陳志軍

上海城投（集團）有限公司 （上海 200020）

對直屬單位的績效管理是上級集團了解和促進下級單位戰(zhàn)略實施的流程之一。傳統(tǒng)的績效管理往往側(cè)重于對下屬單位領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績進行考核，然后給予獎勵或懲罰。現(xiàn)代企業(yè)的績效管理趨向于將這種對“歷史”的評價轉(zhuǎn)化為具有前瞻性的、以發(fā)展為導(dǎo)向的管理機制。因此，績效管理體系從過去的點式管理逐步完善為良性的循環(huán)，它是一個設(shè)定目標、提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進行評估的循環(huán)流程。

績效管理系統(tǒng)包括4個流程：制定績效目標、目標跟蹤與反饋、正式績效評估、根據(jù)評估結(jié)果決定獎勵。實踐中最常用的績效管理工具有石川圖分析法、平衡計分卡與戰(zhàn)略圖和價值樹分析法。上海城投（集團）有限公司（簡稱“城投集團”）所屬城投公路、城投水務(wù)、城投環(huán)境等非市場化企業(yè)，并不完全處于競爭市場，且需要肩負“兩個確保”的重大任務(wù)，使用價值樹分析法進行績效管理是比較好的選擇，即每年將考核目標要求逐個分解至直屬單位。

1 績效考核現(xiàn)狀

城投集團將所屬水務(wù)、環(huán)境、公路等非市場化企業(yè)歸類于功能類、公共服務(wù)類企業(yè)，經(jīng)過多年的實踐與探索，集團對非市場化企業(yè)的績效考核形成了以下幾個特點。

1.1 建立了以戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)績核心為原則的績效考核體系

目前，基本建立了以戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)績核心為原則的績效考核體系。制定的績效指標主要來源于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標，體現(xiàn)了集團中長期戰(zhàn)略目標在當年的實施重點。以業(yè)績?yōu)楹诵?，將績效結(jié)果作為衡量工作的主要依據(jù)，關(guān)注的重點轉(zhuǎn)移到了提升企業(yè)經(jīng)營效率、效益，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績目標上來。

1.2 確立了分類考核、“一司一策”的績效指標體系

按照“集團化、市場化、國際化、專業(yè)化”的改革目標要求，考慮各直屬單位對城投集團的戰(zhàn)略承接以及自身的業(yè)務(wù)特點，分類明確考核重點，“一司一策”確定考核指標。

公共服務(wù)類企業(yè)以確保公共設(shè)施安全運營、提質(zhì)增效、實現(xiàn)社會效益為目標，主要考核服務(wù)水平、成本控制和綜合實力。公共服務(wù)類企業(yè)包括城投水務(wù)、城投環(huán)境等直屬單位。服務(wù)水平主要圍繞提供城市公共服務(wù)產(chǎn)品、保障城市安全運行等功能；重點考核自來水生產(chǎn)、防汛保障、污水處理、生活垃圾運輸與處置等公共服務(wù)產(chǎn)品的數(shù)量、品質(zhì)、滿意度等指標。成本控制主要圍繞運營成本，對照成本管理的有關(guān)要求，提高公共服務(wù)產(chǎn)品成本的合理性；重點考核主要成本指標的預(yù)算執(zhí)行情況以及供排（污）水單位成本、生活垃圾運輸與處置單位成本等指標。綜合實力主要圍繞企業(yè)的穩(wěn)定運營，提質(zhì)量、降成本、控風(fēng)險、提升財務(wù)平衡和專業(yè)管理能力、加強人才隊伍建設(shè)、推動科技創(chuàng)新；重點考核運營效率、專業(yè)能力、科技創(chuàng)新、節(jié)能減排、資源儲備、公共設(shè)施更新?lián)Q代、服務(wù)品牌、人才培養(yǎng)等指標。

