□ 郭廣昌

要堅(jiān)持做對(duì)的事情、做難的事情、做需要長(zhǎng)時(shí)間積累的事情。因?yàn)槿菀鬃龅氖虑橐呀?jīng)做完了。如果不能早點(diǎn)下決心，沉下心做，三五年以后，你還是你，但別人已經(jīng)不是那個(gè)別人了。所以，一定要舍得在技術(shù)上投入。

2007年，復(fù)星國(guó)際在香港上市并開(kāi)始全球化。10年來(lái)，越在海外發(fā)展，就越感覺(jué)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大是企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。這10年，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)總量增長(zhǎng)了2.5倍，超越日本成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，但這不值得我們驕傲停頓，長(zhǎng)三角的經(jīng)濟(jì)總量相當(dāng)于日本的經(jīng)濟(jì)總量才是真正值得我們驕傲的時(shí)候。

大水養(yǎng)大魚(yú)

為什么有阿里巴巴、騰訊這么大的企業(yè)？為什么汽車業(yè)增長(zhǎng)了很多？為什么技術(shù)的發(fā)展非常快？讓我想起周其仁教授(北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授、前任院長(zhǎng)，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家)講的一個(gè)詞“水大魚(yú)大”。為什么有那么多“大魚(yú)”，為什么有那么大的發(fā)展，主要是中國(guó)的“水”已經(jīng)足夠大。

在我所處的浙商中，除了像馬云這樣的“大魚(yú)”以外，鄭永剛(杉杉控股董事局主席)的杉杉，王均金(均瑤集團(tuán)董事長(zhǎng))的均瑤，還有李書(shū)福(吉利集團(tuán)董事長(zhǎng))的吉利等，都是這樣的“大魚(yú)”。

我們迎來(lái)了一個(gè)新時(shí)代。在歷史中，企業(yè)家群體第一次被如此重視，提高到要弘揚(yáng)企業(yè)家精神了；“親”和“清”的新型政商關(guān)系掃清了企業(yè)家心中的霧霾；尤其對(duì)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的重視，有恒產(chǎn)者有恒心，更是加大對(duì)企業(yè)家人身權(quán)和產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，對(duì)我們每一個(gè)人來(lái)說(shuō)都是非常重要的。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)變化最大的是零售業(yè)，經(jīng)歷了零售革命，尤其是電商對(duì)零售業(yè)的沖擊。零售業(yè)的進(jìn)步是前10年商業(yè)發(fā)展中最大的，不創(chuàng)造價(jià)值的中間環(huán)節(jié)被消滅，商業(yè)效率大大提升。

我和周成建(美特斯邦威董事長(zhǎng))探討時(shí)曾說(shuō)過(guò)，最明顯的一點(diǎn)是以前零售業(yè)出廠價(jià)和銷售價(jià)間基本有5～10倍的差距，但電商出來(lái)后，一般差距縮小到3倍。當(dāng)時(shí)很多傳統(tǒng)的零售業(yè)犯了一個(gè)錯(cuò)誤，線下還是按5～10倍賣，而線上卻按3倍的價(jià)格賣。所以大家感覺(jué)，線上特別便宜，線下特別貴。

他們給出的理由是線下成本高。但天下哪有這種事情，成本高就得賣得貴？客戶不會(huì)因?yàn)槌杀靖呔徒邮芨叩膬r(jià)格，而是你做更好的東西，接受更高的價(jià)格。但這種邏輯居然還能堅(jiān)持很長(zhǎng)時(shí)間。很多線下做得好的零售企業(yè)是在線上把自己打敗了，還自欺欺人地告訴自己，沒(méi)有關(guān)系，線上線下的商品雖然一樣，但型號(hào)有點(diǎn)小變化，完全把消費(fèi)者當(dāng)傻瓜。當(dāng)然，結(jié)果就是消費(fèi)者把你當(dāng)傻瓜，他遠(yuǎn)離你而去。最終，線下的價(jià)格和線上價(jià)格不得不逐步統(tǒng)一、完全融合，效率大大提升。

電商崛起后，在淘寶上賣的同一款杯子，至少有100多個(gè)廠家在做，東西都差不多。同樣是鞋，別人可能賣100多元，耐克就可以賣300多元。但賣低價(jià)的逐漸死了，因?yàn)槔麧?rùn)低，沒(méi)有錢投入改造，只有死路一條。耐克這樣的企業(yè)，卻越做越好。

所以，當(dāng)電商非常發(fā)達(dá)、零售業(yè)經(jīng)過(guò)10年改革效率大大提升后，好的產(chǎn)品、好的制造、好的產(chǎn)業(yè)，面臨那么多同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的情況下，未來(lái)一定會(huì)勝出。好的產(chǎn)業(yè)是稀缺的，能沉下心變化、進(jìn)化，做更好的產(chǎn)品，這樣的企業(yè)一定不會(huì)受制于電商、銷售商等渠道，會(huì)在未來(lái)贏得一片天地。

我們特別鼓勵(lì)那些有好產(chǎn)品、有創(chuàng)新能力的“小巨人”。比如錢江機(jī)器人、天通控股、三思電子、龍旗科技等等，不要怕小，在中國(guó)這樣一方“大水”里，你占領(lǐng)一塊小小的垂直的產(chǎn)品，就可以做得很大。

高維打擊低維

現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈了，我們一定要飛到比別人都高的地方，一定要看到比別人都寬的地方，一定要組合成別人沒(méi)有辦法組合的資源，一定要找到別人請(qǐng)不來(lái)的人才，你才有希望。

要高維打擊低維，在空間、技術(shù)等各個(gè)區(qū)域，創(chuàng)造或者看到別人沒(méi)有的維度。比如技術(shù)維度、品牌維度、資金維度，能不能比別人積累得更深、儲(chǔ)備得更強(qiáng)？能不能在全球化、跨界、C2M比別人做得更徹底？每個(gè)因素的提升，哪怕比別人快0.01秒，哪怕視野寬那么1米，你就不一樣。

首先說(shuō)全球化。深圳企業(yè)比浙商更有全球化的視野，但浙商有一點(diǎn)比深圳企業(yè)做得好。深圳企業(yè)更多地是做一樣?xùn)|西跟全球競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)比；我們浙商這10～20年做得好的，就是整合全球資源為我所用。想在中國(guó)加快發(fā)展，一定要具有全球視野，因?yàn)橹袊?guó)現(xiàn)在已經(jīng)非常全球化。想在全球加大布局，一定要深耕中國(guó)，因?yàn)橹袊?guó)對(duì)世界來(lái)說(shuō)非常重要。

像魯冠球很早就在美國(guó)投資了很多企業(yè)，美國(guó)每?jī)刹寇嚴(yán)锞陀幸粋€(gè)萬(wàn)向的零部件。再比如李書(shū)福，他大膽收購(gòu)了沃爾沃。可以說(shuō)，沒(méi)有這次收購(gòu)，今天的李書(shū)福在全球汽車業(yè)的地位是完全不一樣的，他敢于在那種時(shí)機(jī)整合全球資源。所以，大家要相信，從自身產(chǎn)業(yè)提升需求出發(fā)，只要我們的交易真實(shí)有效，能做好風(fēng)險(xiǎn)控制，相信政府還是會(huì)支持的。

把投資作為發(fā)展的手段、方式。很多人說(shuō)，復(fù)星是做投資的。但我很清楚，復(fù)星是把投資作為發(fā)展的手段、方式。在此基礎(chǔ)上，我們更多通過(guò)產(chǎn)業(yè)的深度積累、運(yùn)營(yíng)、整合，釋放更多的價(jià)值。

產(chǎn)業(yè)不斷轉(zhuǎn)型、不斷整合全球資源。你有這種眼光和整合全球資源的能力，別人沒(méi)有，你就跟別人不是生活在一個(gè)維度里，你就可以降維攻擊，你就比別人強(qiáng)。

技術(shù)。技術(shù)太重要了，發(fā)展也很快，一定不能只看眼前。因?yàn)閯?chuàng)新很大的一個(gè)問(wèn)題就是別人很容易模仿。你造一輛車，我也造；你在電梯里放視頻，我也放。但有一種創(chuàng)新，別人很難模仿，就是你的堅(jiān)持。復(fù)星最自豪的是，9年前在硅谷投資了3個(gè)華人團(tuán)隊(duì)進(jìn)行醫(yī)藥研發(fā)，只有投入，沒(méi)有產(chǎn)出，但到明年我們?nèi)虻谝粋€(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品就將真正投放了。這樣一個(gè)產(chǎn)品，別人很難模仿。因?yàn)槟憬裉旄覍W(xué)，至少5年以后才能跟上。

我們要堅(jiān)持做對(duì)的事情、做難的事情、做需要長(zhǎng)時(shí)間積累的事情。因?yàn)槿菀鬃龅氖虑橐呀?jīng)做完了。如果你不能早點(diǎn)下決心，沉下心做，三五年以后，你還是你，但別人已經(jīng)不是那個(gè)別人了。所以，一定要舍得在技術(shù)上投入。

客戶和產(chǎn)品是核心

周成建這10年對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度，值得我們反思。他有3個(gè)階段。第一階段，不屑。10年前，周成建覺(jué)得，電商沒(méi)有什么了不起的。第二階段，盲目跟風(fēng)。不就是把東西放到網(wǎng)上去賣嗎？我有錢，我買流量到網(wǎng)上賣。最后發(fā)現(xiàn)，投了不少錢，客戶的確來(lái)了，但停止投入的時(shí)候客戶沒(méi)了，錢也沒(méi)了。

浙商了不起的是會(huì)學(xué)習(xí)，吸取教訓(xùn)。周成建自己總結(jié)：“我曾經(jīng)犯了一些錯(cuò)誤，花了很多錢買流量，那些流量是留不住的，但把互聯(lián)網(wǎng)作為工具還是有價(jià)值的?！苯裉斓拿腊罹吞幱谛碌碾A段，能夠很好地利用互聯(lián)網(wǎng)，但不亂花錢，不被別人忽悠，線上線下的價(jià)格是完全打通的，只靠提高成效、提高產(chǎn)品本身的吸引力來(lái)賺錢。

所以，復(fù)星提出一定要做C2M的模式，一定要跟C端徹底打通。零售本身就是從M端到C端，C端的渠道更多、效率更高，這是第一步。第二步的制造一定要重塑，未來(lái)，要能根據(jù)C端的需求非常靈活地進(jìn)行生產(chǎn)。第三步是整個(gè)供應(yīng)鏈應(yīng)該重構(gòu)，這是我看到的整個(gè)產(chǎn)業(yè)的未來(lái)。

復(fù)星這么多年的投資都是這種思路。未來(lái)，我們會(huì)有C端平臺(tái)，并且復(fù)星所有的技術(shù)會(huì)在OEN FOSUN智慧平臺(tái)里。未來(lái)，復(fù)星值錢的是C2M完全打通的平臺(tái)系統(tǒng)。只要你有全球化的實(shí)力、更懂技術(shù)、愿意花更多的技術(shù)在產(chǎn)品上，用C2M的手段不斷地服務(wù)客戶，并且根據(jù)客戶的需求迅速做出生產(chǎn)上的變革，那么機(jī)會(huì)還是巨大的。