今天，國(guó)際化的問(wèn)題已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了海外并購(gòu)和走出去的范疇。國(guó)際化不是我們的選擇，即使不選擇國(guó)際化，國(guó)際化也已來(lái)到了我們家門口。舉個(gè)例子，我們聽(tīng)起來(lái)最“土氣”的業(yè)務(wù)——農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)，也已經(jīng)是參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)了。

幾年前，國(guó)資委提出了“建設(shè)世界一流企業(yè)”的號(hào)召。那么，我們?cè)撊绾慰创龂?guó)際化？企業(yè)又該如何走上國(guó)際化之路？

第一、思維方式的國(guó)際化。

我們首先應(yīng)該擺脫一個(gè)思維慣式，那就是認(rèn)為到了國(guó)外才是國(guó)際化。實(shí)際上，國(guó)際化在當(dāng)今已經(jīng)不是地域的概念了。真正的國(guó)際化思維無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不有，而且躲也躲不開(kāi)。我們可以把所有的業(yè)務(wù)看一遍，今天我們的業(yè)務(wù)只要在國(guó)際上沒(méi)有地位的，在國(guó)內(nèi)也一定沒(méi)有地位；在國(guó)內(nèi)有地位的，在國(guó)際上也一定有地位。

中國(guó)現(xiàn)在所謂的國(guó)際化，最多的是去買資源，買鐵礦、買油田等等。中國(guó)人走出去經(jīng)營(yíng)的很少，大量的企業(yè)只是走出去做投資。那我所說(shuō)的經(jīng)營(yíng)是什么？比如，到國(guó)外買一片加油站，在那里有雇員、有運(yùn)營(yíng)、有銷售、有品牌、有完整的業(yè)務(wù)。這樣的海外經(jīng)營(yíng)，中國(guó)人做的不太多。

反過(guò)來(lái)講，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的咨詢業(yè)務(wù)、證券業(yè)務(wù)、評(píng)級(jí)業(yè)務(wù)，卻都是美國(guó)人來(lái)做。什么時(shí)候中國(guó)人能夠到紐約去開(kāi)一個(gè)咨詢公司、證券公司、律師事務(wù)所，又或者是會(huì)計(jì)事務(wù)所？沒(méi)有做到這一步，我們就沒(méi)有真正的國(guó)際化。

一個(gè)企業(yè)真正的國(guó)際化是隨著民族的國(guó)際化往前走的。全中國(guó)人民都在看美國(guó)的籃球比賽、看美國(guó)的大片，這讓中國(guó)某個(gè)企業(yè)在美國(guó)變成影響力很大的品牌就不太可能。為什么？因?yàn)槊绹?guó)在文化上不接受我們。舉例來(lái)說(shuō)，就像一個(gè)埃塞俄比亞的公司突然來(lái)中國(guó)賣電腦，就算產(chǎn)品再好，我們也不服他，因?yàn)槿藗冞€未接受它的文化。所以，我們今天的國(guó)際化從某種程度上說(shuō)是被迫的：從鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)始，甲午戰(zhàn)爭(zhēng)，再到八國(guó)聯(lián)軍戰(zhàn)爭(zhēng)，中國(guó)作為整體被迫對(duì)外開(kāi)放并與西方產(chǎn)生聯(lián)系。

1978年開(kāi)始，中國(guó)的改革開(kāi)放至今40年，從某種程度上說(shuō)也是被迫的。20年前有一本書叫《深圳開(kāi)放二十年》，講到改革開(kāi)放之前小平同志去深圳，一名廣州軍區(qū)司令員向他匯報(bào)說(shuō)，廣州每天有幾萬(wàn)人向香港跑，因此軍區(qū)的一項(xiàng)主要任務(wù)就是防叛逃，修了很多鐵絲網(wǎng)，抓了很多人回來(lái)。聽(tīng)完匯報(bào)之后，小平同志說(shuō)了這樣一句話，老百姓往香港跑，不是老百姓的錯(cuò)，是我們的錯(cuò)，老百姓吃不飽飯能不跑嗎？這就是偉人的思維，改革開(kāi)放偉大進(jìn)程也由此而來(lái)。