功能類企業(yè)以確保完成重大工程建設(shè)任務(wù)為主要目標，主要考核其確保完成重大工程建設(shè)任務(wù)的能力、公共設(shè)施運營能力和綜合實力。功能類企業(yè)包括城投公路等直屬單位。功能作用主要圍繞企業(yè)功能定位，確保完成重大工程建設(shè)任務(wù)；重點考核重大工程建設(shè)任務(wù)（項目）的形象進度、工程質(zhì)量、文明施工程度、工程建設(shè)投資控制等指標。運營能力主要圍繞高速公路等設(shè)施的運營管理，提高運營效率；重點考核高速公路路況和管理規(guī)范化、服務(wù)水平、養(yǎng)護成本控制等指標。綜合實力主要圍繞企業(yè)的穩(wěn)定運營，提質(zhì)量、降成本、控風(fēng)險、提升財務(wù)平衡和專業(yè)管理能力、加強人才隊伍建設(shè)、推動科技創(chuàng)新；重點考核專業(yè)能力、科技創(chuàng)新、資源儲備、服務(wù)品牌、人才培養(yǎng)等指標。

1.3 明確了考核結(jié)果與績效工資直接掛鉤的薪酬分配體系

直屬單位主要領(lǐng)導(dǎo)人員的績效年薪直接根據(jù)年度考核結(jié)果（考核分）確定，即實際績效年薪=績效年薪標準×當年度考核分÷100。

在以往的績效考核中，根據(jù)考核得分進行分檔，95分（含）以上的為“優(yōu)秀”檔，85（含）～95分的為“良好”檔，70（含）～85分的為“一般”檔，70分以下為“較差”檔?？己私Y(jié)果為“良好”檔及以上，績效年薪全額兌現(xiàn)；考核結(jié)果為“一般”檔，績效年薪按80%兌現(xiàn)；考核結(jié)果為“較差”檔，不發(fā)放績效年薪。最近幾年的實際考核情況表明，除非直屬單位發(fā)生了非控制指標內(nèi)的安全事故或者因有責安全生產(chǎn)責任扣分較多以外，基本上考核分都在95分（優(yōu)秀檔）以上，因此績效年薪兌現(xiàn)都是全額發(fā)放的，考核結(jié)果與績效年薪?jīng)]有直接掛鉤。

2 績效考核中存在的主要問題及原因分析

對城投集團非市場化直屬單位的績效考核，在實施過程中存在不少問題，比較典型的問題有以下幾類。

2.1 績效考核體系不夠完善

在最新的對直屬單位的績效考核辦法中，增加了以往所沒有的“加分項”，提出“直屬單位出色完成對企業(yè)改革發(fā)展具有重大意義、對核心競爭力提高有重大價值、對城投集團戰(zhàn)略目標或者市政府交辦的重點工作等目標任務(wù)有直接貢獻，以及城投集團董事會薪酬與考核委員會認定的其他事項，將給予適當加分，加分標準根據(jù)工作任務(wù)完成情況綜合確定”。該考核方法具有導(dǎo)向作用，改變了以往做得再好也只是兌現(xiàn)績效薪酬而沒有超額獎勵的狀況，因此具有強烈的正向激勵作用，但是具體加分標準、加分項目等不夠清晰，加分細則有待進一步完善。

在功能類、公共服務(wù)類等非市場化直屬單位中，也存在市場化的經(jīng)營項目或者經(jīng)營企業(yè)，如城投公路的市政建設(shè)公司、監(jiān)理公司，城投水務(wù)的BOT（建設(shè)-運營-轉(zhuǎn)讓）污水項目，城投環(huán)境的污泥、飛灰填埋項目等；對于這些市場化項目，經(jīng)營業(yè)績目標考核中并沒有涵蓋，也沒有單獨設(shè)置激勵制度。

2.2 績效指標的設(shè)定缺乏科學(xué)性

績效指標應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標及年度重點任務(wù)制定,但是不可避免地存在部門本位主義或單位本位主義現(xiàn)象。從考核部門的角度考慮，希望通過設(shè)立考核指標對被考核單位進行年度目標管理和工作任務(wù)的傳遞；但是卻忽略了這些指標是否與該被考核單位的戰(zhàn)略發(fā)展目標及年度重點工作相符，是否代表上級組織落實戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)績核心的考核原則。從被考核單位的角度考慮，希望設(shè)立的考核目標能容易完成，挑戰(zhàn)性不要太高，或者希望為某些指標設(shè)定一些邊界條件和客觀因素；但是卻忽略了某些指標是代表企業(yè)發(fā)展方向的關(guān)鍵指標，是上級下達的必須完成的戰(zhàn)略任務(wù)這一基本事實。

