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建設(shè)工程項目是繁雜的、涉及面較廣的系統(tǒng)工程，其有內(nèi)在的發(fā)展規(guī)律，必須要運用與之相匹配的管理方式、管理秩序、管理制度與管理技術(shù)來實現(xiàn)。一個項目工程，如果只運用先進的設(shè)備與發(fā)達的技術(shù)只能把利潤提高三至五個百分點，而如果依靠優(yōu)越的管理模式，卻可以使工程項目利潤提高十至二十個百分點，所以，PMC也就是工程項目承包管理制度應(yīng)運而生。一個項目，投資資金越高，項目難度系數(shù)就高，業(yè)主所能提供的資產(chǎn)保障越低，這種情況下選擇PMC模式進行工程項目管理是最為合適的。

1、PMC模式管理的優(yōu)勢

PMC項目管理模式的優(yōu)點體現(xiàn)在其擁有非常高的抵抗風險的能力，并且有利于業(yè)主的項目投資與融資。PMC有自身的完整健全的風險管理系統(tǒng)，在項目的每一個階段對各項工作進行風險估計與預(yù)測，并且及時制定有效的防護措施，使工程項目風險可以及時的被發(fā)現(xiàn)甚至避免。PMC項目管理模式也可以有效的提升項目的整體管理水平。PMC項目管理模式從項目施工前期就制定了一系列程序標準與項目目標，對項目的參與方進行高效率的統(tǒng)一管理，使項目工程的每一個參與方都站在一樣的平臺上，保證了項目工程的各項工作實施效率，為完成項目標準提供了可靠的保障。PMC項目管理模式可以組織集合各種工程項目的管理資源，可以運用本身的專業(yè)技術(shù)與經(jīng)驗來對項目進行合成化的管理。

2、分析PMC的管理模式的不足與改進方案

要想更進一步的運用PMC項目管理方式，我們要做的就是不斷的學習與改進，其表現(xiàn)為六個方面，分別包含為項目管理要深入落實到最底層，各個管理細節(jié)都有章可循。管理層要按照合同來進行管理，提升項目的執(zhí)行力；在項目管理工作上重視起來，分工要明確，責任要清晰；在項目施工人員的職責與任務(wù)比較分散的狀況下，每級管理層的管理要協(xié)調(diào)進行，其作用非常明顯；優(yōu)異的項目管理者與專業(yè)的技術(shù)人員是認真學習型的，專業(yè)知識的自動更新是通過整體項目運作來完成的。多方面的拓展渠道，引入專業(yè)人才，用優(yōu)秀的項目來吸引專業(yè)人才，再用人才促進項目的進行。達到項目管理的目的，工作人員應(yīng)專注做好自己分內(nèi)之事。制定適合項目的執(zhí)行政策，確定項目可以穩(wěn)定的進行。不斷完善收集項目的基礎(chǔ)資料，積累數(shù)據(jù)，使項目中任何工作的進行都可以隨時得到數(shù)據(jù)支持；必須要正確的對待PMC項目管理模式和其他的管理方式之間的關(guān)系。項目進行的前期工作與項目驅(qū)動建模服務(wù)到現(xiàn)今為止，仍然是我國工程企業(yè)工作實施的主要內(nèi)容。是PMC項目管理模式中的重要組成部分，在管理的原則上依然沒有改變，在管理的模式上，依據(jù)項目的投資金額多少，主辦方的項目管理工作人員來確定最好的執(zhí)行項目的模式。并不是在PMC出現(xiàn)之后，其他的項目管理模式就被拋除了。所以，對于國內(nèi)的工程企業(yè)來說，增強項目管理水平與培養(yǎng)相關(guān)專業(yè)技術(shù)性人才依舊是其主要的任務(wù)之一。因此，在提高項目管理的過程中，也要加強緊迫與危機感，這不但可以提升我國的工程企業(yè)項目的管理水平，還可以帶動我國的建筑業(yè)走向國際化。

2.1 PMC項目管理模式的意義

運用項目管理模式的優(yōu)點，來實現(xiàn)項目成本低，壽命期長的目的。PMC將依照項目施工所在地區(qū)的實際情況來分析設(shè)計，利用本身的專業(yè)技術(shù)對整個工程項目進行全面的技術(shù)解析與比較，以完善功能、技術(shù)過硬、經(jīng)濟利用合理為最終目標，對整個項目計劃進行分析整理優(yōu)化?；A(chǔ)準備工作完成之后，選擇符合規(guī)定的合同形式來進行招標工作。首先了解其需求把工程項目分成許多個小模塊，被稱為模塊分包。在模塊分包的過程中，應(yīng)該由具體區(qū)域來劃分，即離的比較近的裝置被放在同一個模塊中；把接口簡單化；每一個模塊都限制規(guī)定投資，來減少事件推動建模即EPC所帶來的一定風險。