但西方人同我們不一樣，西方近代200年的歷史就是一部全球殖民史，他們?cè)趪?guó)際化上從一開(kāi)始就處于領(lǐng)先，有一種文化上的自豪感和優(yōu)勢(shì)。所以，如果我們的民族不強(qiáng)盛，文化不強(qiáng)勢(shì)，那么企業(yè)的國(guó)際化就是無(wú)源之水、無(wú)本之木，不能長(zhǎng)遠(yuǎn)。

我記得，聯(lián)想剛買了IBM電腦業(yè)務(wù)的時(shí)候，楊元慶說(shuō)他們把業(yè)務(wù)搬到美國(guó)北卡了。我問(wèn)他為什么不搬到甘肅這樣的地方，便于降低成本。他說(shuō)，他們所面臨的真正難處是中國(guó)人的國(guó)際化程度不高，中國(guó)文化的影響力不夠，因此IBM品牌變成了Lenovo以后，就會(huì)面臨來(lái)自世界的質(zhì)疑和壓力。

因此，企業(yè)的國(guó)際化，第一步就是要把公司變成一個(gè)具有國(guó)際化思維的公司，有對(duì)國(guó)際化市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)、對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方式的認(rèn)識(shí)。并不是某個(gè)人被派到美國(guó)工作，這就是國(guó)際化了。真正的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方式應(yīng)該是整個(gè)團(tuán)隊(duì)被灌輸過(guò)、培訓(xùn)過(guò)、熏陶過(guò)、洗禮過(guò)。如果一個(gè)企業(yè)不是按照國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，那么一切都是空談。

第二、國(guó)際化的戰(zhàn)略。

寶潔的國(guó)際化對(duì)我很有啟發(fā)，他們的理念是不斷地向老市場(chǎng)推出新產(chǎn)品，不斷地向新市場(chǎng)推出現(xiàn)有的老產(chǎn)品。比如說(shuō)，在美國(guó)不斷推出新的洗發(fā)水品牌，待到品牌被驗(yàn)證了，產(chǎn)品被使用了，再賣到新興市場(chǎng)，這是完全契合市場(chǎng)的，完全以消費(fèi)者為導(dǎo)向的過(guò)程，在哪里生產(chǎn)不重要，而是要有步驟和規(guī)劃。以品牌創(chuàng)新、技術(shù)驅(qū)動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，這就是國(guó)際化的戰(zhàn)略。盡管這幾年，他們的創(chuàng)新在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的沖擊下已大大減弱，但是他們的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)依然非常強(qiáng)勢(shì)。

企業(yè)不能為了國(guó)際化而國(guó)際化。我們必須清楚是什么戰(zhàn)略促使我們走向國(guó)際化。所謂戰(zhàn)略，也就是我們有什么能力、什么核心競(jìng)爭(zhēng)力、什么市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，使得我們能夠在一個(gè)新市場(chǎng)做得比別人更好，最起碼有所不同。

中化的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪？是技術(shù)，是品牌，是成本，還是渠道？團(tuán)隊(duì)熱情很高不算核心能力，因?yàn)楹诵哪芰κ窃诩僭O(shè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)建設(shè)好了的基礎(chǔ)上打造出來(lái)的能力。比如說(shuō)，我認(rèn)為華為就是一個(gè)已經(jīng)進(jìn)入了良性循環(huán)的公司。它的國(guó)際化是研發(fā)帶來(lái)的。任正非和我說(shuō)，華為全球的研發(fā)人員目前已有二三萬(wàn)人了，在美國(guó)分布較少，因?yàn)槊绹?guó)有諸多限制；在歐洲、日本分布很多，而且實(shí)力都很強(qiáng)。研發(fā)，就是華為國(guó)際化的驅(qū)動(dòng)力。而我們現(xiàn)在一想到國(guó)際化都想到掙錢，但那是一個(gè)結(jié)果，不是渠道，也不是路徑。

在國(guó)際化問(wèn)題上，一個(gè)公司的戰(zhàn)略必須和國(guó)家的戰(zhàn)略達(dá)成統(tǒng)一。2017年的經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上講到，過(guò)去國(guó)家進(jìn)行大面積的糧食補(bǔ)貼，國(guó)內(nèi)糧食產(chǎn)量大幅提高，但是也生產(chǎn)了很多質(zhì)量不高的糧食，以后不再做這樣的大規(guī)模補(bǔ)貼。那么這樣一來(lái)，國(guó)內(nèi)的糧食價(jià)格會(huì)越來(lái)越接近國(guó)際價(jià)格，國(guó)際貿(mào)易會(huì)越來(lái)越多，國(guó)際貿(mào)易公司以及國(guó)際貿(mào)易的供應(yīng)鏈都會(huì)跟著來(lái)了。做糧食貿(mào)易的企業(yè)，他們的戰(zhàn)略就必須跟上國(guó)家的步伐。

