楊 長(zhǎng) 興

(天津渤海天易置業(yè)股份有限公司,天津 300385)

0 引言

房地產(chǎn)業(yè)在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有重要的經(jīng)濟(jì)地位，同時(shí)也是受?chē)?guó)家宏觀(guān)調(diào)控影響的一個(gè)特殊產(chǎn)業(yè)。在全國(guó)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的背景下，國(guó)有大型房地產(chǎn)公司推進(jìn)混合所有制改革進(jìn)程，房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向正在進(jìn)一步調(diào)整。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，為使中小房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在管理資金投入有限的情況，實(shí)行精細(xì)化管理模式切實(shí)可行。房地產(chǎn)精細(xì)化管理是通過(guò)管理目標(biāo)量化、管理標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化、職責(zé)分工明晰化等，形成以“精致、細(xì)致、深入、規(guī)范”為內(nèi)涵的房地產(chǎn)企業(yè)管理模式。

1 LS公司精細(xì)化管理體系構(gòu)建的背景

LS公司成立于2015年，是三級(jí)子公司。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)有員工45人，分為前期部、審算部、工程部、經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部和辦公室六大職能部門(mén)，公司組織結(jié)構(gòu)為直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)，現(xiàn)階段存在的問(wèn)題主要有公司制度、對(duì)項(xiàng)目全生命周期的成本控制兩個(gè)方面。

1.1 制度建設(shè)缺乏

公司的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理大多是憑借以往的制度和經(jīng)驗(yàn)做法，科學(xué)的管理制度建設(shè)不足，在項(xiàng)目的管理過(guò)程中更多地采取粗放式的管理手段，對(duì)項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)缺乏科學(xué)的有條理的規(guī)劃和管理，對(duì)利益相關(guān)方缺乏有效的組織管理，公司現(xiàn)已有直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)，但部門(mén)間職責(zé)劃分不夠清晰，有些事只是開(kāi)會(huì)進(jìn)行布置，缺乏會(huì)后的落實(shí)，對(duì)項(xiàng)目管理不到位。

1.2 對(duì)項(xiàng)目全生命周期成本控制不足

公司項(xiàng)目前期主要是通過(guò)招標(biāo)來(lái)控制項(xiàng)目整體成本，在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，對(duì)簽證控制缺乏前瞻性，往往在簽證內(nèi)容發(fā)生后，對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)查勘、商討和審核，成本控制變得被動(dòng)，特別是對(duì)成本影響較大的環(huán)節(jié)，不能有效的從源頭上節(jié)約項(xiàng)目成本。成本控制不系統(tǒng)不全面，也不同程度上影響項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度等其他因素。

2 房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化管理體系構(gòu)建的內(nèi)涵和做法

我國(guó)各線(xiàn)城市房地產(chǎn)新政的出臺(tái)，土地兩級(jí)開(kāi)發(fā)、建設(shè)審批等各種政策不斷完善，房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)模式的融資日趨收緊，房地產(chǎn)行業(yè)在各個(gè)城市的準(zhǔn)入門(mén)檻不斷提高，在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，一個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題處理不當(dāng)往往導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行的連鎖反應(yīng)，嚴(yán)重的甚至導(dǎo)致項(xiàng)目失敗乃至公司失敗。對(duì)于抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)的中小房地產(chǎn)公司，全方面提升企業(yè)管理水平成為企業(yè)發(fā)展的必要環(huán)節(jié)。

2.1 公司房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施精細(xì)化管理的必要性

在國(guó)家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的背景下，使公司開(kāi)始認(rèn)真思考如何開(kāi)發(fā)出適應(yīng)市場(chǎng)的產(chǎn)品。金融機(jī)構(gòu)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的貸款審批日趨嚴(yán)格，各城市出臺(tái)兩限等房地產(chǎn)緊縮政策，使得消費(fèi)者購(gòu)房趨于理性，公司的發(fā)展戰(zhàn)略需要進(jìn)行合理化調(diào)整，中小房地產(chǎn)公司本身土地儲(chǔ)備薄弱，甚至在當(dāng)前市場(chǎng)背景下拿地已不再容易。如何把一個(gè)項(xiàng)目做成功，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要工作，這其中，企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)化管理，構(gòu)建精細(xì)化管理體系并很好的實(shí)施，是公司短時(shí)間調(diào)整和提升業(yè)務(wù)水平切實(shí)有效的手段。

2.2 房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化管理體系構(gòu)建的做法

公司的精細(xì)化管理體系包括建立組織管理與框架、制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理、完善項(xiàng)目質(zhì)量安全管理四個(gè)方面。這四個(gè)方面在公司項(xiàng)目管理中既是獨(dú)立的管理范疇，又在具體實(shí)施中相輔相成，具體的內(nèi)涵和做法如下。

2.2.1建立組織管理與框架

首先要確定公司管控模式。公司作為集團(tuán)子公司，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有獨(dú)立自主權(quán)，并且對(duì)日常經(jīng)營(yíng)具有較大的決策權(quán)力；集團(tuán)作為母公司對(duì)公司有較強(qiáng)的控制，并通過(guò)預(yù)算、匯報(bào)等把握公司發(fā)展方向。公司管控方式確定之后，作為子公司，在責(zé)權(quán)范圍內(nèi)，建立項(xiàng)目組織管理與框架的重點(diǎn)是建立工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，將項(xiàng)目目標(biāo)層級(jí)分解為以可交付成果為導(dǎo)向的任務(wù)，能夠?yàn)槊恳豁?xiàng)工作提供更有效的控制，是項(xiàng)目各項(xiàng)信息溝通的基礎(chǔ)，有助于在項(xiàng)目開(kāi)始前限定風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)創(chuàng)建好的WBS，建立責(zé)任分配矩陣(RAM)，明確公司每一名員工的崗位職責(zé)，公司每年逐級(jí)進(jìn)行簽訂崗位職責(zé)，并以此作為績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的依據(jù)。

