在壹藥網(wǎng)上市之后，整個醫(yī)藥電商的市場已經(jīng)到了一個轉(zhuǎn)折的關(guān)頭。

自從2014年以來，醫(yī)藥電商幾經(jīng)起落，特別是在2017年的處方藥嚴(yán)禁網(wǎng)售的新規(guī)出臺后，醫(yī)藥電商的前景越發(fā)暗淡。從壹藥網(wǎng)的上市可以看出，直接面向個人的藥品銷售增長雖然較快，但受制于流量的昂貴和市場的同質(zhì)化競爭，營銷成本高昂，虧損極為嚴(yán)重。這迫使壹藥網(wǎng)不得不轉(zhuǎn)向B2B的業(yè)務(wù)，但B2B模式雖然成本可控，但利潤極低。而且隨著線下藥店的大規(guī)模合并，未來的市場需求將總體萎縮，市場前景較弱。

要理解醫(yī)藥電商的困境，還是要回到中國醫(yī)療體制的現(xiàn)狀上來。在“以藥養(yǎng)醫(yī)”的體系下，藥品是醫(yī)院的巨大收入來源，因此醫(yī)院而非零售渠道才是藥品的主要銷售渠道。在處方外流較為困難的市場環(huán)境下，藥品零售本身的市場份額就較小。另一方面，中國線下藥店密集而且完備，使得用戶需求在線下能即刻被滿足。醫(yī)藥電商需要較長時間的配送，無法滿足感冒發(fā)燒等小病需求的即刻性，而并沒有急迫需求的往往是慢病用藥，這類藥品大都是處方藥，很難從醫(yī)院流出。

處方藥的銷售模式限制了醫(yī)藥電商做大的可能性。表面來看，只要把非處方藥的渠道鋪設(shè)好就能為處方藥未來的零售做好承接，誰占據(jù)了流量的入口就占據(jù)了未來發(fā)展的先機(jī)。但處方藥和非處方藥其實是兩個完全不同的銷售模式，與非處方藥不同，處方藥銷售的核心是獲取處方，在沒有處方的前提下，再大的流量入口也沒有意義。

目前中國主要的處方藥銷售集中在醫(yī)院內(nèi)，由于不同省份和不同醫(yī)院的采購需求極為不同，市場事實上非常分散。而且，在“以藥養(yǎng)醫(yī)”的行業(yè)特征沒有徹底消失前，醫(yī)院的處方外流的可能性并不大。目前處方藥零售做的好的主要是與醫(yī)院有著良好關(guān)系的藥店，這都屬于資源拓展，很難成為一種商業(yè)模式。

因此，目前市場上所有的B2C或O2O模式都是以互聯(lián)網(wǎng)高補(bǔ)貼沖流量的模式來運作，在短期內(nèi)都獲得了一定的營收快速增長。但藥品與其他產(chǎn)品不同，用戶的目的性非常明確，很難會通過爆款來帶動其他產(chǎn)品的銷售，即使通過計生用品和保健品來帶動，也無法與大型的電商巨頭抗衡。由于中國藥店可及性強(qiáng)，一旦費用的補(bǔ)貼不存在，用戶的需求就像潮水一樣退去，不再回頭。如此，市場就陷入了死結(jié)，不補(bǔ)貼就不能擴(kuò)大規(guī)模，擴(kuò)大規(guī)模就只能巨額虧損，盈利遙遙無期。

在這樣的市場背景下，醫(yī)藥電商面臨一個較強(qiáng)的悖論：如果要獲得有質(zhì)量的發(fā)展，就必須從醫(yī)院獲得難以流出的處方，而如果要發(fā)展非處方業(yè)務(wù)，高額虧損導(dǎo)致業(yè)務(wù)模式無法持續(xù)，而且在多個層面還不如線下藥店更有競爭力。因此，醫(yī)藥電商很難滿足市場預(yù)期，只能依靠非藥品業(yè)務(wù)來沖量，未來的增長面臨較大的瓶頸。而B2B業(yè)務(wù)表面看來是能獲得一定體量并減少虧損，但隨著大型藥店的并購日益激烈，小型藥店的數(shù)目日益減少，需求在未來也將降低，這樣一個市場從長期看將是日漸萎縮的。

為了保證自身的發(fā)展，也為了獲取營收，醫(yī)藥電商不得不向線下轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，政策對于第三方平臺的限制也逼迫了醫(yī)藥電商向線下轉(zhuǎn)型，但這只是一個表面的原因，內(nèi)在的動力還是來自醫(yī)藥電商自身面臨的困境。

不過，與原來的輕模式相比，醫(yī)藥電商進(jìn)入線下就不得不遵從線下藥店的運營模式。由于中國零售藥店始終無法大規(guī)模獲取處方藥市場份額，這導(dǎo)致藥店整體的經(jīng)濟(jì)效益過低，單店營收增長乏力。而且，單店覆蓋的地域有限，在低收益的前提下難以獲得很大的數(shù)量增長。線下的擴(kuò)張主要基于新開和并購來完成，這與線上希望快速吸取跨地域的用戶，從而實現(xiàn)爆發(fā)式增長是完全不同的模式。因此，線下藥店的增長相對緩慢很多，無法再以原先的故事來獲取資本的青睞。

當(dāng)然，線下的快速擴(kuò)張依然是可能的，這主要是通過大規(guī)模的資本并購來建立區(qū)域性的連鎖，從而實現(xiàn)資產(chǎn)的全面整合。但并購式擴(kuò)張考驗的是管理和整合的能力，而非互聯(lián)網(wǎng)公司擅長的直接面向個人的市場推廣和客戶獲取能力，這是完全不同的市場推動力，更適合于原先擁有藥店強(qiáng)運營的管理層來操作，而非互聯(lián)網(wǎng)公司的運營人才來操作。

從總體上來看，醫(yī)藥電商進(jìn)入線下也意味著其整體將淪為線下的附庸，難以獲得獨立發(fā)展的空間。目前的落地開藥店的模式不可持續(xù)，未來的出路有幾條：第一，全面轉(zhuǎn)型，大規(guī)模地并購藥店來擴(kuò)大線下的規(guī)模并做大營收。第二，等待政策的機(jī)會和處方外流的市場空間。第三，堅持發(fā)展醫(yī)藥電商，以O(shè)2O為支撐，等待市場機(jī)會。第一條道路是主動出擊，無論醫(yī)藥電商能否獲得發(fā)展，都能獲得自身的發(fā)展。而第二第三條道路則受制于政策和市場的發(fā)展，屬于“等風(fēng)來”的模式，需要長期的戰(zhàn)略堅守。不過即使第一條道路走通，醫(yī)藥電商也無法成為市場的主流模式。不過轉(zhuǎn)型成功的公司由于帶有線上發(fā)展的經(jīng)驗，可以有效推動信息化變革，為新型的藥品零售模式探路。