李維安

2017年7月，國(guó)務(wù)院發(fā)布了《中央企業(yè)公司制改制工作實(shí)施方案》，要求在2017年底前國(guó)資委監(jiān)管的央企全部完成改制（不含中央金融、文化企業(yè)）。國(guó)務(wù)院國(guó)資委發(fā)布信息顯示，2017年以來(lái)國(guó)企改革重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題陸續(xù)取得突破，其中公司制改制全面提速，中央企業(yè)集團(tuán)層面公司制改制方案已全部批復(fù)完畢，各省級(jí)國(guó)資委出資企業(yè)改制面達(dá)到95.8%。這標(biāo)志著國(guó)資委監(jiān)管的全部央企將全面進(jìn)入公司時(shí)代。從“企業(yè)”到“公司”的歷史性轉(zhuǎn)變，再次完證了深化國(guó)企改革的根本目標(biāo)在于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)從企業(yè)治理模式向公司治理模式的轉(zhuǎn)型，以加快形成有效的治理機(jī)制和靈活的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制。

深化國(guó)企改革總邏輯：從行政型治理向經(jīng)濟(jì)型治理轉(zhuǎn)變

全民所有制企業(yè)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)形態(tài)，企業(yè)受到政府的直接管理，行政型治理是其典型的治理模式，該模式的三大內(nèi)涵是資源配置行政化、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)行政化和高管任免行政化。行政型治理下公司治理行為的行政化問(wèn)題嚴(yán)重，突出表現(xiàn)為“內(nèi)部治理外部化、外部治理內(nèi)部化”，即本來(lái)應(yīng)該由內(nèi)部治理履行的決策職能，如薪酬制定、股權(quán)激勵(lì)等卻由外部治理主體決定；而外部治理的很多職能，如“企業(yè)辦社會(huì)”職能，卻由內(nèi)部治理承擔(dān)。而作為現(xiàn)代企業(yè)制度的公司則需要市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的經(jīng)濟(jì)型治理與之匹配，需要市場(chǎng)化配置資源、經(jīng)濟(jì)化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在厘清政府與市場(chǎng)邊界的前提下完善公司的內(nèi)外部治理機(jī)制，并實(shí)現(xiàn)由“權(quán)力制衡”向“決策科學(xué)”的轉(zhuǎn)變。

中國(guó)企業(yè)改革的核心在于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，必然要求由政府計(jì)劃管控下的行政型治理向以市場(chǎng)機(jī)制為主的經(jīng)濟(jì)型治理轉(zhuǎn)型。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“低效率”、“預(yù)算軟約束”、“吃大鍋飯”等曾是貼在國(guó)企身上的標(biāo)簽；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革導(dǎo)入后的一段時(shí)期內(nèi)，行政干預(yù)過(guò)重、經(jīng)營(yíng)活力不足等仍導(dǎo)致大量國(guó)企長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，至上世紀(jì)末1.68萬(wàn)家國(guó)有大中型企業(yè)中嚴(yán)重虧損的竟有0.66萬(wàn)家，以至于要通過(guò)“三年脫困”這樣“壯士斷腕”的方式來(lái)渡過(guò)難關(guān)。

深化國(guó)企改革突破口：發(fā)展混合所有制

積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)是黨的十八屆三中全會(huì)在國(guó)資改革領(lǐng)域的一大亮點(diǎn)?；旌纤兄撇皇切略掝}，十五大報(bào)告便首次提出“混合所有制”的概念，時(shí)隔十六年，混合所有制卻再次引起熱議，是因?yàn)閲?guó)企改革已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)，而混合所有制有望成為深化國(guó)企改革的突破口。我們認(rèn)為，發(fā)展混合所有制在治理改革中的作用在于，以國(guó)資吸收民資的經(jīng)濟(jì)型治理活力，促實(shí)現(xiàn)行政型治理向經(jīng)濟(jì)型治理轉(zhuǎn)變：

首先，解決國(guó)企治理的“內(nèi)部治理外部化、外部治理內(nèi)部化”困境，需要引入混合所有制。目前國(guó)有企業(yè)很多治理結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制雖然已經(jīng)建立起來(lái)，但公司治理行為的行政化問(wèn)題嚴(yán)重，使得“形似而神不似”的現(xiàn)象十分嚴(yán)重。而國(guó)企改革中引入混合所有制，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本與民營(yíng)資本等非國(guó)有資本交叉持股、相互融合，可以將國(guó)有資本的資本優(yōu)勢(shì)與民營(yíng)資本的靈活市場(chǎng)機(jī)制優(yōu)勢(shì)合二為一，從而產(chǎn)生“1+1>2”的治理效果。

