為一個有意義的整體。

要判斷你的愿景是否清晰、明確，有一條法則：如果你不能在5分鐘內(nèi)把你的愿景解釋清楚，讓聽眾理解并產(chǎn)生興趣，那就意味著這一階段的任務(wù)尚未完成。

錯誤4：沒有掃清變革之路的障礙

成功的變革應(yīng)當(dāng)在推進(jìn)過程中吸引更多人參與。公司應(yīng)鼓勵員工嘗試新方法、提出新思路并充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，只要這些行動符合變革的整體愿景。通常參與的人越多，變革的成效越大。

在一定程度上，變革指導(dǎo)同盟只要把公司未來發(fā)展的新方向傳達(dá)到位，就足以促使員工采取行動。但是，光靠宣傳肯定是不夠的，還要為變革掃清障礙。很多時候，員工完全理解新愿景，也愿意為之出力，卻被一座“大山”攔住了腳步。

有時候，“大山”僅僅是個人頭腦中的臆想之物，要挪開這座山，關(guān)鍵是要讓這個人明白外部的障礙并不存在。但在大多數(shù)時候，障礙是真實(shí)存在的。有時候，障礙來自組織結(jié)構(gòu)，例如職責(zé)范圍過于狹窄，可能嚴(yán)重影響生產(chǎn)率的提高，或?qū)е聠T工難以形成客戶至上的觀念；有時候，薪酬體系或績效評定機(jī)制設(shè)置不當(dāng)，使員工的個人利益與公司的新愿景形成沖突。最糟糕的情況可能是上司不愿意改變，而且還不斷提出與整體變革相悖的要求。

在變革的前半段，任何一個組織都沒有足夠的動力、精力或時間來掃清所有的障礙，但它們必須直面主要障礙，并加以清除。如果主要障礙在個人，那就必須以一種符合新愿景的方式對這個人進(jìn)行妥善處理。無論是為了促使員工參與變革，還是為了維持整個變革行動的可信度，實(shí)際行動都至關(guān)重要。

錯誤5：沒有系統(tǒng)地規(guī)劃短期目標(biāo)

真正的變革需要時間，如果沒有值得為之奮斗、為之歡呼的短期目標(biāo)，變革就可能逐漸喪失動力。除非能在一兩年之內(nèi)看到成功的可靠跡象，否則大多數(shù)人都不愿踏上漫長的改革之路。如果短期成績不突出，許多原本支持變革的人就會放棄努力，甚至轉(zhuǎn)而投入反對者的陣營。

成功的變革在發(fā)起一兩年后，你就可以看到公司在很多方面有所改進(jìn)。比如某些質(zhì)量指標(biāo)提高了，利潤停止下滑；一些新產(chǎn)品成功推出，公司的市場份額上升；你還會看到生產(chǎn)率有了大幅增長，或是客戶滿意度上升。不管是哪一種情況，這種改進(jìn)都是實(shí)實(shí)在在的，讓反對變革的人無法質(zhì)疑。

獲取短期成績不同于期待短期成績，后者是消極等待，而前者是積極爭取。在成功的變革中，管理者會想方設(shè)法使業(yè)績出現(xiàn)明顯增長，或在年度計(jì)劃中設(shè)定一些目標(biāo)，目標(biāo)達(dá)成后對相關(guān)人員進(jìn)行表彰、提拔或物質(zhì)獎勵。

管理者常常抱怨不得不制造短期成績，但我發(fā)現(xiàn)，這種壓力在變革中可以成為一個有利因素。一旦人們意識到真正的改變需要很長時間才能實(shí)現(xiàn)，變革的緊迫感往往會降低。督促團(tuán)隊(duì)追求短期成績，不僅可以保持緊迫感，而且可以促使他們進(jìn)行具體的分析思考，從而進(jìn)一步明確或完善變革愿景。