因此，從本位主義角度出發(fā)制定的績效指標和考核目標難免存在局限性，延緩或阻礙了上級組織的戰(zhàn)略目標實施。

2.3 績效評價標準不夠合理

在制定的考核指標中，考核評分的標準不夠精細，定量指標值不夠科學(xué)合理，定性指標評分標準不夠嚴謹，對于某項指標的完成評判標準缺乏精準的描述。在制定考核指標后的權(quán)重（分值）分配上，應(yīng)根據(jù)考核單位的整體業(yè)績重要性以及年度重點工作的重要程度來分配權(quán)重，以防止權(quán)重失衡。但是某些被考核單位有避重就輕的現(xiàn)象——對于完成難度高的指標降低權(quán)重，容易完成的指標增加權(quán)重。在考核評估階段，考核評分拉不開差距，考核部門不能本著對企業(yè)負責的態(tài)度公正公平地進行考核，沒有嚴格對照評分標準進行打分，甚至“配合”被考核單位將某些考核指標完成有偏差的原因歸咎于客觀因素而非主觀努力，導(dǎo)致年終考核流于形式。

2.4 企業(yè)績效文化比較淡薄

績效考核更多地被認為是人力資源部的事情，各直線部門沒有給予足夠的重視。各級管理者由于缺乏相應(yīng)培訓(xùn)而沒有掌握績效管理有關(guān)工具、方法和技巧，也沒有建立績效溝通反饋的常態(tài)機制。反饋與輔導(dǎo)是績效管理中十分重要的一個環(huán)節(jié)，可以幫助被考核單位不斷改善績效水平，持續(xù)提升績效目標，并倡導(dǎo)互動績效文化。但是在目前的績效文化中，這一環(huán)節(jié)還是欠缺的?？己嗽u估結(jié)果出來后，直接以績效工資兌現(xiàn)的形式下達考核結(jié)果，而缺乏對被考核單位年度績效完成情況的客觀描述，沒有對存在的問題及改進建議進行必要的溝通，更沒有就下一年度績效目標進行初步研討。

2.5 績效結(jié)果的應(yīng)用比較單一

績效考核結(jié)果的應(yīng)用具有一定局限性?？冃Э己私Y(jié)果主要與考核單位領(lǐng)導(dǎo)人員績效年薪的兌現(xiàn)掛鉤，并沒有將組織目標與個人發(fā)展目標建立有機聯(lián)系，導(dǎo)致個人的目標和組織的目標無法保持一致。同時，由于實行領(lǐng)導(dǎo)人員年薪制的工資分配方式，被考核單位的領(lǐng)導(dǎo)人員已經(jīng)形成了績效年薪同基礎(chǔ)年薪都是固定薪酬的思維定勢，全額兌現(xiàn)是正常的，如果有部分扣發(fā)反而不正常，因此績效薪酬無法體現(xiàn)優(yōu)劣績效的激勵差距，出現(xiàn)了績效優(yōu)秀者獎勵不足、績效一般者處罰不夠的現(xiàn)象。

3 績效考核優(yōu)化完善的方法

針對以上非市場化企業(yè)在績效考核中存在的問題，可以從以下幾個方面進行改進和逐步完善。

3.1 不斷完善績效考核體系

繼續(xù)完善集團戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)績核心為原則的績效考核體系。進一步完善加分細則，建立加分指標庫及加分標準；對發(fā)生違規(guī)甚至違紀違法案件、生產(chǎn)安全事故、不穩(wěn)定事件、違反風(fēng)險管理和內(nèi)控制度體系要求等約束性事項的，進一步細化扣分標準。對于非市場化企業(yè)的市場化項目，考慮單獨設(shè)置考核目標并進行激勵。

3.2 逐步建立科學(xué)的考核指標庫

根據(jù)公共服務(wù)類、功能類等非市場化企業(yè)的不同特性，應(yīng)建立一套科學(xué)的考核指標庫。公共服務(wù)類企業(yè)以確保完成公共設(shè)施安全運營、提質(zhì)增效、實現(xiàn)社會效益為主要目標，功能類企業(yè)以確保完成重大工程建設(shè)任務(wù)為主要目標，通過戰(zhàn)略分析產(chǎn)生重點關(guān)注的績效領(lǐng)域（即策略目標，如服務(wù)水平、功能作用、運營能力、成本控制、綜合實力等），然后制定可以用來衡量績效的指標。關(guān)鍵績效指標（KPI）是量度目標達成與否的尺度及標準，如：自來水方面的水質(zhì)綜合合格率、客戶滿意度、產(chǎn)銷差等，環(huán)境方面的生活垃圾運輸、處置設(shè)施現(xiàn)場監(jiān)督評分，公共設(shè)施建設(shè)方面的重大工程建設(shè)計劃節(jié)點目標完成率等指標。依據(jù)策略目標和關(guān)鍵績效確立的指標，才是被考核單位的科學(xué)、核心指標庫，結(jié)合當年度工作重點及關(guān)注焦點，可以在指標庫中進行選擇并納入到年度考核目標中去。

3.3 不斷優(yōu)化考核評價標準

在考核指標的評價標準方面，要不斷進行優(yōu)化。對于定量指標，當年指標值水平要在歷年考核指標值基礎(chǔ)上逐年優(yōu)化，對于上級部門難以評估的部分指標值，要引入第三方評價機制進行客觀公正的評分。對于定性指標，考核目標要符合明確性、可實現(xiàn)性、可考核性等要求，評估時要嚴格按照設(shè)置的評價標準進行評分，不能以感情評分、感覺評分替代科學(xué)評分。

3.4 促進績效管理循環(huán)的有效運行

為確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有效運行，必須認真對待績效評估后的績效反饋與績效獎勵環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)的有效實施，將為一輪完整的績效管理循環(huán)劃上一個圓滿的句號，并為進入下一輪績效管理循環(huán)做好鋪墊。績效管理并不應(yīng)以得出績效評估結(jié)果為主要目的，而應(yīng)將通過組織績效的改進來提升集團的整體發(fā)展作為最高目標。因此，績效評估結(jié)果出來后，上級組織必須認真安排、精心組織績效反饋與溝通工作。這樣既可以使被考核單位了解當年度績效情況，包括所取得的成績與存在的不足；也可將上級組織的發(fā)展目標進一步傳遞給下級組織，使其更加明確下一步的奮斗目標，從而為集團總體績效的提升而努力。

3.5 深化企業(yè)薪酬制度改革

應(yīng)改變績效年薪為固定薪酬的做法，將績效考核結(jié)果與績效薪酬緊密掛鉤。在設(shè)定直屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員以及各級管理人員年薪時，只有基礎(chǔ)年薪是固定的、標準明確的，并按月發(fā)放；而績效年薪是不定的，根據(jù)企業(yè)分類屬性、企業(yè)規(guī)模、市場化程度等因素設(shè)立不同的單位績效系數(shù)，每年核定一個績效年薪的基準值，結(jié)合年終績效考核評估的分數(shù)，計算出當年的績效年薪水平。

根據(jù)考核辦法的評分規(guī)則，績效考核評估的分數(shù)既有減分項，也有加分項，即使是非市場化的功能類和公共服務(wù)類企業(yè)，雖然沒有盈利指標，但是在服務(wù)水平、成本控制、提質(zhì)增效方面業(yè)績突出的，同樣可以獲得更多加分值。因此，績效年薪實際兌現(xiàn)是績效考核結(jié)果的真實反映。

3.6 積極培育企業(yè)績效文化

績效管理體系對于任何一個企業(yè)來說都具有極為重要的戰(zhàn)略意義。各個集團的高層管理人員應(yīng)該高度重視績效管理工作，不能簡單地將其視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識其重要性，考慮如何借助績效管理來提升整個企業(yè)的績效水平，以實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標，各級管理人員與員工也應(yīng)該積極地參與到績效管理的各項工作中去。同時，企業(yè)必須加大對績效管理的培訓(xùn)力度，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。通過培訓(xùn)，提高企業(yè)各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)各個層面的人員都能夠積極參與到從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績效評估的各個環(huán)節(jié)，并通過參與來提升整個企業(yè)的績效管理水平，深化整個企業(yè)的績效意識，培育整個企業(yè)的績效文化。

4 結(jié)語

績效管理是一個逐步完善的過程，持續(xù)推行績效管理將對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠影響。相較于市場化企業(yè)以盈利能力和持續(xù)能力為核心指標的績效考核，城投集團非市場化企業(yè)的考核更為復(fù)雜。因此，只有扎扎實實地推進績效管理工作，才能使企業(yè)核心競爭力最終得到提高，市場化管理機制最終建立起來，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力最終構(gòu)筑形成。