祁紅波 熊威

歷史的發(fā)展向我們證明了這樣一個事實：國家崛起，成為世界經(jīng)濟強國，很大的原因取決于跨國公司具有的國際競爭力的形成和發(fā)展。強大的企業(yè)集團是一個國家經(jīng)濟崛起的基礎(chǔ)，在當今世界，企業(yè)在經(jīng)濟全球化的背景下，國際化的趨勢日益顯著，這給很多中國企業(yè)帶來了發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。如何實施國際化，實現(xiàn)國際國內(nèi)資源市場共享，增強企業(yè)競爭力，擴大經(jīng)營規(guī)模，使企業(yè)在競爭中更深入和更廣泛地參與全球一體化的合作？這已成為日益增強的中國企業(yè)，特別是大型企業(yè)集團重要的課題。

三大電氣集團（哈爾濱電氣、東方電氣、上海電氣）作為國家三大電力裝備企業(yè)，國內(nèi)規(guī)模排名前三位的發(fā)電設(shè)備制造商，黨中央管理的53戶關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的國有重要骨干企業(yè)，他們的國際化道路直接代表著中國企業(yè)“走出去”的實力和表現(xiàn)。

三大電氣集團

上海電氣

上海電氣集團股份有限公司是我國綜合性裝備制造集團之一，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)聚焦高效清潔能源裝備、新能源及環(huán)保裝備、工業(yè)裝備和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)四大領(lǐng)域。產(chǎn)品包括火力發(fā)電機組、核電機組、燃氣輪機、風力發(fā)電設(shè)備、輸配電設(shè)備、環(huán)保設(shè)備、自動化設(shè)備、電梯、軌道交通和機床等。改革開放以來，上海電氣誕生了一大批世界領(lǐng)先的創(chuàng)新產(chǎn)品，如首套百萬千瓦超臨界燃煤發(fā)電機組、三代四代核島和常規(guī)島主設(shè)備、大型海上風電設(shè)備、西氣東輸?shù)母哳l電動機等。

作為中國工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，上海電氣的歷史最早可以追溯到1902年，創(chuàng)造了中國與世界的眾多“第一”，中國第一套6000千瓦火力發(fā)電機組、世界第一臺“雙水內(nèi)冷”發(fā)電機、中國首臺萬噸水壓機、中國第一套核電機組等都來自上海電氣。

東方電氣

中國東方電氣集團有限公司（簡稱：東方電氣集團）是中央確定的涉及國家安全和國民經(jīng)濟命脈的國有重要骨干企業(yè)之一，屬國務(wù)院國資委監(jiān)管企業(yè)，是全球最大的發(fā)電設(shè)備制造和電站工程總承包企業(yè)集團之一，已連續(xù)13年發(fā)電設(shè)備產(chǎn)量位居世界前列。

東方電氣是國家首批創(chuàng)新型企業(yè)、國家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)、國家級企業(yè)技術(shù)中心、國家能源大型清潔高效發(fā)電設(shè)備研發(fā)中心、海外高層次人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地，擁有國家重點實驗室、院士工作站、博士后科研工作站。擁有“核電、火電、水電、氣電、風電、太陽能”全產(chǎn)業(yè)研制能力，可批量研制1000MW-1750MW等級核電機組、1000MW等級超超臨界火電機組、1000MW等級水輪發(fā)電機組、重型燃氣輪機設(shè)備、風電設(shè)備、太陽能電站設(shè)備、大型環(huán)保及水處理設(shè)備以及電力電子與控制系統(tǒng)、新能源電池及儲能系統(tǒng)、智能裝備系統(tǒng)產(chǎn)品。

哈爾濱電氣

哈爾濱電氣集團公司（簡稱“哈電集團”）是我國最大的發(fā)電設(shè)備、艦船動力裝置、電力驅(qū)動設(shè)備研究制造基地和成套設(shè)備出口基地，是黨中央管理的53戶關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的國有重要骨干企業(yè)之一。

