馬 俊

（中車北京二七機車有限公司，北京 100072）

1 實施背景

（1）企業(yè)新時期發(fā)展的需要。中車北京二七機車有限公司（簡稱二七機車公司）已有100多年的歷史。近年來，二七機車公司重點發(fā)展軌道交通裝備和礦山車輛2大產(chǎn)品領(lǐng)域，產(chǎn)品、市場不斷多元化。軌道交通裝備產(chǎn)品出口20多個國家和地區(qū)，遍布全國18個路局、100多家路外工礦企業(yè)。礦山車輛領(lǐng)域已形成從（50～400）t的產(chǎn)品系列，是世界上唯一同時擁有整車集成和交流傳動核心技術(shù)的礦車制造商。為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，對設(shè)備管理提出的目標是：重點設(shè)備故障停時要得到有效控制（160多臺重點設(shè)備，連續(xù)3年故障平均停時控制在48 h以內(nèi)），1300多臺主要生產(chǎn)設(shè)備的完好率持續(xù)保持在95%以上。以提高設(shè)備完好率，和設(shè)備開動時間，縮短故障修理時間，降低故障維修費用，進而更好地為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。

（2）設(shè)備結(jié)構(gòu)變化的需要。隨著二七機車公司的不斷發(fā)展，公司的設(shè)備數(shù)量和結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化，越來越多的數(shù)控設(shè)備進入了生產(chǎn)現(xiàn)場，遍布于公司各個事業(yè)部?，F(xiàn)代數(shù)控設(shè)備，特別是大型復(fù)雜的加工中心、焊接機器人等數(shù)控設(shè)備，與傳統(tǒng)的機電普通設(shè)備擁有了很多的不同之處。這些設(shè)備無論對于操作使用、維護保養(yǎng)，還是故障維修、備件儲備，都提出了更多、更高的要求，原有的管理模式已逐步不能適應(yīng)。

（3）克服傳統(tǒng)管理弊端的需要。二七機車公司原有的設(shè)備管理模式是：強調(diào)操作和維修人員的明確分工，但忽視讓更多人員參與到設(shè)備使用過程當中。維護保養(yǎng)周期基于時間而不是基于狀態(tài)。重視設(shè)備故障后的維修，但相對忽視前期的使用與保養(yǎng)。既容易導(dǎo)致使用與維修單位的互不協(xié)調(diào)，甚至矛盾、對立，形成用設(shè)備的人不管設(shè)備，管設(shè)備的人不用設(shè)備的脫節(jié)現(xiàn)象。

2 全員生產(chǎn)維護的內(nèi)涵與開展途徑

（1）全員生產(chǎn)維護，即 TPM（Total Productive Maintenance），是一種全員參與的生產(chǎn)維護模式，要點在于全員參與及生產(chǎn)維護。通過建立一個全體員工參與的生產(chǎn)維護活動，使設(shè)備處于最優(yōu)狀態(tài)。特點是3個“全”，即全效率、全系統(tǒng)和全員參加。全效率是指設(shè)備壽命周期費用最優(yōu)和設(shè)備綜合效率最高。全系統(tǒng)是指生產(chǎn)維護的各個方法都要包括在內(nèi)，包括預(yù)防維修、改善維修、事后維修等。全員參加是指設(shè)備的計劃、使用、維修等所有部門都要參加，注重操作者的自主小組活動。TPM的目標就是要事先預(yù)防、并消除設(shè)備故障所造成的6大損失：準備調(diào)整、器具調(diào)整、加速老化、檢查停機、速度下降和生產(chǎn)不良品，做到零故障、零不良、零浪費和零災(zāi)害，在保證生產(chǎn)效益最大化的同時，實現(xiàn)費用消耗的合理化。

（2）二七機車公司原有的設(shè)備管理模式與TPM對比，主要區(qū)別是傳統(tǒng)的設(shè)備管理模式存在著諸多的不足，包括人員的單一、模式的封閉、培訓(xùn)方式的落后，以及維修成本較高等，已經(jīng)在實踐中暴露出越來越多的弊端，不能滿足生產(chǎn)的需要。