其次，只有將混合所有制改革推進(jìn)到集團(tuán)層面，才能取得真正的效果。如果集團(tuán)公司的下屬公司積極推進(jìn)混合所有制，而集團(tuán)公司卻“新瓶裝舊酒”，國(guó)企改革也難以取得顯著成效。

再者，要平等保護(hù)混改企業(yè)各類(lèi)股東的利益?，F(xiàn)代企業(yè)制度只要不存在所有權(quán)歧視，天然就是混合所有制，因此關(guān)鍵要看混合所有制里邊“裝什么藥”，如允許民營(yíng)控股到什么程度、是否能使其獲得相應(yīng)的權(quán)益。當(dāng)前國(guó)企分類(lèi)改革已經(jīng)基本確定，商業(yè)類(lèi)國(guó)企應(yīng)該首先探索推進(jìn)混合所有制。在混合所有制企業(yè)的股權(quán)配置方面，商業(yè)類(lèi)國(guó)企可以參股或相對(duì)控股，公益類(lèi)國(guó)企可以先絕對(duì)控股。在明確國(guó)資與民資的持股比后，就要在經(jīng)濟(jì)型治理的框架下進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作，而不僅僅只是行政型治理的“一家獨(dú)大”；當(dāng)然，國(guó)家可以根據(jù)行業(yè)重要性，采取“金股”等制度保障戰(zhàn)略安全，但更要讓各利益主體按照相關(guān)法律法規(guī)和公司章程，在董事會(huì)進(jìn)行公平公開(kāi)的博弈，維護(hù)各自權(quán)益。

深化國(guó)企改革關(guān)鍵：完善董事會(huì)治理

在理順國(guó)企股權(quán)配置后，下一步改革的關(guān)鍵便是董事會(huì)治理，進(jìn)一步推進(jìn)行政型治理向經(jīng)濟(jì)型治理的轉(zhuǎn)變。

在中國(guó)上市公司董事會(huì)治理水平方面，中國(guó)公司治理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中的董事會(huì)治理維度，從董事權(quán)利與義務(wù)、董事會(huì)運(yùn)作效率、董事會(huì)組織結(jié)構(gòu)、董事薪酬、獨(dú)立董事制度等五個(gè)主因素以及約25個(gè)子因素對(duì)其進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。從2011至2017年的治理評(píng)價(jià)結(jié)果看，民營(yíng)控股上市公司的董事會(huì)治理質(zhì)量已連續(xù)七年超過(guò)國(guó)有控股上市公司。其中，國(guó)企董事會(huì)治理在董事會(huì)運(yùn)作效率、組織結(jié)構(gòu)等方面一直好于民企，反映出國(guó)企在整體合規(guī)性方面更好；而民企在董事權(quán)利與義務(wù)、董事薪酬等方面一直好于國(guó)企，反映出民企在激發(fā)董事參與董事會(huì)運(yùn)作方面更好。由此可以看出進(jìn)一步完善國(guó)企董事會(huì)治理主要在于：首先是行政放權(quán)與授權(quán)，以實(shí)現(xiàn)董事會(huì)的決策與監(jiān)督職能，當(dāng)下國(guó)企董事會(huì)在薪酬激勵(lì)政策制定、重大經(jīng)營(yíng)決策等方面受到的行政型治理約束還較大，尚不能完全發(fā)揮經(jīng)濟(jì)型治理下給予其的角色和作用，需要讓多元利益主體在董事會(huì)中進(jìn)行平等博弈；其次是理順治理流程，讓治理機(jī)制流暢運(yùn)轉(zhuǎn)，例如在董事會(huì)已建立專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的情況下，重大決策應(yīng)經(jīng)由董事會(huì)相關(guān)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)、董事會(huì)再到股東大會(huì)的順序進(jìn)行，即遵循“自下而上”的治理流程；最后是提升董事的履職能力，合理化董事的薪酬激勵(lì)，建立完善董事績(jī)效的考評(píng)問(wèn)責(zé)制度，并通過(guò)外部的市場(chǎng)聲譽(yù)機(jī)制加以補(bǔ)充。

國(guó)企治理能力提升：外部治理從“演習(xí)”到“實(shí)戰(zhàn)”

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)公司治理水平的提升一直受制于相對(duì)滯后的外部治理，依靠行政力量而忽視市場(chǎng)和法治的思維慣性，使得政府與企業(yè)的行為方式還習(xí)慣和受制于“行政型治理”的路徑依賴(lài)。