哈電集團形成了以大型煤電、水電、核電、氣電、風電、電站總承包工程和艦船動力裝置等主導(dǎo)產(chǎn)品為核心的“多電并舉、齊頭共進”的良好格局。水電年生產(chǎn)能力6000MW，產(chǎn)品占國內(nèi)市場份額的50%；煤電年生產(chǎn)能力30000MW，產(chǎn)品占國內(nèi)市場份額的1/3以上；氣電年生產(chǎn)能力2000MW，產(chǎn)品占國內(nèi)市場份額的45%以上；核電年生產(chǎn)能力1000MW；具備同時批量生產(chǎn)3種艦船動力設(shè)備10臺套的能力；電站成套設(shè)備交鑰匙工程獲得ISO9001及美國FMRC質(zhì)量體系認證，具備同時承包海外多個電站工程項目和交鑰匙工程能力。

經(jīng)營戰(zhàn)略比較

上海電氣

戰(zhàn)略愿景：堅持以客戶價值為導(dǎo)向，以創(chuàng)新發(fā)展為主題，為中國和世界提供更高效、更綠色、更經(jīng)濟的能源與工業(yè)裝備機成套解決方案，把上海電氣建設(shè)成為全球布局、跨國經(jīng)濟、具有國際競爭力和品牌影響力的跨國集團。

戰(zhàn)略舉措：推進集團化管控，按“One Company”理念，推進管控集團化、運作扁平化，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)劃分，做強產(chǎn)業(yè)集團，理順管理層級，提高管控及職能管理水平，優(yōu)化組織架構(gòu)。結(jié)構(gòu)調(diào)整添增量，重點聚焦產(chǎn)品、聚焦產(chǎn)業(yè)化，結(jié)構(gòu)調(diào)整不符合發(fā)展要求、無法盈利的產(chǎn)業(yè)。同時，積極布局潛力產(chǎn)業(yè)。

哈爾濱電氣

戰(zhàn)略愿景：堅持問題導(dǎo)向、市場導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向，依靠改革、創(chuàng)新雙輪驅(qū)動，做強做優(yōu)水火電、新能源、國際業(yè)務(wù)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、海洋工程五大業(yè)務(wù)板塊；推動落實產(chǎn)業(yè)升級、自主創(chuàng)新、基礎(chǔ)管理、質(zhì)量提升、人才強企、國際拓展、文化引領(lǐng)和黨的建設(shè)等八大發(fā)展任務(wù)，為將集團公司打造成具有創(chuàng)新能力和國際競爭力的新型企業(yè)集團奠定堅實基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略舉措：一、組織變革：持續(xù)推進以事業(yè)部改革為核心的產(chǎn)業(yè)組織變革。二、創(chuàng)新驅(qū)動：圍繞創(chuàng)新驅(qū)動這一發(fā)展引擎，加強產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)技術(shù)、前沿技術(shù)和產(chǎn)品應(yīng)用技術(shù)研究，突破制約產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)瓶頸。三、轉(zhuǎn)型升級：積極推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，補齊產(chǎn)業(yè)短板，促進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向高端智能發(fā)展。創(chuàng)新商業(yè)模式，依托自身優(yōu)勢，努力發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。四、國際合作：大力拓展海外市場，完善海外營銷網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)體系，在重要目標市場區(qū)域進行產(chǎn)能布局。

東方電氣

戰(zhàn)略愿景：打造中國的GE，成為世界能源技術(shù)裝備及服務(wù)的優(yōu)秀供應(yīng)商，具有國際競爭力的世界一流重大技術(shù)裝備及服務(wù)企業(yè)。

戰(zhàn)略舉措：降低火電等傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)比例，著力達到風電、天陽能、國際業(yè)務(wù)、服務(wù)（電站服務(wù)、金融服務(wù)、物流服務(wù)）四個“百億產(chǎn)業(yè)”。大力推動產(chǎn)業(yè)拓展，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴展，向價值鏈上游延伸，打造電站全生命周期服務(wù)能力。創(chuàng)新商業(yè)模式，立足境外設(shè)備成套、電站EPC、拓展電站后期服務(wù)、前期科研、探索投資、建造、運營一體化項目。