（3）2012年以來，按照精益管理的思想，以TPM為主要手段，消化、吸收原有設(shè)備管理模式的優(yōu)點，二七機車公司從無到有，從局部到全局，逐步建立起一套具有二七特色的新型設(shè)備管理模式，成立機構(gòu)、確定目標、宣傳理念、培訓(xùn)標準、培養(yǎng)示范、現(xiàn)場指導(dǎo)、檢查落實、重點維護、數(shù)據(jù)分析、持續(xù)改進，對公司的設(shè)備管理進行了大膽的創(chuàng)新和實踐，取得了較為顯著的效果。

2.1 優(yōu)化組織機構(gòu)完善制度規(guī)范

（1）為了順利推動新的管理模式落地，引導(dǎo)設(shè)備的計劃、使用、維修等部門全員參加，二七機車公司重新確定了公司級、分廠級、班組級的設(shè)備管理組織機構(gòu)。并結(jié)合公司年度方針目標，制定了TPM年度工作計劃及工作目標，全面策劃和組織全公司TPM工作推進。定期組織召開TPM推進工作會議，對推進工作重要事項及時進行審議和決策。確定主要生產(chǎn)設(shè)備點檢率、主要生產(chǎn)設(shè)備完好率、重點設(shè)備故障平均停時、單點課及管理改善參與率等主要設(shè)備管理指標，并將其逐級分解落實。

（2）為了適應(yīng)新的目標和要求，公司對設(shè)備管理系統(tǒng)原有的各種規(guī)章制度和工作流程進行了全面的梳理，制訂、規(guī)范和優(yōu)化了各設(shè)備操作、維修人員的工作流程，努力提高各項工作的工作效率和準確性。先后制訂了《TPM管理辦法》、《單點課工作規(guī)范》等管理制度、規(guī)范，對7個生產(chǎn)單位，約1300臺設(shè)備建立《點檢基準書》、《操作指導(dǎo)書》、《保養(yǎng)作業(yè)指導(dǎo)書》、《設(shè)備點檢表》等，并根據(jù)實際情況持續(xù)進行修訂。

2.2 加強宣傳培訓(xùn)促進員工參與

在老企業(yè)推廣新方法難度很大，所以推進TPM需對各個層次員工進行系統(tǒng)培訓(xùn)必不可少。既要讓員工充分理解開展這項工作的意義和重要性，在員工思想上播下種子；也要讓員工掌握TPM的基本內(nèi)容，對員工行為進行指導(dǎo)。一方面邀請專家對公司領(lǐng)導(dǎo)及各級TPM推進人員進行講課培訓(xùn)。另一方面選送有關(guān)人員到專業(yè)培訓(xùn)班進行技術(shù)培訓(xùn)。同時認真做好企業(yè)內(nèi)部宣傳培訓(xùn)，讓員工掌握TPM活動的基本內(nèi)容和工作方法。營造TPM工作氛圍，拍攝設(shè)備點檢標準流程微電影，廣泛宣傳TPM理念，提升執(zhí)行能力。使員工素質(zhì)和參與程度不斷提高，操作人員不僅要精于生產(chǎn)操作，也要積極參與設(shè)備的維護，實現(xiàn)操作維護合一；維修人員不僅要負責(zé)修理，也要關(guān)心設(shè)備狀態(tài)，做到事先預(yù)警，防范故障。

2.3 開展專題活動提高員工能力

（1）自2013年起，公司每年都以競賽形式，圍繞一個專項主題開展一次專題活動。對優(yōu)秀集體和先進個人進行評選表彰，召開表彰大會，個人獎勵、設(shè)備授牌，樹立典型，形成示范效應(yīng)。2013年組織開展主題為“全員參與設(shè)備維護，降本增效保障生產(chǎn)”專題活動。促進各單位提高全員自主保全意識，編寫點檢作業(yè)基準書等操作文件，建立和執(zhí)行點檢制度。2014年組織開展主題為“全面推動預(yù)防維修，扎實開展專業(yè)保全”專題活動。制訂和規(guī)范專業(yè)保全人員《點檢基準書》、《點檢表》，要求各單位維修人員定期對本單位設(shè)備進行巡檢，及時發(fā)現(xiàn)和解決操作人員在日常工作中未發(fā)現(xiàn)的設(shè)備隱患。2015年組織開展主題為“以我為主，全員參與，深入推進TPM管理提升”專題活動，促進各生產(chǎn)單位設(shè)備管理提升的主觀能動性。各單位結(jié)合實際，總結(jié)3年來TPM推進工作中的經(jīng)驗和不足，自主思考，注重實效，從設(shè)備改善的多方面，開展提升活動。年底經(jīng)過資產(chǎn)管理部綜合考評，評選出效果顯著的14項目，獲得經(jīng)濟效益約137萬元。

（2）組織開展單點課及設(shè)備管理改善活動，培訓(xùn)和引導(dǎo)各生產(chǎn)單位主動調(diào)動和激發(fā)全體員工的積極性、創(chuàng)造性，立足本職崗位，發(fā)揮聰明才智，緊緊抓住設(shè)備運行、保養(yǎng)等環(huán)節(jié)，通過規(guī)范工作流程、作業(yè)方法、改善實例等群眾性創(chuàng)新活動，消除微小缺陷、改善設(shè)備管理。公司及時對涌現(xiàn)出的優(yōu)秀案例進行總結(jié)提煉，再進行推廣普及。2014年、2015年、2016年分別對上報的400余份《單點課程表單》和《設(shè)備管理改善案例》組織評審，分3批共選出28項優(yōu)秀單點課程和35項優(yōu)秀設(shè)備管理改善案例予以表彰獎勵，并將優(yōu)秀成果匯編成冊，發(fā)放到各生產(chǎn)單位進行學(xué)習(xí)與交流。

2.4 引入先進方法提高工作效果

（1）建立以點檢為核心的新型設(shè)備保養(yǎng)制度。設(shè)備點檢制的特點是以點檢為核心，強調(diào)全員參加。操作、維護和專業(yè)技術(shù)人員共同維護管理設(shè)備，操作者精心操作，維護者精心維護保養(yǎng)，點檢定修信息互通有無，發(fā)現(xiàn)故障嚴格按分類控制，使設(shè)備運行始終處于動態(tài)受控狀態(tài)?；谶@個目標，建立健全了公司級、車間級和班組級三級點檢管理體系和網(wǎng)絡(luò)。將公司設(shè)備分為公司級關(guān)鍵設(shè)備、車間級重點設(shè)備和普通生產(chǎn)設(shè)備3大類，本著“簡單設(shè)備誰使用誰負責(zé)、復(fù)雜設(shè)備誰主操誰負責(zé)”、“公司設(shè)備維修中心、車間維修班、各班組分類跟蹤設(shè)備狀態(tài)”的原則，進一步明確了責(zé)任，加強了考核，避免了只追求產(chǎn)量、不關(guān)心設(shè)備狀況、拼設(shè)備現(xiàn)象的發(fā)生。設(shè)備操作人員每日認真執(zhí)行點檢制度，及時發(fā)現(xiàn)并處理設(shè)備故障隱患，降低故障停時，保證設(shè)備完好率。各班組長每日負責(zé)本小組設(shè)備各項指標完好情況的監(jiān)督檢查，做到班前會提醒、班中巡查、班后檢查通報。

（2）引入MTTR，MTBF，OEE等管理指標。2013年引入了MTTR（Mean Time To Restoration，故障平均修復(fù)時間）指標，對全公司160臺重點設(shè)備進行監(jiān)控。首先加強對重點設(shè)備日常維護保養(yǎng)的監(jiān)控，公司設(shè)備維修管理中心技術(shù)人員參加車間；其次建立了重點設(shè)備故障后的報告制度，確保信息通暢以便積極調(diào)動資源組織好重點設(shè)備故障修理，盡可能地縮短停機時間；同時，還組織各車間建立一定規(guī)模的重點設(shè)備備件儲備。以確保MTTR指標得到有效控制。2016年以公司開展工位制節(jié)拍化生產(chǎn)線建設(shè)為切入點，逐步引入OEE（Overall Equipment Effectiveness，總體設(shè)備效能），MTBF（Mean Time Between Failure，平均故障間隔時間）等指標，并組織對各事業(yè)部設(shè)備管理人員進行培訓(xùn)，以便其掌握這些指標的方法。

