駱弘

上海市塑料研究所有限公司 （上海 201702）

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，首先必須要選擇與自身資源稟賦相匹配的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其主要內(nèi)容就是尋求在某一特定產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)中獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要很好地實(shí)現(xiàn)既定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，必須要有人力資源的保障，而人才作用的發(fā)揮，離不開(kāi)薪酬體系[1]這個(gè)杠桿。當(dāng)薪酬體系和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有機(jī)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)方向一致、時(shí)間一致，并發(fā)揮有效作用時(shí)，它就能夠增強(qiáng)員工的責(zé)任感，可以吸引并留住高質(zhì)量的員工，激勵(lì)員工高效工作為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，從而支持企業(yè)獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

邁克爾·波特[2]在“五力模型”中詳盡闡述了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的3種基本類(lèi)型，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心聚焦點(diǎn)在于設(shè)法削減成本，在基本滿(mǎn)足客戶(hù)需求的前提下，積極尋求生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理等領(lǐng)域中的高效率，確保將制造費(fèi)用保持在盡可能低的水平上。差異化戰(zhàn)略聚焦于為客戶(hù)提供特定需要的產(chǎn)品，其差異化是高品質(zhì)的產(chǎn)品、專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)、領(lǐng)先的技術(shù)或杰出的品牌形象。聚焦戰(zhàn)略則是在細(xì)分市場(chǎng)上（基于產(chǎn)品品種、客戶(hù)類(lèi)型、銷(xiāo)售渠道等）尋求成本優(yōu)勢(shì)（成本聚焦）或者差異化優(yōu)勢(shì)（差異化聚焦），最終持續(xù)進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)并保持在原有細(xì)分市場(chǎng)中的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

2 薪酬策略與體系

薪酬體系規(guī)劃的核心是通過(guò)系列薪酬策略選擇來(lái)幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如：通過(guò)設(shè)計(jì)一個(gè)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，幫助企業(yè)吸引外部?jī)?yōu)秀人才，同時(shí)激勵(lì)好能為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的20%核心員工，保持好企業(yè)人才核心優(yōu)勢(shì)；設(shè)計(jì)建立一個(gè)薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整的系統(tǒng)，既能有效激勵(lì)員工，使得員工行為與組織目標(biāo)保持一致，最大程度地創(chuàng)造價(jià)值，又可以幫助企業(yè)有效控制勞動(dòng)成本，保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而推動(dòng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)。一般來(lái)說(shuō)，與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的薪酬策略[3]有3類(lèi)。

（1）成本導(dǎo)向薪酬策略。采用這類(lèi)策略的企業(yè)一般處于激烈的紅海市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)門(mén)檻低，產(chǎn)品技術(shù)含量不高，邊際利潤(rùn)率低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要采取低價(jià)方式，因此其成本承受能力很弱，所以它在制定薪酬策略時(shí)，只考慮最大限度節(jié)約生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理成本，而不太考慮市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平。

（2）領(lǐng)先型薪酬策略。這類(lèi)企業(yè)通常具有較為雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，在同行業(yè)的市場(chǎng)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，其產(chǎn)品具有較強(qiáng)的品牌溢價(jià)或技術(shù)溢價(jià)能力，毛利水平較高，薪酬成本在企業(yè)總成本中所占的比例不高，或者企業(yè)處于一個(gè)新興市場(chǎng)，投資回報(bào)率高，發(fā)展機(jī)會(huì)很大，高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)人才對(duì)企業(yè)發(fā)展起到?jīng)Q定性作用，人才爭(zhēng)奪處于激烈狀態(tài)。

（3）混合型薪酬策略。采取這類(lèi)薪酬策略的企業(yè)，不同的職位類(lèi)型、員工技能等靈活機(jī)動(dòng)地制定不同的薪酬水平，比如：對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要的人才，勞動(dòng)力市場(chǎng)上的稀缺人才以及企業(yè)希望長(zhǎng)期保留的關(guān)鍵職位上的人才，如高級(jí)管理人員、核心技術(shù)研發(fā)人員、關(guān)鍵營(yíng)銷(xiāo)人員等，采取領(lǐng)先型薪酬策略，提供高于市場(chǎng)水平的薪酬；針對(duì)一般性員工，則根據(jù)市場(chǎng)平均水平來(lái)確定薪酬水平，對(duì)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上很容易招聘到的人員，一般采取成本導(dǎo)向型薪酬策略。該策略既有利于公司吸引市場(chǎng)優(yōu)秀人才，又有利于合理控制公司的薪酬成本。