綜合分析

三家電氣集團均有深厚的歷史沿革，企業(yè)規(guī)模大，歷史包袱沉重。近年來，隨著國內(nèi)資源環(huán)境約束加劇，勞動力成本優(yōu)勢下降，經(jīng)濟進入中速增長階段。三家集團的原主業(yè)——火電、水電的建設(shè)黃金期已到頭，市場無論是容量還是結(jié)構(gòu)，均不能滿足發(fā)展的要求。面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，三家集團的營業(yè)額、利潤等各項指標均表現(xiàn)疲軟，原有的戰(zhàn)略選擇、發(fā)展模式、管理機制均不能適應(yīng)新環(huán)境的要求。在這種情況下，三家集團均開展了戰(zhàn)略變革、管理變革及國際化變革。

戰(zhàn)略變革：三家均提出從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。上海電氣提出從能源向工業(yè)裝備機成套解決方案轉(zhuǎn)型；哈爾濱電氣立足圍繞能源主業(yè)，提出從傳統(tǒng)制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型；東方電氣的轉(zhuǎn)型設(shè)計與哈電相類似，降低火電等傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)比例，著力達到“風電、天陽能、國際業(yè)務(wù)、服務(wù)（電站服務(wù)、金融服務(wù)、物流服務(wù)）四個百億產(chǎn)業(yè)”。

管理變革：為實現(xiàn)“轉(zhuǎn)型升級”的目標，三家集團均開展了以“提質(zhì)增效”為目標的管理變革。上海電氣推進管控集團化、運作扁平化，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)劃分，做強產(chǎn)業(yè)集團，理順管理層級，提高管控及職能管理水平，優(yōu)化組織架構(gòu)。哈爾濱電氣推進以事業(yè)部改革為核心的產(chǎn)業(yè)組織變革，遵循價值鏈規(guī)律，進行流程再造，重新配置資源。東方電氣重點推進“四大板塊”建設(shè)，從集分權(quán)角度將更多權(quán)限下放至業(yè)務(wù)板塊?？偛恐鸩綇墓軜I(yè)務(wù)，向管資產(chǎn)、資本轉(zhuǎn)變。同時，值得一提的是三家集團均注重產(chǎn)融互動，成立了資本運行平臺，從“實業(yè)集團”向“產(chǎn)融結(jié)合集團”發(fā)展。

國際化戰(zhàn)略

哈爾濱電氣

發(fā)展目標是“努力打造國際一流的電力工程與服務(wù)公司”。其國際化戰(zhàn)略是：繼續(xù)“走出去”，擴大海外成果，通過“揚帆自駕”“借船出?！睌U大海外業(yè)務(wù)份額；深度“走進去”，布局海外市場，在產(chǎn)品、服務(wù)“走出去”基礎(chǔ)上，積極探索國際化經(jīng)營的新商業(yè)模式，開展海外本土化經(jīng)營；全力“走上去”，搶占高端市場，搶占海外高端業(yè)務(wù)先機，聚集國際電力投資，通過品牌影響力提升，推動企業(yè)穩(wěn)步“走上去”。

具體戰(zhàn)略舉措有：優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)——打造“工程總承包業(yè)務(wù)、售后服務(wù)業(yè)務(wù)、金融業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)”四大業(yè)務(wù)板塊；升級市場開發(fā)模式——打造“投資+EPC+運營”全新的項目開發(fā)模式，以投資業(yè)務(wù)帶動EPC總承包業(yè)務(wù)；深耕“一帶一路”沿線國家——借助國家“一帶一路”倡議，深入挖掘“一帶一路”沿線國家市場潛力；創(chuàng)新合作模式——加強國際合作，不斷擴大在投資、融資、法律、稅務(wù)、工程設(shè)計、設(shè)備供貨等方面與國際合作伙伴的合作；建立全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)——以4s店的模式在全球建立售后服務(wù)中心，以售后合同的方式提供售后服務(wù)，通過管理和服務(wù)提升國際形象。