2.2.2制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

公司與各利益相關(guān)方簽訂勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、采購(gòu)、技術(shù)服務(wù)等合同時(shí)，將根據(jù)WBS識(shí)別出的里程碑事件節(jié)點(diǎn)寫(xiě)入合同，編制計(jì)劃圖，例如橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖等，找出項(xiàng)目的關(guān)鍵路線(xiàn)，對(duì)項(xiàng)目工作情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，運(yùn)用掙值法，測(cè)算項(xiàng)目的預(yù)算成本、實(shí)際成本和項(xiàng)目已完成部分的預(yù)算成本，通過(guò)計(jì)算和分析，找出實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度之間的偏差，進(jìn)而分析出其中的影響因素，有針對(duì)性的進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)到了對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行有效的監(jiān)測(cè)、分析、調(diào)整和反饋。與各利益相關(guān)方建立信息系統(tǒng)，以便及時(shí)溝通。依據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，如水電管網(wǎng)存在多個(gè)標(biāo)高、外檐夾心保溫系統(tǒng)等，采用BIM等先進(jìn)技術(shù)方法以及施工的新技術(shù)新材料，加快施工速度，保證工期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2.2.3加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理

公司對(duì)招標(biāo)過(guò)程進(jìn)行整體優(yōu)化，建立科學(xué)系統(tǒng)的成本管理體系，對(duì)各子項(xiàng)目的量單進(jìn)行細(xì)致審核，考慮各方面的風(fēng)險(xiǎn)因素，確立合理的標(biāo)的，選擇中標(biāo)單位時(shí)不僅僅考慮價(jià)格因素，要科學(xué)的選擇中標(biāo)單位。通過(guò)已建立的WBS，建立信息溝通平臺(tái)，使各利益相關(guān)方能夠有效溝通，在項(xiàng)目進(jìn)行中，同樣運(yùn)用掙值法，找出成本偏差，分析其中的影響因素，有針對(duì)性的對(duì)成本進(jìn)行調(diào)整。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中的變更簽證，形成一套完整的流程體系，并在合同簽訂前告知各利益相關(guān)方，并在合同中進(jìn)行約定，能在事前對(duì)部分需要變更的內(nèi)容進(jìn)行識(shí)別。要求各利益相關(guān)方每月固定日期上報(bào)產(chǎn)值，編制的項(xiàng)目成本報(bào)告上報(bào)公司審算部、工程部、財(cái)務(wù)部，公司做好內(nèi)部審計(jì)工作，定期查找不足，從而改善成本控制的措施。

2.2.4完善項(xiàng)目質(zhì)量安全管理

落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制，依據(jù)RAM將管理責(zé)任落實(shí)到人，并簽訂崗位職責(zé)。設(shè)計(jì)方案做到精細(xì)化，按項(xiàng)目進(jìn)行節(jié)點(diǎn)要求組織圖紙會(huì)審，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，在項(xiàng)目進(jìn)行中運(yùn)用PDCA循環(huán)管理思想，結(jié)合WBS，先提出目標(biāo)和計(jì)劃，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要采取的具體措施，在進(jìn)行過(guò)程中按照計(jì)劃進(jìn)行檢查，看是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，通過(guò)檢查找出問(wèn)題和原因，進(jìn)行處理和改進(jìn)，將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制訂成標(biāo)準(zhǔn)，逐漸形成制度。杜絕因?yàn)榉倒ぴ斐傻臅r(shí)間成本和質(zhì)量成本。按照上級(jí)集團(tuán)要求，公司成立了安委會(huì)，編制了安全生產(chǎn)管理制度和安全生產(chǎn)應(yīng)急預(yù)案，要求現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理單位牽頭各參建單位，每周進(jìn)行一次現(xiàn)場(chǎng)安全檢查，并形成會(huì)議紀(jì)要，發(fā)現(xiàn)的安全隱患監(jiān)理單位以聯(lián)系單的形式限期整改落實(shí)到位，并要求項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)施工單位定期進(jìn)行安全演練。

3 實(shí)施效果

精細(xì)化管理體系的構(gòu)建與實(shí)施，使企業(yè)建立一套科學(xué)的管理章程，明確每一個(gè)部門(mén)的職責(zé)，每個(gè)部門(mén)每個(gè)人根據(jù)所負(fù)責(zé)的工作制定一個(gè)可行的工作計(jì)劃，能找準(zhǔn)影響項(xiàng)目進(jìn)行的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，采用科學(xué)系統(tǒng)的方法，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行有效的管控，促進(jìn)公司員工在思想上從傳統(tǒng)的管理向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變。通過(guò)施工前深化設(shè)計(jì)和技術(shù)交底，選取合適的材料，滿(mǎn)足了設(shè)計(jì)及使用年限要求的同時(shí)，為公司減少支出，節(jié)約了成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

4 項(xiàng)目精細(xì)化管理總結(jié)

房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化管理是當(dāng)前中小房地產(chǎn)企業(yè)為提升自身實(shí)力，同時(shí)兼顧管理成本的一個(gè)實(shí)用方法，在實(shí)行過(guò)程中，重點(diǎn)是對(duì)每一項(xiàng)工作做細(xì)并落實(shí)，能從中得到反饋的信息，優(yōu)化管理方法，建立管理的長(zhǎng)效機(jī)制，形成良好的企業(yè)文化。今后，公司要運(yùn)用科學(xué)的技術(shù)強(qiáng)化工程項(xiàng)目建設(shè)期施工管理，不斷創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以一流的施工管理，一流的工程質(zhì)量，創(chuàng)精品工程，打造精品品牌，履行好房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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