王軍浩 李楠楠

（大連財經(jīng)學(xué)院 遼寧省大連市 116622）

前言

房地產(chǎn)行業(yè)作為當(dāng)下國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱行業(yè)，是經(jīng)濟(jì)變革發(fā)展，而來的新型發(fā)展產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)作為第三產(chǎn)業(yè)中的一部分，能推進(jìn)城鎮(zhèn)化水平的提升，提升居民住房消費水平，從而改善我國發(fā)展的經(jīng)濟(jì)實力，構(gòu)建良好的城鎮(zhèn)化建設(shè)面貌與形象。近年來，房地產(chǎn)市場開發(fā)需求不斷增加，要求房地產(chǎn)發(fā)展必須依托于市場供需變化具體情況，來實現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)利益。綠城作為房地產(chǎn)發(fā)展的龍頭之一，對其進(jìn)行研究，便要充分考量成本控制的內(nèi)容，來分析其存在的優(yōu)勢與劣勢，并探究當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)的熱點內(nèi)容，實現(xiàn)項目的有效跟進(jìn)。

1 綠城集團(tuán)概況

1.1 綠城集團(tuán)基本情況介紹

綠城房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司作為我國較為著名的住宅物業(yè)開發(fā)商，其所具備的優(yōu)質(zhì)的房源與房產(chǎn)質(zhì)量，是社會公眾與組織較為認(rèn)可的。綠城，于1995年在浙江杭州進(jìn)行注冊，并成功地在香港上市。經(jīng)歷了18年的改革與發(fā)展，綠城所具備百家成員企業(yè)，五千多名員工，使得其房地產(chǎn)事業(yè)囊括50發(fā)達(dá)城市。如今，綠城具備了3000億元銷售值的土地儲備。

1.2 綠城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

1.2.1 高成長與高負(fù)債的發(fā)展戰(zhàn)略

綠城的品牌形象、產(chǎn)品質(zhì)量以及管理模式一直是集團(tuán)的核心競爭力，綠城以此作為杠杠，撬動并吸引外部資金的流入，從而帶動集團(tuán)高速成長發(fā)展。正在向全國拓展業(yè)務(wù)的綠城感到“資金鏈”的壓力。為此，綠城便通過海外上市、私募股權(quán)投資等方式融資。

1.2.2 工程戰(zhàn)略

綠城集團(tuán)以近似理想主義的“精品”戰(zhàn)略使其在房地產(chǎn)市場上獲得認(rèn)可。綠城一直注重于高端高品質(zhì)的房地產(chǎn)項目建設(shè)，平層官邸、別墅、大型社區(qū)、城市綜合體等一系列的高品質(zhì)房產(chǎn)品使其具備了強(qiáng)大的競爭力，使得集團(tuán)快速發(fā)展，并帶來了相應(yīng)的品牌溢價。

2 綠城集團(tuán)成本控制現(xiàn)狀及存在的問題

2.1 成本控制概述

成本控制，是企業(yè)根據(jù)預(yù)期成本采取成本管理措施。各部門發(fā)揮所具備的部門職能，達(dá)到企業(yè)控制成本的目的。房地產(chǎn)行業(yè)一般都有立項、策劃及后續(xù)的施工、竣工等階段，從縱向來看這個過程，基本上每個階段都會產(chǎn)生成本，并且影響下一階段進(jìn)程的實施，這構(gòu)成了房地產(chǎn)行業(yè)的動態(tài)成本。從橫向來說，房地產(chǎn)企業(yè)擁有智能成本，主要來自于行政管理部門、人力資源部門等。

2.2 綠城集團(tuán)成本控制現(xiàn)狀

2.2.1綠城集團(tuán)成本管理思想的演變

綠城成本管控優(yōu)化方案總體思路：強(qiáng)化前端、加強(qiáng)中端、完善后端。重點強(qiáng)化目標(biāo)成本管理，加強(qiáng)動態(tài)成本監(jiān)控、規(guī)范戰(zhàn)略采購，落實成本責(zé)任。強(qiáng)化前段管理，統(tǒng)一成本科目，新增資源規(guī)劃管控體系，并完善前期目標(biāo)成本的測算方法，規(guī)范操作步驟。加強(qiáng)中端管理，新增強(qiáng)控預(yù)警體系，完善無效成本的管理流程，規(guī)范無效成本的管理方法。完善后期的成本管理體系，完善成本后評估管理流程，優(yōu)化成本信息庫的管理方法?，F(xiàn)階段綠城集團(tuán)成本管理框架如圖1所示。在成本管理框架里，主要有項目拓展、定位策劃、圖紙設(shè)計、工程管理、銷售管理、售后服務(wù)的六方面成本管理內(nèi)容，貫穿于項目實行過程的各環(huán)節(jié)。