東方電氣

東方電氣的發(fā)展目標是“成為世界能源技術(shù)裝備及服務(wù)的優(yōu)秀供應(yīng)商，具有國際競爭力的世界一流重大技術(shù)裝備及服務(wù)企業(yè)”。

具體戰(zhàn)略舉措有：發(fā)展設(shè)備制造、工程建設(shè)、安裝維修、后期服務(wù)等多領(lǐng)域，通過EPC、BOT、投資等多種方式，將產(chǎn)品拓展到包括火電、水電、風電、燃氣輪機、軌道交通、海水淡化、輸變電、電站改造、電站營運服務(wù)等多個領(lǐng)域。通過資源配置國際化、員工屬地化、海外項目經(jīng)營管理規(guī)范化，提高國際化水平。

上海電氣

上海電氣的發(fā)展目標是“推動海外并購，謹慎評估風險，著眼重點區(qū)域，深耕制造業(yè)，拓展服務(wù)業(yè)”。其戰(zhàn)略舉措有：慎重選擇、謹慎經(jīng)營海外投資項目；通過科技創(chuàng)新來發(fā)展競爭優(yōu)勢；通過精細化管理來累聚國際競爭優(yōu)勢；通過專業(yè)人才發(fā)展來培育國際化人才。

啟示

綜上所述，在中國經(jīng)濟下行壓力仍然較大，國內(nèi)市場逐步飽和，競爭加劇，國家提出“一帶一路”倡議的背景下，實現(xiàn)“走出去”是三家電氣集團戰(zhàn)略的不二選擇。為實現(xiàn)“走出去”目標，三家電氣集團均在其海外工程領(lǐng)域開展了以下運作：

隨著國家“一帶一路”倡議的提出，相應(yīng)的政府支持、資金、資源均向“一帶一路”聚集。三家集團均著手在“一帶一路”進行重點布局。通過增加海外機構(gòu)，深耕目標市場的方式，大力拓展能源建設(shè)類海外工程業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型升級向縱深發(fā)展。在海外發(fā)展戰(zhàn)略中，三家集團均將產(chǎn)業(yè)鏈延伸做為重要的戰(zhàn)略保障。一是發(fā)展與工程相關(guān)的投資業(yè)務(wù)。二是拓展“營建一體化”業(yè)務(wù)。根據(jù)“萬喜的微笑曲線”，海外工程兩端是高利潤區(qū)。除大力開拓傳統(tǒng)的EPC工種承包模式外，三家集團依托自身技術(shù)、制造、融資的領(lǐng)先優(yōu)勢，向前拓展投資領(lǐng)域，實現(xiàn)以“投資拉動工程承包”，向后拓展電站的售后備件、運營托管、維修、運行培訓(xùn)等領(lǐng)域。

融資模式多樣化：拓展國際承包業(yè)務(wù)需要大量的資金投入，特別是當前海外工種承包市場正在由傳統(tǒng)的“業(yè)主自融資”向“項目融資”模式轉(zhuǎn)變。三家集團為實現(xiàn)自已國際化的戰(zhàn)略目標，均在產(chǎn)融結(jié)合方面不斷向融資多樣化、高端化發(fā)展。一方面，在控制風險的前提下，拓展PPP（公私合資模式），通過項目后期的資金回收代替業(yè)主融資。另一方面，加大兩優(yōu)借款（國家開發(fā)銀行推出的針對海外工程及貿(mào)易的優(yōu)惠借款）的應(yīng)用，與包括政府基金、銀團、商業(yè)基金、商業(yè)銀行在內(nèi)的各金融機構(gòu)形成更為緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟。