作者 鄭建星

看起來他們好像處在創(chuàng)業(yè)的起步階段，然而跑單幫和經(jīng)銷商的根本區(qū)別在于，前者是不受約束的。無論是廠家的價格體系，市場的競爭規(guī)范，還是對客戶服務(wù)質(zhì)量和售后保障，他們都沒有絲毫顧忌。

跑單幫的危害在于，用打破價格體系的手段擾亂市場競爭秩序，不僅消費者深受其害，整個行業(yè)的形象也不可避免地受到損失。

“一定要管管這些人”，很多經(jīng)銷商對此憤憤不平，或許再加上拍桌子、捻香煙這樣有力的肢體動作會更傳神一些。局外人或許會不明所以，殊不知面對不正當(dāng)?shù)母偁帉κ謪s又無可奈何時，這種態(tài)度再正常不過了。

任何一個業(yè)務(wù)員都是潛在的“跑單幫的”，這么說并不過分，市場環(huán)境為這種身份轉(zhuǎn)變提供了條件。經(jīng)銷商自己也這么認(rèn)為，“中央空調(diào)說起來算是一門技術(shù)行業(yè)，可只要懂點銷售就能做”。低門檻意味著單打獨斗，并沒有太多困難，起碼在專業(yè)技能上沒有硬性限制，行業(yè)入口始終處在一個開放的狀態(tài)。

因此，中央空調(diào)業(yè)務(wù)員或擁有相關(guān)從業(yè)背景的人，在脫離原來工作后用單干方式重操舊業(yè)成為一種現(xiàn)象。他們獨力處理所有業(yè)務(wù)流程——銷售、提貨、組織工人安裝，如果需要設(shè)計方案就委托認(rèn)識的設(shè)計師完成。這就是中央空調(diào)行業(yè)銷售端的全部工作，也是跑單幫的人要做的。當(dāng)然，這種單干和創(chuàng)業(yè)并沒有絲毫聯(lián)系，盡管兩者的邊界的確有些模糊。

拿提成和賺利潤意味著不同的工作方式，從員工變?yōu)槔习?，跑單幫給自己拿業(yè)務(wù)是根本的轉(zhuǎn)變。看起來他們好像處在創(chuàng)業(yè)的起步階段，然而跑單幫和經(jīng)銷商的根本區(qū)別在于，前者是不受約束的。無論是廠家的價格體系，市場的競爭規(guī)范，還是對客戶服務(wù)質(zhì)量和售后保障，他們都沒有絲毫顧忌。游離于主流市場之外，用低于市場的價格“偷”業(yè)務(wù)牟利，這種模式不存在發(fā)展的空間，當(dāng)事人自然也沒有把業(yè)務(wù)做大做強的意圖。

這里必須要說的是跑單幫和常規(guī)經(jīng)銷商在動機上的分歧，還有盈利方式上的差異。對于經(jīng)銷商來說，把更多的貨賣出去是擴大盈利的唯一途徑，其間所需的種種投入像開店、雇傭員工等必不可少。無論是家裝零售商還是工程商，想要做大都繞不開更多成本的投入和長時間經(jīng)營的積累。在此過程中，經(jīng)銷商必須要有足夠的利潤空間來支持進(jìn)一步的投入，從某種程度上而言，經(jīng)銷商的生存是被步步緊逼出來的。經(jīng)銷商在形成一定規(guī)模后，哪怕僅僅是想收支平衡也必須要做出一定銷量。

跑單幫則不然，沒有店面、員工的存在，成本被削減了很多，做一單是一單。利潤到手之后也不會繼續(xù)投入到事業(yè)中，是實實在在的財富。從個人利益訴求來看，跑單幫是更加直接并且可行的方式，盡管它產(chǎn)生的負(fù)面影響是蔓延全行業(yè)的。

經(jīng)銷商是對跑單幫最深惡痛絕的群體。從大環(huán)境來看，近兩年的市場趨勢不斷回溫，競爭激烈程度愈發(fā)高漲。伴隨著原材料漲價，價格戰(zhàn)泛濫等因素，經(jīng)銷商的利潤不斷被擠壓。項目市場有著直觀體現(xiàn)，以前一個項目幾家來競爭，現(xiàn)在一個項目十幾家來投標(biāo)，價格一降再降，甚至沒有品牌定位可言。經(jīng)銷商賺錢不易，再看到本就有限的市場被跑單幫不斷侵占，該做何感想。

然而并不是客戶被搶走就意味著結(jié)束。跑單幫負(fù)擔(dān)的成本少，能夠把價格壓得更低，直接擾亂了市場價格體系。當(dāng)客戶獲知跑單幫能夠給出更低的價格而大部分經(jīng)銷商不能時，市場就被攪亂了。同時，客戶盡管以低價買到了產(chǎn)品，但在此之后如果出現(xiàn)問題卻只能一籌莫展。

有行業(yè)人士高呼采取制度規(guī)范、杜絕竄貨等辦法，似乎沒有太大效果。就算行業(yè)形成共識，也未必能按約履行，這是無法避免的。法不外乎人情的大環(huán)境如此，廠家沒有絲毫的管理漏洞也是不可能的。

如果朝著解決問題的方向出發(fā)，我們可以站在另一個角度去審視跑單幫的現(xiàn)象，那就是中央空調(diào)業(yè)務(wù)員是否有其他更好的選擇，可以讓他們不去成為擾亂市場的“散兵游勇”呢？

事實上，中央空調(diào)業(yè)務(wù)員的職業(yè)上升空間比較有限，在積累一定的經(jīng)驗和客戶資源后，他們普遍都會自立門戶。如果選擇做經(jīng)銷商的話，就要面臨較大的初期投入以及回報的不確定性。從基層業(yè)務(wù)員起步成為經(jīng)銷商的案例不算少見，但是以全部中央空調(diào)銷售人員作為基數(shù)來參考的話，就顯得微不足道了。

那么還有其他的選擇嗎？一位經(jīng)銷商表達(dá)了這樣的看法：銷售人員可以直接由廠家來雇傭派遣，晉升道路也由廠家提供。是否可行尚且不談，何況自身定位受到了挑戰(zhàn)——關(guān)鍵的銷售職能都讓廠家做了，經(jīng)銷商要變成安裝公司嗎？這個想法并非不現(xiàn)實，只是現(xiàn)在有些難以被接受。

或許律師事務(wù)所和科技公司的方式具有一定借鑒價值，那就是內(nèi)部合伙人制度。具體怎么操作，筆者不詳談，圈內(nèi)人士都有著一定的了解，并且懂得靈活變通。比如把整體業(yè)務(wù)分成不同板塊，讓老員工操持并且按盈利分紅；或者以合伙的形式開分店，經(jīng)銷商在完成初期投入后，把經(jīng)營管理的工作和后期成本一并交給業(yè)務(wù)員承擔(dān)，凈利潤按比例分成。這些方法即便只能由發(fā)展到一定規(guī)模的經(jīng)銷商去實踐，仍具有積極意義。

反過來看，經(jīng)銷商的體量再大也無法保證業(yè)務(wù)員都有良好的發(fā)展。把跑單幫這個“亂攤子”推給經(jīng)銷商解決，不公平也不切實際。除非整個行業(yè)鏈條都能有所動作（包括客戶改變選擇低價的傾向），否則跑單幫的亂象還將持續(xù)下去。