（3）建立完善設(shè)備故障統(tǒng)計分析制度。針對重點設(shè)備進行單臺設(shè)備故障時間趨勢統(tǒng)計分析，進而找出解決對策，為設(shè)備備件儲備、預(yù)防修理工作方式方法的改進提供依據(jù)。通過引入設(shè)備故障數(shù)據(jù)分析及設(shè)備壽命周期分析等手段，找到導(dǎo)致設(shè)備故障停時時間長、設(shè)備故障次數(shù)多的關(guān)鍵易損配件，做到有計劃儲備備件。

（4）組織實施綠帶項目。2015年公司組織開展了《轉(zhuǎn)向架事業(yè)部重要設(shè)備故障平均停時降低》綠帶項目，運用精益6σ方法，即 DMAIC 管理工具（Define，定義；Measure，測量；Analyze，分析；Improve，改進；Control，控制），圍繞多功能車轉(zhuǎn)向架生產(chǎn)線上的14臺主要生產(chǎn)設(shè)備開展了專項改善工作。通過項目實施，不僅使設(shè)備故障率得到降低，故障停時得到縮短，也為公司設(shè)備管理工作探索了一條科學(xué)、可操作的改善途徑。未來待各方面條件和時機更成熟時，即可將此方法進行推廣，以取得更大的效果。

（5）引入目視化管理方法。目視化管理具有直接、簡潔等特點。在TPM管理活動中，采用精益管理思想，將設(shè)備動態(tài)管理指標目視化，及時反映在看板上，第一時間發(fā)現(xiàn)和解決問題。組織公司各生產(chǎn)單位建立了車間級、班組級管理看板，將主要設(shè)備管理指標納入到看板之中向全體員工進行公開展示，既為激發(fā)員工自覺向先進學(xué)習(xí)、看齊，也方便檢查監(jiān)督，提高工作效率。

3 全員生產(chǎn)維護的實施成果

4年多以來，二七機車公司通過不斷努力，全員生產(chǎn)維護的理念不斷深入，氛圍逐步形成，在員工中的普及率、參與度持續(xù)提高，示范效應(yīng)和員工自發(fā)參與程度穩(wěn)步提升。同時，維修費用逐年下降，重要設(shè)備技術(shù)狀態(tài)逐步好轉(zhuǎn)，故障停機時間得到有效控制，為完成生產(chǎn)任務(wù)提供了重要保障，取得了一定效果。

（1）設(shè)備維修費用逐年降低。2013年至2016年，通過全面推行全員生產(chǎn)維護，在公司銷售收入以年均約25%的速度增長的同時，維修費大約以5%的速度逐年下降，2016年實際發(fā)生設(shè)備大修費、維修費合計約300萬元人民幣。

（2）重要設(shè)備技術(shù)狀態(tài)逐步好轉(zhuǎn)。公司重要設(shè)備技術(shù)狀態(tài)逐步好轉(zhuǎn)，從最初的經(jīng)常發(fā)生由于重要設(shè)備故障對公司生產(chǎn)全局造成影響的事件，逐步下降到目前基本為零。重點設(shè)備故障平均停時得到了有效的控制，160多臺重點設(shè)備，連續(xù)4年控制在平均48 h以內(nèi)。

（3）全員參與的氛圍基本形成。通過4 a多時間全員生產(chǎn)維護的持續(xù)開展和改善，目前公司從上至下各級領(lǐng)導(dǎo)、部門、員工均了解和認可了全員生產(chǎn)維護理念，公司設(shè)備管理方法不斷優(yōu)化，管理制度持續(xù)改善，員工自主開展、自我改善的氛圍不斷增強。

（4）為公司進一步開展精益管理奠定了基礎(chǔ)。通過全員生產(chǎn)維護的建設(shè)，不僅學(xué)到了先進的管理方法，掌握了先進的管理工具，培養(yǎng)了一批年輕的設(shè)備管理人員，同時也積累了大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為下一步深入開展精益管理奠定了基礎(chǔ)。