吳旭

合理的獎(jiǎng)金分配制度能充分激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力，保證企業(yè)整體效益。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際制定符合發(fā)展需要的獎(jiǎng)金分配制度。

人力資源作為一種特殊而重要的社會資源一直被各企業(yè)所重視，獎(jiǎng)金分配是人力資源管理中薪酬管理的重要組成部分。合理的獎(jiǎng)金分配制度不僅能有效激發(fā)員工極大的工作熱情，還有利于保持企業(yè)內(nèi)部高度的穩(wěn)定性，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營長效發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。

在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配制度時(shí)，應(yīng)以如何最大限度激發(fā)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值為核心，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，配套嚴(yán)謹(jǐn)完善的績效考核機(jī)制，并遵循“按勞分配、按績?nèi)〕辍⑿б鎯?yōu)先、兼顧公平”的分配原則。

獎(jiǎng)金分配存在的問題

一是對獎(jiǎng)金分配的認(rèn)識有偏差。很多人把獎(jiǎng)金當(dāng)作薪酬固定部分看待，認(rèn)為只要按時(shí)上下班，無論自身工作業(yè)績?nèi)绾味伎色@得獎(jiǎng)金。但實(shí)際上獎(jiǎng)金只有與工作業(yè)績掛鉤考核后，才能發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)作用。部分企業(yè)管理者在制定獎(jiǎng)金分配方案時(shí)實(shí)行平均分配，這種方式表面看似公平，卻掩蓋了實(shí)質(zhì)上的不平等性，失去了獎(jiǎng)金分配的激勵(lì)性，會嚴(yán)重挫傷業(yè)績優(yōu)秀、工作貢獻(xiàn)大的員工積極性。

二是獎(jiǎng)金分配機(jī)制不完善。在獎(jiǎng)金分配中，影響員工積極性的因素主要包括：可用于分配的獎(jiǎng)金池總量、獎(jiǎng)金分配制度的合理性、獎(jiǎng)金分配的時(shí)效性等。企業(yè)用于考核分配的獎(jiǎng)金池總量主要取決于當(dāng)期整體經(jīng)濟(jì)效益水平，還與企業(yè)自身薪酬結(jié)構(gòu)、國家或上級管理部門薪酬調(diào)控政策等因素有關(guān)。員工最敏感、最容易產(chǎn)生不滿情緒的，是企業(yè)獎(jiǎng)金分配制度是否公平合理，是否最大限度的消除平均主義“大鍋飯”現(xiàn)象。

獎(jiǎng)金分配對策

加強(qiáng)學(xué)習(xí)教育，不斷提升經(jīng)營管理水平。加強(qiáng)員工對績效獎(jiǎng)金概念的宣傳和培訓(xùn)教育，牢固樹立“獎(jiǎng)金分配靠業(yè)績”的意識。企業(yè)自身也要根據(jù)市場環(huán)境，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長模式，將人力資源管理由粗放型向精細(xì)化轉(zhuǎn)變。

建立完善配套制度，提升獎(jiǎng)金兌現(xiàn)效率。一是企業(yè)根據(jù)所屬部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)、營業(yè)收入、利潤貢獻(xiàn)、管理范圍、人員結(jié)構(gòu)等因素，科學(xué)核定各部門的經(jīng)營管理難度系數(shù)，將各部門的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)差異通過系數(shù)顯性化，避免部門間獎(jiǎng)金平均分配現(xiàn)象。二是要開展崗位價(jià)值評估，科學(xué)核定各崗位的崗位系數(shù)，確定崗位的相對價(jià)值。將崗位工作難易度、技術(shù)含量、管理風(fēng)險(xiǎn)、管理幅度等因素通過系數(shù)顯性化，體現(xiàn)崗位間的區(qū)別。三是對各部門及崗位，科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)。要合理確定指標(biāo)目標(biāo)值，以取得正向激勵(lì)效果。盡量避免低職崗位績效優(yōu)秀者與高職崗位績效低下者之間的獎(jiǎng)金平衡沖突。四是獎(jiǎng)金分配不能以管理者個(gè)人感情或意愿任意支配，要嚴(yán)格按制度對每名員工的貢獻(xiàn)和業(yè)績做出具體的量化，確保相關(guān)信息公開透明。

轉(zhuǎn)變獎(jiǎng)金分配原則。獎(jiǎng)金分配制度如何在公平和不公平之間進(jìn)行權(quán)衡是關(guān)鍵。一是優(yōu)先考慮激發(fā)核心骨干員工的積極性。核心骨干員工作為企業(yè)最重要的資源，必須保持穩(wěn)定性且高效運(yùn)轉(zhuǎn)，應(yīng)從物質(zhì)上予以他們最大的滿足。二是其他員工也是企業(yè)重要的組成部分。正是因?yàn)樗麄兊拇嬖?，才能促進(jìn)核心骨干員工為企業(yè)創(chuàng)造效益。在獎(jiǎng)金有限的情況下，通過其它激勵(lì)措施，如上級的認(rèn)可表揚(yáng)、培訓(xùn)機(jī)會等，激勵(lì)其他員工努力工作，逐步提升其在企業(yè)中的認(rèn)可度和地位，使其身份逐步向核心骨干員工轉(zhuǎn)變。三是在執(zhí)行與業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)金分配制度前提下，要充分認(rèn)可曾經(jīng)為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的老員工。他們因身體、年齡以及職位需求等各方面原因而不能繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，已不具備以前在企業(yè)中的價(jià)值地位，但并不意味著企業(yè)沒有承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)來保障此類員工的生活需求。長遠(yuǎn)來看，這會提高員工對企業(yè)的歸屬感，增強(qiáng)對企業(yè)的認(rèn)可度，進(jìn)而激發(fā)工作熱情，創(chuàng)造更大的價(jià)值。這同樣也是對其他員工的一種激勵(lì)。