近年來(lái)控制權(quán)爭(zhēng)奪的治理事件頻發(fā)，但無(wú)論是民企與國(guó)企間的外部并購(gòu)，還是民企內(nèi)部股東爭(zhēng)奪控制權(quán)等，在事件初期尚在市場(chǎng)框架下進(jìn)行較量、精彩紛呈，但到事件后期各參與主體就多尋求非市場(chǎng)力量介入，使得企業(yè)經(jīng)濟(jì)型治理能力并未得到真正的鍛煉。各類(lèi)“不找市場(chǎng)找市長(zhǎng)”的行為背后，折射出的是政府權(quán)力的邊界管控、法治建設(shè)和市場(chǎng)力量培育在當(dāng)下外部治理中的缺失，需要我們?cè)谏罨母镏羞M(jìn)一步強(qiáng)化從行政型向經(jīng)濟(jì)型治理理念的轉(zhuǎn)變。

公司治理需要良好的外部治理作為依托，而該環(huán)境必須是市場(chǎng)化、法治化的。公司是有著營(yíng)利性目標(biāo)、按照自身邏輯、在法治化的市場(chǎng)中運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)組織，需要經(jīng)濟(jì)型治理加以匹配，政府、資本市場(chǎng)、債權(quán)人等外部治理的重要主體在參與公司的治理時(shí)，也要遵循經(jīng)濟(jì)型治理的邏輯和規(guī)則。具體而言：首先，政府要摒棄計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下經(jīng)濟(jì)行為只是行政干預(yù)“演習(xí)”的做法，將企業(yè)真正推向市場(chǎng)，去接受“實(shí)戰(zhàn)”考驗(yàn)，實(shí)施市場(chǎng)化的并購(gòu)、控制權(quán)爭(zhēng)奪、股東訴訟等治理較量，讓治理行為在市場(chǎng)的“陽(yáng)光”下而非行政的“黑箱”中進(jìn)行；其次，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是法治經(jīng)濟(jì)，治理主體都要樹(shù)立法治思維，在依法治國(guó)、依法治企框架下尋求經(jīng)濟(jì)型治理的辦法，進(jìn)行“實(shí)戰(zhàn)”時(shí)也必須具有合規(guī)意識(shí)；最后，外部治理更需要敬畏市場(chǎng)力量、按照市場(chǎng)規(guī)律實(shí)施，尊重市場(chǎng)的多元治理主體，保障其在市場(chǎng)中公平、公開(kāi)地博弈，才能真正發(fā)揮市場(chǎng)在資源配置中的決定性作用。

深化國(guó)企改革保障：導(dǎo)入分類(lèi)治理并配套治理改革

從中國(guó)治理改革的時(shí)間序列看，公司治理改革是先行者。中國(guó)改革的路徑，是依次建立現(xiàn)代企業(yè)制度、現(xiàn)代政府制度、現(xiàn)代社會(huì)制度、現(xiàn)代國(guó)家制度，相應(yīng)的則是先公司治理，再政府治理、社會(huì)治理和國(guó)家治理；從改革的結(jié)構(gòu)看，公司治理、政府治理、社會(huì)治理作為國(guó)家治理體系的重要內(nèi)容，是相互影響和相互依存的。當(dāng)前國(guó)家治理體系中存在的重要問(wèn)題便是各類(lèi)組織治理模式的套用及治理改革的不匹配，因此為保障深化公司治理改革、進(jìn)而完善國(guó)家治理體系，導(dǎo)入分類(lèi)治理并配套治理改革顯得極為重要。

不同類(lèi)型組織的功能、定位和職責(zé)有所不同，有著自身的特點(diǎn)和規(guī)律，這就要求所采取的治理方式、搭建的治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建的治理機(jī)制等應(yīng)符合組織自身的治理邏輯和規(guī)律。分類(lèi)治理改革就是要用公司治理的辦法、政府治理的辦法和社會(huì)組織治理的辦法分別治理公司、政府和社會(huì)組織。具體而言，政府治理要從控制型向服務(wù)型轉(zhuǎn)型。公司治理要從行政型向經(jīng)濟(jì)型轉(zhuǎn)型。社會(huì)組織治理要從行政型向社會(huì)型轉(zhuǎn)型。

對(duì)各類(lèi)組織治理模式的認(rèn)識(shí)不清、治理改革的“時(shí)差”，使得當(dāng)前治理改革不匹配現(xiàn)象嚴(yán)重。首先，在政府治理改革與公司治理改革的不匹配方面，突出表現(xiàn)為政府與市場(chǎng)的邊界不清、公司治理需求與政府職能履行不明。其次，在社會(huì)組織治理改革與公司治理改革、政府治理改革的不匹配方面，突出表現(xiàn)為社會(huì)組織發(fā)育不健全、職能定位不清晰。