圖1 綠城集團(tuán)成本管理框架

2.2.2 綠城集團(tuán)成本控制體系

（1）成本科目。房地產(chǎn)企業(yè)的利潤主要來自于：①土地溢價：低價拿地、等待土地升值，通過多級開發(fā)聯(lián)動降低土地的成本；②銷售溢價：房地產(chǎn)商品的銷售價格通過策劃得以提高，進(jìn)而提高銷售收入；③品牌溢價：具有良好的品牌認(rèn)知的企業(yè)一般都具有較高的銷售價格；④管理溢價：企業(yè)的內(nèi)部管理做到規(guī)范化、流程清晰，開發(fā)成本及管理費用也會降低。

（2）優(yōu)化目標(biāo)成本。完善目標(biāo)成本編制的模型以及方法；設(shè)置方案版目標(biāo)成本為基準(zhǔn)版、以便于指導(dǎo)后續(xù)的設(shè)計與采購。

（3）設(shè)計成本管理。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，進(jìn)行限額的設(shè)計、成本對標(biāo)分析及設(shè)計優(yōu)化評審等。

（4）合約規(guī)劃成本、集團(tuán)項目的常規(guī)做法以及經(jīng)驗，形成工程合約規(guī)劃。

（5）責(zé)任成本。完善責(zé)任成本的分解及考核機(jī)制，由運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)責(zé)任成本指標(biāo)的分解，促進(jìn)目標(biāo)成本管理的實施及有效的執(zhí)行目標(biāo)成本。

（6）成本后評估。完善成本評估內(nèi)容，總結(jié)項目成本管理的經(jīng)驗。

3 綠城集團(tuán)項目成本控制實例

3.1 確定目標(biāo)成本

3.1.1 項目概述

綠城-千島湖玫瑰園二期玉華苑組團(tuán)物業(yè)類型為獨棟別墅，位于千島湖鎮(zhèn)南端?；鼐喑鞘兄行?km，離高速公路出口14.6km，具有良好的周邊條件和交通區(qū)位。規(guī)劃總用地面積為154121m2，規(guī)劃總建筑面積199494m2，容積率為0.87，建設(shè)規(guī)模為12幢花園住宅、9幢高層公寓、32幢排屋和1幢會所（含多層公寓）和1幢幼兒園。

3.1.2 市場分析

杭州市作為近幾年興起的房地產(chǎn)熱點，加上古城的特殊身份，住房的需求一直呈上升的勢頭，居住的群體具備多層性，在購房群體中的高層數(shù)量方面具備優(yōu)勢，被杭州千島湖良好的養(yǎng)生環(huán)境及清凈等優(yōu)勢吸引，針對這些人，千島湖在定價以及銷量方面具有優(yōu)勢。

3.1.3 經(jīng)濟(jì)估算

結(jié)合上述配套設(shè)施方面的不足，為提高利潤，本項目適當(dāng)增加可售商鋪的面積；成本預(yù)算：經(jīng)預(yù)算，本項目的完全成本按中面積分?jǐn)倿?4650元/m2，單位定價均在17000元/m2左右，估算依據(jù)是根據(jù)-地面水泥沙、廚廁瓷磚以及室內(nèi)智能化等。

3.2 綠城集團(tuán)成本控制存在的問題

3.2.1 目標(biāo)成本的制定缺乏合理性

在前期的策劃階段，不能清晰闡明所開發(fā)產(chǎn)品的特色，且對銷售的面積不敏感，進(jìn)行指標(biāo)分析時未能協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)與技術(shù)兩個指標(biāo)的關(guān)系。導(dǎo)致綠城集團(tuán)目標(biāo)成本的制定缺乏合理性的原因如下：

①資金的回收壓力及公司利潤指標(biāo)的壓力下，項目進(jìn)度縮緊導(dǎo)致低質(zhì)管理。②目標(biāo)測算體系規(guī)范性有待提高。③銷售費用下達(dá)到營銷部的時點與項目達(dá)到可銷售狀態(tài)時間間隔大，導(dǎo)致目標(biāo)成本與最終的情況不統(tǒng)一。

3.2.2 成本變動與國家政策調(diào)控不同步

從2017年下半年開始，國家的宏觀調(diào)控側(cè)重于金融調(diào)控，比如提高房貸首付、限價房、經(jīng)濟(jì)適用房等政策出臺。由此，預(yù)示著2018年房價顛覆性的出現(xiàn)下跌的情況。

綠城集團(tuán)作為民營房地產(chǎn)企業(yè)，受到國家宏觀調(diào)控影響，市場份額逐年萎縮。但是，其成本控制核心圍繞擴(kuò)大市場份額，加速資金流動。加之，擁有雄厚資金實力的外業(yè)集團(tuán)進(jìn)入本行業(yè)，導(dǎo)致同行競爭日益激烈，綠城的成本變動更應(yīng)迎合國家的宏觀調(diào)控。

3.2.3 成本電算化實施效果不夠理想

綠城集團(tuán)電算化的起步比較晚，尚未成熟，目前比較突出的問題如下：

（1）會計電算化的基礎(chǔ)工作比較薄弱，業(yè)務(wù)的處理以及單位的科目設(shè)置、賬簿登記都不規(guī)范，在電算化的完善過程中，企業(yè)不重視原始憑證的審核；

（2）操作人員的水平參差不齊，與其他企業(yè)一樣，面對成本控制的電算化過程，綠城集團(tuán)欠缺人才。再加上，成本電算化控制是集團(tuán)剛興起職能部門，人員福利有很大提升空間，要想吸引人才涌入，應(yīng)提高職工待遇；

（3）電算化制度不全面，管理不嚴(yán)格，應(yīng)完善電算化崗位制、操作方面的制度、系統(tǒng)維護(hù)以及人員管理等方面的制度。

4 綠城集團(tuán)成本控制的對策及相應(yīng)措施

4.1 合理制定目標(biāo)成本

目標(biāo)成本的制定是對擬開發(fā)項目采取市場預(yù)測、銷售量預(yù)測、成本預(yù)測和利潤預(yù)測。綠城集團(tuán)的成本只有滿足市場所決定的價格，才能獲得經(jīng)濟(jì)效益，否則面臨損失的局面。綠城制定市場成本，應(yīng)考慮企業(yè)利潤目標(biāo)，諸如生產(chǎn)階段的目標(biāo)成本、設(shè)計階段目標(biāo)成本及營銷階段目標(biāo)成本，實現(xiàn)建設(shè)項目最佳效益的目標(biāo)。

4.2 及時關(guān)注國家政策以便進(jìn)行成本調(diào)整

在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊下，我國政府接連出臺了宏觀調(diào)控政策，促使整個房地產(chǎn)企業(yè)受到巨大波動。從2016年，開始我國房地產(chǎn)行業(yè)的銷售業(yè)績節(jié)節(jié)下滑，這點在二、三線城市表現(xiàn)得更為突出。在國家的成本控制政策下，自2017年，市場出現(xiàn)了回升，房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)績調(diào)整還在持續(xù)，具體到綠城集團(tuán)，則更應(yīng)該市場大趨勢制定發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)對風(fēng)險。綜上所述，綠城集團(tuán)應(yīng)加大成本管控與管理資金，應(yīng)對國家調(diào)控政策所到來的風(fēng)險。

4.3 加強(qiáng)信息化建設(shè)

綠城應(yīng)當(dāng)引進(jìn)電算化，借助成本管理信息化系統(tǒng)精細(xì)管理項目，使成本控制更為嚴(yán)密高效，提升企業(yè)核心競爭力。在日常管理活動中，引入計算機(jī)技術(shù)，協(xié)調(diào)管理企業(yè)建設(shè)項目各環(huán)節(jié)，讓動態(tài)管理變成現(xiàn)實，做到辦公自動化，完善成本信息管理系統(tǒng)。同時，建立客戶、產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，讓企業(yè)在更大的范圍內(nèi)去管理業(yè)務(wù)流程。

5 結(jié)束語

通過對綠城集團(tuán)當(dāng)前成本控制系統(tǒng)的研究以及相關(guān)問題的分析，得到的結(jié)論如下：目標(biāo)成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)中具有很好的發(fā)展?jié)撃?，而前提是企業(yè)具有相應(yīng)的電算化管理信息系統(tǒng)，其他房地產(chǎn)行業(yè)也應(yīng)該像綠城集團(tuán)一樣，積極吸取先進(jìn)的成本管理觀念、引進(jìn)目標(biāo)成本管理的控制模式、健全成本的測算流程、建立合理可行的目標(biāo)成本控制系統(tǒng)、并相應(yīng)的改進(jìn)考核機(jī)制。

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