2.2 PMC管理模式中的重點思考內(nèi)容

重點思考的項目主要是合同形式，有三種，PMC模式會依靠不一樣模塊的深入設(shè)計、技術(shù)工作的簡易程度、施工時間的長短以及工程量的大小等因素，綜合的思考哪種合同最為適合，進而在整體上節(jié)約了建設(shè)工程的成本。運用PMC管理模式中的多種類型的項目采購規(guī)劃以及一致的采購策略來降低投資成本。多項目的采購規(guī)劃是指建設(shè)企業(yè)對一種商品和商品制造商進行供貨協(xié)議的簽訂。與該建設(shè)企業(yè)簽訂協(xié)議的商品制造商是此工程項目中唯一的此種商品供應(yīng)商。此協(xié)議可以讓建筑單位降低生產(chǎn)成本的同時還保證生產(chǎn)質(zhì)量。每個承包商都要按照業(yè)主給提供的規(guī)劃協(xié)議去辦置相應(yīng)的設(shè)施。多項目采購是PCM項目管理模式的一個重要部分，在項目施工的過程中，商品的種類不宜過多，以免完成多余的限制，影響其對工程項目的積極性。PMC還需要協(xié)調(diào)每個承包商間的合作關(guān)系，以實現(xiàn)建設(shè)工程降低投資成本的目標。

2.3 PMC項目管理模式的優(yōu)化

PMC可以使用其豐厚的項目管理經(jīng)驗，且融合項目工程的具體情況，對項目施工進行全面優(yōu)化。在保證其安全的基礎(chǔ)上，從施工的質(zhì)量、效率、材料、數(shù)據(jù)等方面來提出規(guī)劃自己的標準，如果EPC不能按照預(yù)測的期限完成，那么工程款則延期支付。此舉措充分突出了PMC項目管理模式的優(yōu)勢。相對于國內(nèi)傳統(tǒng)的項目管理模式來說，PMC有許多方面的優(yōu)勢，包括其有利于提升建設(shè)期間項目整體的管理水平，保證項目順利投產(chǎn)成功。項目工程的建設(shè)單位選擇PMC項目管理模式的一般都是國內(nèi)外大型的知名企業(yè)，他們有著豐厚的管理經(jīng)驗，其專業(yè)技術(shù)水平與管理制度是普通的工程建設(shè)企業(yè)不能相提并論的；其次，節(jié)約了建設(shè)單位的投資成本，建設(shè)單位在與PMC合作的同時，其簽訂的合同中都有節(jié)約資源較低投資成本的規(guī)定，PMC在保證項目質(zhì)量、施工時間與材料等目標的基礎(chǔ)上，從根本設(shè)計開始，他們就以節(jié)約成本為目的對投資進行控制，在項目的采購、施工等方面降低費用，來實現(xiàn)節(jié)約投資成本的目的；再者，其增強了建設(shè)單位在建設(shè)期間管理機構(gòu)的監(jiān)督管理能力。

3、國內(nèi)傳統(tǒng)項目管理模式與PMC的區(qū)別

對于國內(nèi)的大型卻比較傳統(tǒng)的項目，建設(shè)單位可能會選擇指揮部來進行項目管理，其施工人員較多，工程組織機構(gòu)繁雜。工程項目結(jié)束后對施工人員無處安置，一直是長期不能得到解決的問題。但PMC與建設(shè)單位間存在的是一種合同的關(guān)系，在工程項目建設(shè)期間，PMC會根據(jù)其人員的增減多少來組織管理，而建設(shè)單位只是需要保留很少一部門人員來管理項目，進而讓建設(shè)工程企業(yè)的管理機構(gòu)越來越精簡。

結(jié)束語：

總而言之，要想在我國全面的開展PMC項目的管理模式，還有很長的一段路要走，這需要建設(shè)工程單位的大力配合與積極參與。只有得到各部門的支持，并且穩(wěn)扎穩(wěn)打的采用適合我國國情的管理策略，引進PMC管理模式，把其優(yōu)點在我國大體的環(huán)境中，最大限度的突顯出來，那么我國的建筑行業(yè)將以前所未有的速度迅速發(fā)展，我國工程的項目管理模式與國際市場想融合便指日可待。我國的建設(shè)工程項目的管理行業(yè)一定可以適應(yīng)全球化的建設(shè)市場需求。因此，我國的工程項目管理不單會在國內(nèi)迅速發(fā)展，也將在國際上打造出自己的一片天地。

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