胡汝銀

新飛崛起之道的關鍵要素，是企業(yè)家領導力、產(chǎn)品品質(zhì)、技術創(chuàng)新、企業(yè)文化和人力資源管理等方面的出色表現(xiàn)。

河南新飛電器有限公司（以下簡稱“新飛”）在創(chuàng)始人劉炳銀的帶領下，銳意進取，從無到有，從小到大，一度成為河南省新鄉(xiāng)市排名第一、全國冰箱行業(yè)排名前三的明星企業(yè)。在企業(yè)經(jīng)營層面上，新飛崛起之道的關鍵要素，是企業(yè)家領導力、產(chǎn)品品質(zhì)、技術創(chuàng)新、企業(yè)文化和人力資源管理等方面的出色表現(xiàn)。

有時候，成功亦是失敗之母。正如中國偉大先賢老子所云：“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏”。為何好事也可引出壞的結(jié)果呢？當初如果新飛是一家稍爛而不是很好的企業(yè)，就會“待字閨中”，不會“靚女先嫁”，不會被新加坡豐隆集團“相中”，不會嫁入豐隆集團“豪門”，成為中外合資公司，直至后來公司的控制權和經(jīng)營主導權完全落入豐隆集團之手。若如此，也不會有后來的文化認同沖突和管理理念的迥然差異。

路走對了，處處都是機遇；路走錯了，處處都是陷阱。

首先，如果新飛當初是一家通過管理層收購、由公司創(chuàng)始人及管理團隊控股的民營企業(yè)，或者是一家已在國內(nèi)證券市場上市的公眾公司，后面的合資及其引發(fā)的一系列致命性的問題，壓根兒就不會出現(xiàn)。就這一點而言，與管理層收購或公開上市相比，新飛的合資之路，并不是一個最優(yōu)選擇。新飛想要更大更強，選項很多，不一定要舍近求遠。

其次，如果在合資操作過程中，擁有中方話語權和起著主導作用的相關各方機構(gòu)及人員對新飛與豐隆集團的合資不是那么盲目，而是比較專業(yè)、比較精細一些，包括借助專業(yè)中介服務和外腦，熟悉跨國并購方面的操作流程、操作的重點、難點和痛點，對合資目標、合資對象的選擇與基本需求，包括對其核心能力的完整了解，甚至進行必要的專題調(diào)研，對合資后、特別是豐隆集團接管新飛之后的風險，皆有足夠的認識和事前管控對策，并在此基礎上，合資雙方就各自的強項與弱項、合資后的資源整合、企業(yè)決策權結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等關鍵事項，盡可能事前達成可確保產(chǎn)生協(xié)同效應的共識與行動方案，并細化到合資協(xié)議和后來的股權轉(zhuǎn)讓協(xié)議中，今天新飛的局面就有可能迥然不同。

合資協(xié)議的簽訂，盡管場面會熱鬧非凡，但不等于合資成功。對新飛引進外資一事的各方參與者而言，將豐隆集團引入新飛的目標，是使新飛飛得更遠、更高、更穩(wěn)，是形成1+1>2的協(xié)同效應。偏離了這樣的目標，即意味著合資失敗。千里之行，始于足下。要保證目標的實現(xiàn)，就必須縝密操作，步步為營，扎扎實實地向前推進，將所有相關的工作做到實處。沒有切合合資企業(yè)實際、可以全面落地并富有遠見的主管機構(gòu)的行動方案，很難保證合資之后的企業(yè)運營機制更加成功。而更為核心的要素是，如果合資的外方?jīng)]有家電行業(yè)經(jīng)營所必要的核心資源，由外方來全面接管企業(yè)，無疑兇多吉少。這是常識。

有錢不等于有了一切。新飛前20年的騰飛，主要靠的不是錢，不是資金，而是文章一開頭提到的錢以外的東西，是企業(yè)家領導力、產(chǎn)品品質(zhì)、技術創(chuàng)新、企業(yè)文化和人力資源管理等。一個企業(yè)的持續(xù)成功，僅僅有資金是不夠的。企業(yè)經(jīng)營很糟糕，給再多的資金也無濟于事。這也同樣適用于中外合資和公司控制權轉(zhuǎn)讓案例。

最后，如果合資后的豐隆集團及其外派到新飛的管理人員不盲目自負，而是有足夠的專業(yè)能力，合資之后接管新飛也不會陷入滑鐵盧。從跨國并購和企業(yè)經(jīng)營的角度看，豐隆集團在新飛的失敗，主要是公司戰(zhàn)略管理失敗和并購后整合失敗。

2002年之后的十年中公司市值降幅最大的全球最大型公司常被稱作“全球最大的輸家”。哥倫比亞大學商學院的管理學副教授Rita Gunther McGrath對這些“輸家”的一系列研究發(fā)現(xiàn)，80%最大輸家的價值縮水是由于內(nèi)部戰(zhàn)略失誤，而非源于外部市場劇變或自然災害。公司制定的決策及采取的措施是最主要的危機來源。換句話說，公司若能選擇正確的戰(zhàn)略方向而非采取投機行為，便能取得成功。這一研究結(jié)論同樣適用于豐隆集團進入之后的新飛。

有效整合是企業(yè)并購、尤其是海外并購成功的關鍵所在。當前我國企業(yè)在跨境并購業(yè)務中，最大的困難就是并購以后的整合。新加坡豐隆集團接管新飛后出現(xiàn)嚴重的并購“后遺癥”：巨大的文化差異和人力資源管理差異，給新飛原有中方員工帶來了顛覆性的心理沖擊，企業(yè)原來賴以成功的巨大文化凝聚力和向心力被徹底摧毀，消極、失望、旁觀、不滿，甚至憤怒，代替了積極、希望、參與和喜悅。文化整合失敗和人力資源整合失敗，是控制權易手之后新飛急劇滑落的關鍵因素之一。

凡是不尊重人的企業(yè)，都不可能持續(xù)成功。被稱為20世紀最偉大的CEO杰克·韋爾奇強調(diào)：企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化。通用公司珍視每個員工， 每個創(chuàng)意，珍視每個員工的貢獻，才有日后的巨大成功。

相形之下，接管新飛后豐隆集團派出的管理層與中方員工格格不入，對他們?nèi)狈ψ銐虻淖鹬兀瑵M腦子雇傭觀念，甚至公開傲慢地蔑視他們，大量關鍵人員出走流失是必然的。就這一點而言，豐隆集團其實并沒有當初河南方面引進他們的外資時設想的那樣富有現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗。

哈佛大學弗雷德里克·謝勒教授曾經(jīng)對過去100年內(nèi)的公司并購案進行統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)近70%的企業(yè)并購沒有達到預期的目標，并購方的短視、盲目和過度自信是并購失敗的重要原因。豐隆集團入主新飛，在歷史統(tǒng)計資料中又增加了一個類似的跨國并購失敗案例。而失敗的案例足以讓業(yè)者充分吸取教訓，在企業(yè)并購中不再讓相關各方損失慘重。