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0 引言

以建筑物或構(gòu)筑物為預(yù)期成果的工程建設(shè)項目是項目的一種類別，除具有項目本身所具有的特點，還有其特殊性。這種特殊性體現(xiàn)在項目的規(guī)模大、周期長、綜合性強、風(fēng)險大、約束性強等。這些特點決定了對工程項目必須進行有效、科學(xué)和精細管理，而非經(jīng)驗、粗放管理[1]。

工程管理中由于有許多人參與，工程管理的好壞直接影響到這些直接參與人和其他間接參與人因此，項目組織問題就顯得尤為重要。最有效的管理工程項目就是采用發(fā)包、招標(biāo)、合理的組織和管理形式，就應(yīng)有效地進行溝通管理和解決項目實施過程中所存在的沖突。

本文從工程全局和工程項目自身的特點出發(fā)，對工程項目管理的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀和我國在這方面存在的問題進行分析，同時分析未來項目管理的發(fā)展趨勢，具有較強的理論性、科學(xué)性、適用性。

1 工程項目管理現(xiàn)狀的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.1 國外的工程項目管理研究現(xiàn)狀

早在上世紀(jì)六七十年代，歐美等國家率先應(yīng)用了項目管理的相關(guān)理論和方法，該管理方法在業(yè)主方、承包單位、設(shè)計單位和供貨方中得以廣泛的推行。1970年以后興起了工程項目管理的咨詢業(yè)務(wù)，它的業(yè)主同樣也可以承包商、施工單位和設(shè)計單位等。早上上世紀(jì)80年代初期，國際咨詢工程師協(xié)會建立了業(yè)主和項目管理方的合同制，它明確了項目管理方的地位和作用，同時強調(diào)了其任務(wù)和責(zé)任。

在1984年，美國的項目管理協(xié)會發(fā)行了“項目管理知識體系指南”（以下簡稱指南），這項指南被多次修訂，最新版本是2004年所發(fā)布的《項目管理知識體系指南》，它是一個已經(jīng)被世界公認的全球項目管理標(biāo)準(zhǔn)。并且這部指南包含項目的質(zhì)量、成本、范圍、采購、時間管理等。

1.2 國內(nèi)項目管理現(xiàn)狀

項目作為我國經(jīng)濟發(fā)展的基本元素之一，自從我國遠古時代出現(xiàn)文明的時候“項目”即已經(jīng)伴隨而生，并且我國古代文明中所涉及的均為世界矚目的工程，如秦始皇修筑長城、李冰父子建設(shè)都江堰、河北趙州橋、北京故宮等均為均為浩瀚的復(fù)雜項目。用現(xiàn)在的眼光看過去的工程項目，如果沒有極為縝密的思路和方法想建成如此巨大的工程也實屬難事。我國引進現(xiàn)代項目管理概念和方法是在20世紀(jì)70年代末，之后我國自己也推行了相關(guān)的項目工程管理的項目經(jīng)理負責(zé)制、建設(shè)工程監(jiān)理制度。

1.2.1 魯布革工程的項目管理實踐

魯布革水電站工程在1982年進行國際招標(biāo)，1984年11月正式開工，并在1988年7月工程竣工，比合同工期提前5個月。它是我國第一次利用世界銀行貸款的國際工程項目，對我國工程項目管理后來得發(fā)展具有重大的意義。該項目首次將競爭機制引入到工程建設(shè)領(lǐng)域，實行項目過程的總承包方式，并通過科學(xué)的組織、先進的施工技術(shù)和方法，取得了良好的經(jīng)濟效益。這在當(dāng)時給我國投資建設(shè)領(lǐng)域帶來了巨大沖擊，人們也目睹了項目管理的重要性?；隰敳几窆こ痰慕?jīng)驗，在1987年時我國紀(jì)委和建設(shè)部等部門聯(lián)合發(fā)出通知：在我國部分企業(yè)和建設(shè)單位實行項目管理施工方法，建立項目經(jīng)理認證制度。1991年時又將工作試點轉(zhuǎn)變?yōu)槿袠I(yè)綜合改革，全面推行項目經(jīng)理負責(zé)制。

1.2.2 項目法施工的實踐

1991年建設(shè)部提出在全國推行“項目法施工”，它注重按照建筑的特性以及合適的方法施工，加強工程項目管理。同時，該方法是以項目的控制管理為突破口，強調(diào)加快企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換，對企業(yè)的生產(chǎn)方式和設(shè)施進行變革。

2003年國家建設(shè)部下發(fā)了相關(guān)的文件，它倡導(dǎo)工程項目管理企業(yè)采用總承包的方式以及發(fā)展有實力的建設(shè)企業(yè)。同時，我國的項目管理委員會借鑒國外的先進項目管理方法，對我國近20年來的項目管理經(jīng)驗，建立了以工程服務(wù)過程和項目管理為主要內(nèi)容的 《中國工程項目管理知識體系》（簡稱C-C指南）。

在三峽水利樞紐等大型項目中，已經(jīng)完全采用項目管理進行設(shè)計、施工，均取得良好效果。20世紀(jì)90年代初，我國成立第一個跨學(xué)科的項目管理專業(yè)學(xué)術(shù)組織-中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟數(shù)學(xué)研究會項目管理研究委員會，自委員會成立以來推動了我國項目管理事業(yè)的發(fā)展與學(xué)科體系的建立，促進了我國多行業(yè)和多學(xué)科的項目管理交叉發(fā)展。

2 我國工程項目管理存在的主要問題

工程項目的實施可以采用總包和分包的發(fā)包方式，模式可以采用業(yè)主自行管理、設(shè)計—管理、PFI、伙伴合同等方式。目前,我國在工程項目實施階段普遍應(yīng)用的是設(shè)計—招標(biāo)—建造模式（Design-Bid-Build,簡稱D-B-B模式），工程項目的管理模式是建設(shè)監(jiān)理制。D-B-B模式的顯著特點是項目的實施過程必須按照順序進行，這就導(dǎo)致了該模式的工程建設(shè)周期長，業(yè)主管理費用高，設(shè)計、施工之間的沖突多。

2.1 對項目的可行性研究不夠重視

項目的可行性研究是對項目進行技術(shù)、經(jīng)濟等方面的論證，主要目的是考察工程項目從技術(shù)和經(jīng)濟兩個角度來看是否可行，以選擇最合理、最優(yōu)化的方案，是一個策劃的過程。但國內(nèi)的許多工程投資者對項目的可行性研究都不夠重視,盲目投資,導(dǎo)致一些不必要的經(jīng)濟損失,甚至可能為一些工程事故的發(fā)生埋下隱患。

2.2 工程項目管理的組織體系不夠完善

工程項目的管理具有系統(tǒng)性、規(guī)范性、專業(yè)性的特點。在達到工程質(zhì)量的同時，盡可能的減少返工、減少維修、減少質(zhì)量事故，降低工程成本。目前，國內(nèi)的管理組織具有臨時性,在項目建設(shè)的全過程當(dāng)中沒有控制成本的專業(yè)經(jīng)濟管理機構(gòu),導(dǎo)致工程成本提高。同時，由于項目的管理機構(gòu)具有臨時性,影響企業(yè)自身工程管理經(jīng)驗的積累與提高[2]。

2.3 工程項目施工不夠規(guī)范

施工現(xiàn)場管理的工作面大、量大、綜合性強，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。國內(nèi)許多施工單位在項目的實施過程中，主要有以下幾個方面的問題：(1) 工程的管理水平較低，施工過程未按規(guī)范施工,質(zhì)量體系評估不夠鍵全；(2) 有部分工程存在總包單位將主體工程變相分包轉(zhuǎn)包以及偷工減料的現(xiàn)象；(3) 部分施工人員和項目管理者的施工技術(shù)和綜合素質(zhì)都很低[3]。

3 工程項目管理的未來發(fā)展趨勢

3.1 全程化管理

工程的項目管理需要經(jīng)歷從前期策劃到項目報廢的全生命周期，全生命周期中的每一個階段、每一個環(huán)節(jié)都會對工程項目的有效性產(chǎn)生影響。因此，需要重視工程項目的科學(xué)管理，重視項目的實施過程中、前期以及后期的管理，來實現(xiàn)工程全程化的管理模式。

3.2 集成化管理

工程項目不僅規(guī)模大、周期長，同時需要考慮的因素多、參與方多，這就要求工程項目的管理者應(yīng)具有集成的思想，實現(xiàn)集成化管理。它是通過系統(tǒng)的項目管理方法對項目的相關(guān)資源實行有效的整合，以實現(xiàn)工程項目最優(yōu)化的過程。例如，工程總承包模式就是一種組織集成。

3.3 信息化管理

信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在工程項目管理中的應(yīng)用越來越廣泛，它主要包括基于局域網(wǎng)（LAN）的工程項目管理，項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）軟件的開發(fā)，基于Internet的工程項目管理，虛擬建設(shè)[4]等。其中，虛擬建設(shè)相對工程項目而言的。

3.4 協(xié)作化管理

工程項目的業(yè)主、設(shè)計方、施工方、監(jiān)理方等參與各方由相互對立的關(guān)系轉(zhuǎn)

為共同協(xié)作的關(guān)系，這是工程項目管理發(fā)展的必然趨勢，便于實現(xiàn)各方利益的多贏。并且做好人際關(guān)系、各方權(quán)益以及權(quán)利的平衡。

3.5 總控化管理

這種總控化管理是獨立于項目實施班之外的組織，它是由高層次和豐富經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T組成的團隊。為了使工程項目的實施形成一種可靠有效的目標(biāo)控制機制，該種管理方式需要采用相對獨立的方式對項目綜合協(xié)調(diào)處理，同時對工程項目的質(zhì)量、成本和進度等目標(biāo)進行系統(tǒng)規(guī)劃?？偪胤降闹饕蝿?wù)就是發(fā)現(xiàn)和分析工程項目實施中存在的問題并提出解決問題的方案。

4 結(jié)語

面對我國項目管理的主要存在的問題及未來的發(fā)展趨勢,我國工程項目管理需要加強與國際慣例接軌,不斷的加強改革，學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗，完善項目管理的相關(guān)法律、法規(guī),重視項目的可行性研究，提高工程的施工技術(shù)水平及其自身競爭力，并力爭在國際工程承包市場中占有更大的份額。

[1] 王祖和等. 現(xiàn)代工程項目管理[M]. 北京: 電子工業(yè)出版社, 2007.

[2] 岳亞鋒. 我國工程項目管理模式的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢[J]. 山西建筑,2009,35(15): 180- 181.

[3] 師磊. 工程項目管理發(fā)展現(xiàn)狀 [J]. 建材世界，2010(31): 94- 97.

[4] 姜增勝, 薛連斌. 工程項目管理發(fā)展趨勢研究[J].商業(yè)經(jīng)濟，2009(2): 66- 67.