3 S公司概況和薪酬體系

S公司隸屬于上海國(guó)資系統(tǒng)某大型企業(yè)集團(tuán)，2014年由三家全國(guó)知名、具有悠久歷史的新材料科研生產(chǎn)所資產(chǎn)整合而成。S公司現(xiàn)有員工360多人，其中本科及以上學(xué)歷占50%以上，中高級(jí)以上職稱(chēng)人員占30%以上，年齡結(jié)構(gòu)也相對(duì)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)年輕。公司集新產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)和制造于一體，研發(fā)生產(chǎn)基地在青浦區(qū)徐涇鎮(zhèn)，在橡膠、氟塑料、聚酰亞胺、環(huán)氧樹(shù)脂等細(xì)分市場(chǎng)處于全國(guó)領(lǐng)先地位，相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率非常高，個(gè)別產(chǎn)品高達(dá)95%以上，并廣泛應(yīng)用在航天航空、電子電器和軍工等高端領(lǐng)域，如神舟系列宇宙飛船、新型戰(zhàn)機(jī)、直升機(jī)、大規(guī)模集成電路、深水潛艇和發(fā)動(dòng)機(jī)的零部件，太陽(yáng)能密封材料等。與此同時(shí)，S公司產(chǎn)品數(shù)量極其龐大，有的產(chǎn)品單位附加值不高，有的產(chǎn)品年銷(xiāo)售額只有幾萬(wàn)元。

2014年三所整合完成以后，S公司的主營(yíng)收入和利潤(rùn)總額都實(shí)現(xiàn)了較大幅度的增長(zhǎng)，核心產(chǎn)品也得到快速發(fā)展，打造了軟管組件、聚酰亞胺零部件、特種橡塑制品等幾大系列產(chǎn)品集群，企業(yè)發(fā)展步入良性循環(huán)。2017年年底，S公司正式提出，未來(lái)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略將進(jìn)一步聚焦高端新材料領(lǐng)域，將公司打造成集研發(fā)、先進(jìn)制造和高端專(zhuān)業(yè)服務(wù)于一體的高新技術(shù)企業(yè)，將其徐涇基地建設(shè)成為云集一流人才、擁有一流裝備、掌握一流技術(shù)的頭腦與智慧中心，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展。從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略看，這是非常明確的差異化聚焦戰(zhàn)略，今后公司發(fā)展和徐涇基地建設(shè)將進(jìn)一步聚焦先進(jìn)技術(shù)研發(fā)、中小試產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目試制和專(zhuān)業(yè)化服務(wù)等方面，一般性生產(chǎn)將通過(guò)委外或合資合作等方式實(shí)現(xiàn)外遷發(fā)展。要實(shí)現(xiàn)公司新發(fā)展戰(zhàn)略，必須進(jìn)一步優(yōu)化和調(diào)整公司原有薪酬體系，確保薪酬體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致。

S公司目前采用基于績(jī)效管理的寬帶薪酬體系，薪酬由基本工資、崗位工資、績(jī)效工資、津貼等部分構(gòu)成。全體員工根據(jù)不同的崗位類(lèi)型，分為管理、技術(shù)研發(fā)、技術(shù)管理、生產(chǎn)操作等不同系列，根據(jù)不同的崗位差異，系數(shù)從1.0到4.0不一細(xì)分為30檔，其中每一檔的基本工資一致，崗位工資、績(jī)效工資則根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效、員工個(gè)人工作能力和貢獻(xiàn)來(lái)確定。寬帶薪酬通過(guò)不同崗位級(jí)別之間工資水平的適當(dāng)重疊，拉大同一崗位級(jí)別員工的薪酬差距，實(shí)現(xiàn)“同崗可不同薪，不同崗可同薪，不升職可增資”，最終弱化原有級(jí)別觀念，強(qiáng)化員工價(jià)值導(dǎo)向和貢獻(xiàn)導(dǎo)向。

4 存在的不足和問(wèn)題

雖然當(dāng)初在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，已經(jīng)考慮到S公司是高科技企業(yè)，盡可能淡化職級(jí)概念，倡導(dǎo)價(jià)值導(dǎo)向和結(jié)構(gòu)導(dǎo)向，但在實(shí)踐過(guò)程中仍然發(fā)現(xiàn)薪酬體系存在幾個(gè)方面的不足和問(wèn)題。

4.1 與公司未來(lái)戰(zhàn)略不盡匹配

S公司的差異化聚焦戰(zhàn)略非常明確，未來(lái)公司可持續(xù)發(fā)展的根基和立足點(diǎn)在于持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新和設(shè)計(jì)研發(fā)，確保在細(xì)分專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。與之相對(duì)應(yīng)的，必然對(duì)高素質(zhì)人才的工作、價(jià)值貢獻(xiàn)有更高的要求，從而也要求公司必須對(duì)高素質(zhì)人才采用領(lǐng)先型薪酬策略，這樣才可能吸引和使用好高素質(zhì)人才。而目前公司的寬帶薪酬體系，導(dǎo)致高素質(zhì)人才的薪酬對(duì)標(biāo)市場(chǎng)薪酬水平已經(jīng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，而一般性員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在一定程度上又超過(guò)了市場(chǎng)薪酬水平。

4.2 寬帶薪酬仍然相對(duì)固定

S公司目前采用的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，從形式上看已經(jīng)在同一崗位內(nèi)實(shí)現(xiàn)了薪酬水平的差異化，各等級(jí)的起薪點(diǎn)與最高薪之間的差距有將近40%；但是，在現(xiàn)行的寬帶薪酬中，薪酬寬帶仍然是相對(duì)固定的。雖然在每年年初，公司人力資源部門(mén)和各用人部門(mén)按照員工不同的崗位技能和價(jià)值貢獻(xiàn)確定不同的薪酬水平，但一旦薪酬水平確定之后，就與員工日常的工作績(jī)效關(guān)系不太掛鉤了。因此，這樣的薪酬可以稱(chēng)為靜態(tài)寬帶薪酬[4]，意味著雖然同崗薪酬實(shí)現(xiàn)了差異化，但與員工動(dòng)態(tài)工作績(jī)效直接關(guān)系不明顯。

4.3 員工績(jī)效目標(biāo)分解不夠明確

寬帶薪酬制度是以績(jī)效考核為實(shí)質(zhì)內(nèi)容的，因此，在采用寬帶薪酬管理模式時(shí)，由于績(jī)效考核過(guò)程中指標(biāo)量化不清晰導(dǎo)致的問(wèn)題始終存在。比如：在目前的績(jī)效考核中，員工個(gè)人努力與部門(mén)績(jī)效之間的依存度難以量化，因此個(gè)人貢獻(xiàn)與部門(mén)績(jī)效的因果關(guān)系難以清晰界定，部門(mén)中難免會(huì)有少部分員工“隨大流”“搭便車(chē)”現(xiàn)象；有的員工認(rèn)為部門(mén)經(jīng)理對(duì)他們崗位薪酬級(jí)別的評(píng)價(jià)帶有偏見(jiàn)，或者績(jī)效考核缺乏可衡量指標(biāo)，引發(fā)攀比性?xún)?nèi)部不平衡。

5 優(yōu)化和提升對(duì)策

針對(duì)以上存在的不足和問(wèn)題，可針對(duì)性進(jìn)行優(yōu)化和提升。

5.1 采用混合型薪酬策略

一般來(lái)說(shuō)，寬帶薪酬每個(gè)等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或以上，典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過(guò)4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別。相對(duì)一般寬帶薪酬體系，S公司有30檔系數(shù)，每檔上下限區(qū)間變動(dòng)率僅約為40%，沒(méi)有充分發(fā)揮好寬帶薪酬的作用?？梢詫⒃械?0個(gè)崗位層級(jí)進(jìn)行壓縮，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)。同時(shí)，針對(duì)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要的20%核心人才，專(zhuān)門(mén)設(shè)置特定寬帶區(qū)域，進(jìn)一步打開(kāi)薪酬上限，增強(qiáng)薪酬吸引力。

5.2 優(yōu)化調(diào)整動(dòng)態(tài)寬帶薪酬體系

在年初確定員工在寬帶薪酬體系中的水平后，要繼續(xù)強(qiáng)化部門(mén)日?？己藢?duì)員工薪酬的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)作用，甚至可以允許實(shí)際薪酬超出帶狀標(biāo)準(zhǔn)薪酬的上下限，上下限具體數(shù)額在績(jī)效考核結(jié)果與具體薪酬中體現(xiàn)。這樣做至少有2個(gè)方面好處：（1）進(jìn)一步傳導(dǎo)以結(jié)果和價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)文化。動(dòng)態(tài)寬帶薪酬的實(shí)質(zhì)在于績(jī)效是衡量薪酬的最終標(biāo)準(zhǔn)和尺度，員工的年度績(jī)效考核結(jié)果決定其薪酬標(biāo)準(zhǔn)，但薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定后并不是一成不變的，仍然需要跟日常工作結(jié)果和價(jià)值貢獻(xiàn)密切相關(guān)、動(dòng)態(tài)聯(lián)系。（2）增強(qiáng)部門(mén)經(jīng)理在員工薪酬分配中的權(quán)利和責(zé)任。動(dòng)態(tài)寬帶薪酬模式中，部門(mén)經(jīng)理在員工薪酬確定上擁有更多的權(quán)利和責(zé)任，從而可以將薪酬與員工的能力、績(jī)效更緊密地結(jié)合起來(lái)，對(duì)員工采取更加靈活的激勵(lì)措施。

5.3 合理提取和分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

在考核指標(biāo)的設(shè)置上[4]，首先要依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)SMART（具體的，可度量的，可實(shí)現(xiàn)的，現(xiàn)實(shí)的，有時(shí)限的）原則，分解出各部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，比如技術(shù)中心的新品研發(fā)數(shù)量及其產(chǎn)業(yè)化率、生產(chǎn)部門(mén)的人均產(chǎn)值、銷(xiāo)售部門(mén)的人均銷(xiāo)售額、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流等。其次要合理地將部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化分解，并落實(shí)到每一位員工的年度、季度、月度目標(biāo)中。這樣通過(guò)員工目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和公司目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，讓每個(gè)員工清楚了解自己的績(jī)效與部門(mén)績(jī)效的因果關(guān)系，個(gè)人績(jī)效與內(nèi)部同事之間的績(jī)效對(duì)比。這樣，差別性薪酬不僅會(huì)容易被員工接受，更將激勵(lì)員工通過(guò)崗位業(yè)績(jī)爭(zhēng)取高績(jī)效薪酬。最后，還需要對(duì)部門(mén)中主管考核的人員進(jìn)行培訓(xùn)，提升其考核能力，增強(qiáng)考核客觀性。