西方人并不比我們強(qiáng)，他們的戰(zhàn)略性和忠誠(chéng)性比我們差得很遠(yuǎn)，只不過(guò)是交易性、技能性上的能力比我們好而已。所以如果我們的交易是在國(guó)際化市場(chǎng)中進(jìn)行，那么對(duì)市場(chǎng)的熟悉程度，包括對(duì)交易風(fēng)險(xiǎn)的控制程度就會(huì)變成最大的問(wèn)題。每天都有幾十上百億的貨在市場(chǎng)上浮動(dòng)，一有交易波動(dòng)就可能出現(xiàn)大問(wèn)題，因此我們必須要派出自己的人去管理業(yè)務(wù)。

人必須要國(guó)際化，然后從業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略模式上實(shí)現(xiàn)前方后方、上游下游的有機(jī)協(xié)同。現(xiàn)在，企業(yè)經(jīng)常在做完海外投資以后，一年就去兩次開(kāi)個(gè)董事會(huì)，其他時(shí)間都是由外國(guó)人管理。實(shí)際上，如果一個(gè)中國(guó)企業(yè)作為大股東，要真正把握企業(yè)的核心理念、經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略、管理，就必須有中國(guó)人在里面，人的問(wèn)題很關(guān)鍵。

此外，我們要知道國(guó)際化對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略核心產(chǎn)生了什么影響。一個(gè)海外并購(gòu)使我們的企業(yè)整體變強(qiáng)了嗎？還是僅僅讓被并購(gòu)公司換了一個(gè)股東而已？反過(guò)來(lái)講，我們能不能通過(guò)并購(gòu)一個(gè)公司，使其從管理、文化，到業(yè)務(wù)本身實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同、有機(jī)發(fā)展？如果我們不能給被并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)新的、進(jìn)步性的東西，而純粹出于崇拜之心買了這個(gè)企業(yè)，那么買回來(lái)以后也不會(huì)成功；而如果我們看到了一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題，但買回來(lái)之后卻能在我們手中將其潛力充分發(fā)掘出來(lái)，使其實(shí)現(xiàn)發(fā)展，那么我們的并購(gòu)才是值得的。

企業(yè)的國(guó)際化不能為了走出去而走出去，一個(gè)國(guó)家不會(huì)希望把自己的投資趕出國(guó)門，那么為什么還會(huì)鼓勵(lì)企業(yè)走出去？是為了求取我們自身業(yè)務(wù)的發(fā)展、市場(chǎng)的發(fā)展、技術(shù)的發(fā)展。因此在走出去的過(guò)程中，戰(zhàn)略匹配性很重要。

什么是真正的國(guó)際化戰(zhàn)略？剛才講到寶潔，美國(guó)人在這里開(kāi)展了業(yè)務(wù)，他有品牌、有人、有組織、有網(wǎng)絡(luò)，深入到你的經(jīng)濟(jì)基因里，和你一起成長(zhǎng)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)只要向好，它就一定會(huì)向好，它有大市場(chǎng)的思維，會(huì)逐步建立一個(gè)很強(qiáng)的業(yè)務(wù)，而不是做完短線就跑了。

第三、國(guó)際化人才。

一個(gè)人是否適合國(guó)際化，我們必須要全面、綜合地選拔人才，同時(shí)要培養(yǎng)他、給他機(jī)會(huì)。最重要的是，這個(gè)人需要真正懂業(yè)務(wù)，懂語(yǔ)言、懂戰(zhàn)略，有很好的思想和對(duì)國(guó)家大戰(zhàn)略的理解。他的政治素質(zhì)、忠誠(chéng)、廉潔、敬業(yè)，以及熱情、干勁、創(chuàng)造性，這些都需要綜合考量。

比如并購(gòu)，我們也不斷有些并購(gòu)的機(jī)會(huì)。在往前走的過(guò)程當(dāng)中，沒(méi)有準(zhǔn)備、沒(méi)有人才，就不可能有成功并購(gòu)的實(shí)踐。不管英國(guó)人還是美國(guó)人，大部分國(guó)家市場(chǎng)化的經(jīng)驗(yàn)比我們?cè)缫话倌?，他們?duì)市場(chǎng)、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的了解一定比我們深入，如果我們并購(gòu)了他們的企業(yè)，如何去管理是真正需要考慮的?，F(xiàn)在很多并購(gòu)出現(xiàn)的問(wèn)題并不是簡(jiǎn)單的判斷性問(wèn)題，而是我們對(duì)整體不了解，對(duì)系統(tǒng)不了解，這其實(shí)也是人才的問(wèn)題。

國(guó)際化人才要有大量的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)和對(duì)資本的判斷。未來(lái)，中化能不能作為一個(gè)國(guó)際化企業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)，能不能有國(guó)際化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平，最核心就是看人才、看組織。我們的經(jīng)驗(yàn)積累、人才積累還不夠，國(guó)際化思維、戰(zhàn)略、人才要一步一步扎實(shí)往前走，中化才能真正變成一個(gè)國(guó)際化公司。

第四、國(guó)際化公司的標(biāo)準(zhǔn)。

什么是國(guó)際化公司的標(biāo)準(zhǔn)？中化如果走國(guó)際化道路應(yīng)該怎么走？蘋果公司、谷歌公司并沒(méi)有滿世界設(shè)辦公室，如果今天我們還是用去國(guó)外買磚頭買土地，以這種思維來(lái)看國(guó)際化一定是不行的。今天，國(guó)際化企業(yè)所表現(xiàn)出來(lái)的形式一定和我們傳統(tǒng)的想象不一樣。以全球市場(chǎng)為目標(biāo)的企業(yè)就是國(guó)際化的企業(yè)，而并非必須在全球各地都有資產(chǎn)。全球化、國(guó)際化應(yīng)該是市場(chǎng)的概念，不應(yīng)該是事務(wù)性、資產(chǎn)性的概念。

什么叫國(guó)際化企業(yè)？只有把產(chǎn)品賣到全球才叫國(guó)際化。我們需要用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量今天的中化。當(dāng)然，我們石油轉(zhuǎn)口貿(mào)易做了很多，成品油也賣到世界很多地區(qū)，從這個(gè)角度來(lái)講，我們也算是一個(gè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)了。但如果按照剛才講到的標(biāo)準(zhǔn)，從市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)力、品牌、覆蓋比例上看，我們還需要繼續(xù)努力。在這個(gè)市場(chǎng)基礎(chǔ)之上，國(guó)際化的企業(yè)去做投資、或者去做業(yè)務(wù)貿(mào)易的話，它應(yīng)該是一個(gè)大股東地位。

我們的國(guó)際化應(yīng)該有是運(yùn)營(yíng)的，由我們來(lái)控制，并因此增加了價(jià)值。而不是簡(jiǎn)單地投資，有10%的股權(quán)，這種情況下會(huì)比較被動(dòng)。有中國(guó)企業(yè)說(shuō)它控制了10個(gè)上市公司，但這種戰(zhàn)略很難通過(guò)管理、自身的優(yōu)勢(shì)和能力使公司升值，那它就變成了一個(gè)投資比較分散的企業(yè)，這個(gè)企業(yè)就不是一個(gè)真正國(guó)際化的企業(yè)。

從中化的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，如果我們?cè)谑突ゎI(lǐng)域里真正去做并購(gòu)的話，必須得有一個(gè)能夠控制管理、控制現(xiàn)金流、實(shí)施戰(zhàn)略的目標(biāo)。按這樣做5年以后就能真正進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。哪怕當(dāng)下虧錢也沒(méi)關(guān)系，我們有團(tuán)隊(duì)，我們放眼未來(lái)。

國(guó)際化必須要有規(guī)劃，要有戰(zhàn)略，還要有真正的管理，然后是價(jià)值的創(chuàng)造，最終使中化集團(tuán)成為不一樣的企業(yè)，這是我們的目標(biāo)，而不是僅僅作為一個(gè)投資驅(qū)動(dòng)的企業(yè)去做國(guó)際化。往細(xì)處說(shuō)，我們所有的管理能力，從思維到戰(zhàn)略，管理流程、系統(tǒng)、效率、信息、風(fēng)險(xiǎn)的控制都要全面提升起來(lái)。